Markov M.A.,
økonom, bank
analytiker, sosiolog

Nylig har ordet "budsjettering" blitt veldig ofte brukt i det russiske forretningsmiljøet. Det er mange selskaper som hevder at de aktivt bruker budsjetteringsteknologi i sitt styringssystem.

Likevel, hos mange russiske foretak, inkludert kommersielle banker, er det ingen budsjettering som sådan. Mer presist, det fungerer ikke eller fungerer ikke med full kapasitet, og bare på kort sikt, og sjeldnere på mellomlang sikt. Ja, det er individuelle elementer ved budsjettering, men få selskaper kan skryte av et integrert budsjetteringssystem, inkludert kommersielle banker.

For det formål å definere nøkkelbegrepene i systemet og selve budsjetteringsprosessen, er utarbeidelsen av denne artikkelserien rettet. Temaet virker enda mer interessant på bakgrunn av en ustabil økonomisk situasjon, når det er viktigere enn noen gang å kutte kostnader og søke etter alternative inntektskilder.

I moderne økonomi er det vanlig å snakke om tre standard økonomiske budsjetter, som
inneholde oppsummerende informasjon om selskapets finansielle og økonomiske tilstand: budsjett for inntekter og utgifter (BDR), kontantstrømbudsjett (CBDS) og budsjett på balansen (BBL). Det må sies med en gang at disse begrepene ikke er generelt anerkjent. Noen selskaper kaller for eksempel BDR for resultatbudsjett, resultatbudsjett osv. BDDS kan kalles kontantbudsjett, Cash Flow-budsjett osv. BBL kan kalles prognosebalanse, budsjett for eiendeler og gjeld osv.

I realiteten spiller det selvsagt ingen rolle hva disse tre økonomiske budsjettene heter. Samtidig er det viktig å merke seg at budsjetteringssystemet og selve budsjettprosessen i en forretningsbank er noe annerledes enn budsjettplanleggingssystemene i en kommersiell (ikke-bank) virksomhet. En viss rolle spilles også av det faktum at nøkkelbetydning i forretningsbanker som regel ikke er gitt til regnskap, men til ledelsesrapporteringsformer, hvorav de fleste er utviklet under hensyntagen til spesifikke funksjoner til en bestemt bank og ønsker fra ledelsen i kredittinstitusjonen. Budsjettplanlegging i banker bør tilnærmes tilsvarende, og følgende typiske budsjettskjemaer for banker kan identifiseres:
1) budsjetter for inntekter og utgifter (budsjetter for administrative og administrative arbeider, ID og CV);
2) balansebudsjett (budsjett over eiendeler og gjeld).

Samtidig, som nevnt ovenfor, er nøkkelrollen tildelt ledelsen fremfor regnskapet. Det skal også bemerkes at i Russland har temaet budsjettering som et verktøy for å administrere de økonomiske aktivitetene til en bedrift ikke blitt mye studert og er dårlig dekket både i pedagogisk litteratur om teori om finans og i verk publisert på sidene til magasiner. og aviser og i andre medier. De mest interessante verkene finnes bare i en smal krets av oversatte publikasjoner og på spesialiserte seminarer. Generelt er økonomisk analyse av bankaktiviteter når det gjelder å opprettholde budsjettmessig og finansiell disiplin en av de mest interessante spørsmålene innen utarbeidelse av ledelse og finansiell rapportering i banker. Det er også viktig at vi midlertidig ekskluderer de tekniske egenskapene ved å opprettholde budsjettmessig og finansiell disiplin i kredittinstitusjoner fra diskusjonens omfang, vil stole på den tekniske og økonomiske (ikke-regnskapsmessige) komponenten av "vedlikeholde og kontrollere budsjetter" og analysen av den. Dette skyldes spesielt det faktum at konseptet "budsjett" som praktisk talt brukes i moderne russiske banker (og ikke bare) er smalere. De fleste ledere opererer med dette konseptet i forhold til et dokument som kvantitativt danner en plan for inntekter og utgifter for kalenderåret. For å oppsummere meningene til russiske og vestlige eksperter, vil vi i dette arbeidet bruke følgende definisjon av konseptet "budsjett" - dette er et formalisert uttrykk for kostnadene og effekten av totalen av godkjente planleggingsbeslutninger for selskapet som helhet og i sammenheng med individuelle divisjoner og aktivitetssegmenter. Et budsjett kan ikke eksistere uten en plan, på samme måte som form ikke kan eksistere uten innhold. På den annen side kan planlegging i et foretak gjennomføres uten å utarbeide et konsolidert budsjett, for eksempel utvikling av målindikatorer for individuelle divisjoner og for individuelle segmenter av produksjonen og den økonomiske syklusen, uten "ende-til-ende"-dekning av virksomheten. Fra et praktisk synspunkt er budsjettet således et dokument med tall, inkludert, i varierende grad av aggregering, inntekter, utgifter og følgelig anslått fortjeneste. "Budsjettering" kan i dette tilfellet defineres som et bankstyringssystem gjennom konstruksjon og gjennomføring av sammenhengende budsjetter, som reflekterer i kvantitative og monetære termer de kontrollerte aspektene ved aktivitetene til en egen divisjon eller hele banken som helhet. Budsjettering er en integrert del av den økonomiske planleggingsprosessen, siden sistnevnte inkluderer, i tillegg til budsjettering, spesifikke aktiviteter rettet mot å nå nåværende eller strategiske mål og et bredere spekter av indikatorer som er nødvendige for å analysere og overvåke aktivitetene til en bank eller en egen avdeling. . Dermed inkluderer den økonomiske planen, i tillegg til inntekter og utgifter, vanligvis volumetriske og kvantitative indikatorer, for eksempel volumet av utstedte lån, antall tiltrukket innskudd, størrelsen og sammensetningen av utstedelsen av bankkort, etc.

Ved å generalisere hovedmodellene for budsjettdannelse så mye som mulig, fremhever vi følgende:
"top-down" - nøkkeldata om det planlagte kostnadsnivået for hele organisasjonen dannes på toppledernivå, under hensyntagen til taktiske og strategiske mål; «nedenfra og opp» – nøkkelkostnadsdata genereres i sammenheng med hver strukturell enhet på nivå med ledere på lavere nivå og overføres til overordnet organisasjon; "kombinert" - basert på nøkkelfunksjonene til modellene ovenfor.

Gjeldende utgiftsbudsjett (ACB)– Dette er et internt dokument som fastsetter maksimalt tillatte beløp på løpende utgifter for planperioden.

Budsjett for investeringsaktiviteter– dette er et internt dokument som fastsetter maksimalt tillatt beløp for bankutgifter for gjennomføring av investeringsprosjekter som en del av en eller flere planleggingsperioder.

Kapitalbudsjett– Dette er et internt dokument som fastsetter maksimalt tillatte investeringsbeløp for planperioden.

Åpningsbudsjett- Dette er et internt dokument som fastsetter maksimalt tillatte beløp for både kapitalinvesteringsbudsjettet og det nåværende utgiftsbudsjettet, planlagt i den innledende fasen av å opprette et foretak eller en ny strukturell enhet. Åpningsbudsjettet skal sikre full introduksjon av den nye strukturelle enheten i arbeidsprosessen til hele organisasjonen og være minimalt tilstrekkelig for den nyopprettede enhetens funksjon. Som regel brukes det ved utvikling av den økonomiske delen av en mulighetsstudie for åpning av nye filialer, tilleggskontorer osv. Det kan forstås på samme måte som et innovasjonsbudsjett.

Sparer penger– en positiv saldo av midler for en spesifikk utgiftspost basert på resultatene av budsjettgjennomføringen i tidligere rapporteringsperioder. Kan brukes til å dekke uforutsette utgifter i inneværende periode dersom en alternativ innsamlingskilde ikke blir funnet.

Finansiell regnskapssenter(FFU) er en regnskapsenhet i en økonomisk struktur som har en personlig ansvarlig leder. DFU kalles også et ansvarssenter (RC). DFIer klassifiseres etter deres forhold til inntekts- og utgiftssiden av bankens budsjett. Den mest generelle klassifiseringen er inndelingen av finansinstitusjoner i resultatenheter og kostnadssteder.

Profitt senter(CP) er en strukturell inndeling av en bank (eller et sett med deler av divisjoner eller en gruppe av divisjoner), hvis hovedoppgave er å generere inntekter fra tredjeparter eller tiltrekke ressurser.

Kostnadssted(CP) er en strukturell inndeling av en bank (eller et sett med deler av divisjoner eller en gruppe av divisjoner), som som regel gir støtte, styring og vedlikehold av driften av profittsentre og ikke direkte genererer inntekter.

Forretningsretning– gruppering av resultatenheter og kostnadssteder etter prinsippet om full tilhørighet til en eller annen intern selvbærende virksomhet. Hvert forretningsområde er tildelt en kurator blant bankens toppledere.

Infrastruktursenter– en gruppering av kostnadssteder som utfører lignende funksjoner, for eksempel støtte eller ledelse.

Deretter, for å få den mest generelle ideen om dannelsen av utgiftsbudsjetter i en forretningsbank og tatt i betraktning den høye effektiviteten til illustrative materialer, foreslår jeg å vurdere trinnvis prosedyren for å koordinere og danne filialbudsjetter i form av et grafisk diagram (fig. 1) ved å bruke eksempelet på en stor bank ("kombinert" modell).

1. Så den første dannelsen av budsjetter for løpende utgifter og kapitalinvesteringer begynner på bankfilialnivå: hver strukturell enhet basert på data fra i fjor (og spesielt fjerde kvartal), samt å ta hensyn til informasjon om eksisterende kontrakter og mål mottatt fra moderorganisasjonen og topp - bankledelsen, legger frem et utkast til budsjett for godkjenning til regnskapssjef og direktør (nestleder, fungerende direktør) i filialen, hver i sin del. Administrerende direktør, regnskapssjef og filialdirektør samler de mottatte dataene i henhold til budsjettskjemaer godkjent av bankens interne reguleringsdokumenter, hvoretter de foretar en første vurdering av rasjonaliteten og "adekvheten" i budsjetteringen.

2. Etter at filialledelsen har utarbeidet det første utkastet til utgiftsbudsjettene, vil den, sammen med vedlagte mulighetsstudie, inkludert en detaljert fordeling av kostnadsstrukturen, opplysninger om de foreløpige resultatene av gjennomføringen av budsjettene for løpende utgifter og kapital. investeringer for året før det planlagte, som indikerer årsakene som førte til manglende oppfyllelse av de planlagte volumbevilgningene, sender det til det tilsynsførende regiondirektoratet. Ansvarlige ansatte i regiondirektoratet analyserer på sin side de innsendte budsjettutkastene og foretar om nødvendig nødvendige avklaringer og justeringer, og varsler underordnede grener om dem. Etter at budsjettene til filialene er sendt til de regionale direktoratene, sendes budsjettutkastene med en pakke med nødvendige dokumenter og vedlagte økonomiske begrunnelser direkte til budsjett- og finansavdelingen til banken (BFD).

3. Dette stadiet er sentralt i prosessen med å gjennomgå og bli enige om utkast til budsjetter for bankens filialer og bankens generelle aksjeselskap, siden det er på dette stadiet at BFD vurderer tilstrekkeligheten av de fastsatte budsjettplanene, effektiviteten av arbeidet med bankens strukturelle divisjoner, og om nødvendig omfordeling av utgifts-/inntektsposter utføres mellom kostnadssteder (prissteder), verifiseres dataene til de innsendte budsjettutkastene med databasen over forretningskontrakter, på grunnlag av hvilke de fleste utgiftsposter er direkte planlagt. I praksis er det mulig at denne funksjonen for enkelte grener utføres direkte av det overordnede regiondirektoratet, dog med godkjenning fra BFD.

4. Dette stadiet følger jevnt fra det tredje og flyter inn i det femte. Essensen av dette stadiet er å koordinere budsjettutkast med lederne for funksjonelle (les - forretnings) områder (heretter - BN), med hver i det tilsvarende utgiftsområde. BN-ledere vurderer rasjonaliteten i innsendte budsjettforslag på sine områder og foretar ved behov justeringer med obligatorisk melding om dette til BN. Etter å ha fullført denne inspeksjonen signerer lederne av BN, i avtale med lederen for BN "Regionale direktorater og avdelinger" (konserndirektør), prosjektene og sender disse pakkene til visepresidenten som direkte fører tilsyn med budsjettprosessen og BFD.

6. Til slutt er den sjette etappen den siste. Senest fem dager (1) før start av planperioden sendes utkast til budsjett for utgifter og kapitalinvesteringer til filialer med visum fra direktøren for BFD og økonomisjefen i BN "Regionale direktorater og filialer" til godkjenning til visepresidenten med ansvar for budsjettprosessen. Deretter presenterer visepresidenten det avtalte utkast til budsjett for godkjenning av banksjefen senest den femte virkedagen i den første måneden i planperioden.

(1) Det er viktig å forstå at fristene som er satt her som et eksempel kan variere avhengig av størrelsen på selskapet og spesifikasjonene for å opprettholde budsjettmessig og økonomisk disiplin.

7. Hvis presidenten i banken av en eller annen grunn ikke signerer versjonene av de innsendte budsjettutkastene, gjentas syklusen avhengig av de videre instruksjonene fra lederen av kredittinstitusjonen.

Typiske nivåer av aggregering (les – budsjetter) i alle budsjettsystemer(1) er:
1) etter type (forstørret funksjonell - etter bruksområder);
2) element for element (funksjonell);
3) etter underpost (spesifikke utgifter er direkte angitt).

Som regel forblir essensen av budsjettnivåer typisk for alle kommersielle banker, bare prinsippet om å kompilere en budsjettklassifisering endres. Utpekingen av spesifikke budsjettnivåer i ulike organisasjoner skjer på ulike måter: noen steder er det digital kodifisering, andre er det bokstavkodifisering, sjeldnere er det blandet. Dessuten kan kodifiseringsformatet være ekstremt komplekst og økonomisk irrasjonelt både for bruk og forståelse (2).

Til syvende og sist, uavhengig av på hvilket nivå utgiftene avtales (som regel er dette omfordelinger som er nødvendige for å dekke utgiftsposter), fattes beslutningen om bruk av budsjettmidler av økonomidirektoratet, ledet av økonomidirektøren, med fullmakt av sjefen for organisasjonen (bankpresident, styreleder, direktør, leder, etc.) for å løse eventuelle økonomiske spørsmål til en kredittinstitusjon med førstesignatur og til slutt ansvarlig for bankens økonomiske resultater. Det er viktig at uten at en endelig positiv beslutning tas av de ovennevnte personene, kan det teoretisk ikke foretas noen handlinger angående bevegelse av budsjettmidler. Hvis spesifikke utgifter (eller inntekter) ikke er avtalt av økonomidirektøren, eksisterer de rett og slett ikke og vil ikke eksistere.

Typiske årsaker til manglende oppfyllelse av budsjettplaner for løpende utgifter eller kapitalinvesteringer er:
- uforutsette prisøkninger;
- behov for ytterligere kjøp;
- uventede endringer i skattesatser;
- elementær manglende overholdelse av organisasjonens budsjettmessige og økonomiske disiplin av de ansvarlige personene i organisasjonen (menneskelig faktor);
- uforutsette endringer i betingelsene for eksisterende forretningskontrakter og interne reguleringsdokumenter;
- ekstraordinære utgifter, tilbakeslag;
- tvungne uplanlagte utgifter forbundet med endringer i lovgivningen;
- andre faktorer (ustabil økonomisk og politisk situasjon i landet, regionen).

Med hensyn til ovenstående kan det sies at en godt konstruert finansiell struktur i banken lar deg effektivt administrere interne selvbærende "bedrifter" ved å bruke følgende teknologi:
1) gjennom et system med budsjetter for ansvarssentre for hver virksomhet

(1) En analogi kan trekkes selv med statsbudsjettsystemet (to-lag / tre-lag).
(2) Om prinsippene for å danne en budsjettklassifiser, les den tredje artikkelen i serien "Grunnleggende om budsjettering i en kommersiell bank."

2) retninger bestemmes av de planlagte indikatorene for deres aktiviteter;
3) etter utløpet av planleggingsperioden og under hensyntagen til den faktiske gjennomføringen av budsjetter, analyseres resultatene av arbeidet til hvert sentralsenter og dets bidrag til utviklingen av "virksomheten";
4) en sammenlignende vurdering av lønnsomheten til "bedrifter" utføres;
5) det tas beslutning om utvikling av de mest lønnsomme forretningsområdene.

For å oppsummere problemet som vurderes, foreslår jeg å fremheve hovedfordelene ved det implementerte budsjetteringssystemet i bedriften:

1. Den viktigste, etter vår mening, fordelen med budsjetteringssystemet er den fullstendige underordningen av alle økonomiske strømmer i organisasjonen til et enhetlig system for overvåking og kontroll av utgiftene til budsjettmidler. Dette har en betydelig innvirkning på å redusere organisasjonens risiko.
2. Godt konstruerte og såkalte "planlagte" budsjetter lar deg kontrollere og analysere arbeidet til selskapets strukturelle divisjoner når det gjelder å opprettholde budsjettmessig og økonomisk disiplin, og dermed tillate deg å identifisere mer effektive.
3. Indirekte knyttet til banken, men samtidig en ganske interessant fordel med å opprettholde et budsjetteringssystem i en bedrift, er at selve tilstedeværelsen av et "planlagt" budsjett er et effektivt middel for å bekjempe såkalte "kickbacks" (1 ), hvis eksistens imidlertid er ganske kontroversiell . Anskaffelsesbudsjetter er vanligvis satt opp for et år, delt opp i kortere taktiske perioder – måneder, kvartaler eller sjeldnere et halvt år. Følgelig kan ingen transaksjoner passere statskassen, over budsjett eller uten godkjenning. Og å gjøre justeringer av budsjettene for løpende utgifter utenom nødsituasjoner anses som dårlig praksis og snakker først og fremst om en svak planleggings- og analytisk avdeling i selskapet med alle de påfølgende konsekvenser.
4. Når du bruker en automatisert programvarepakke (automatisert budsjetteringssystem, for eksempel fra EGAR eller Sun Systems), kan vedlikehold, overvåking og analyse av budsjettgjennomføringen selv for en stor bedrift med flere grener utføres av et lite antall spesialister , som gjør det mulig å redusere kostnadene ved å betale ansatte og utstyr for tilleggsjobber til et minimum, uten å svekke nivået og kvaliteten på overvåking av organisasjonens økonomiske strømmer.

Litteratur
1. Amiridi Yu. Budsjettering og resultatstyring av bankvirksomheten: tre eksempler fra praksis // Banks and Technologies. – 2004. – Nr. 4.
2. Diskin I. Administrasjonsregnskap og budsjettering i en bank - et dyrt leketøy eller et presserende behov: [Elektronisk versjon]. – Tilgangsmodus: bankir.ru.

(1) Tilbakeføring er en spesiell teknikk for å tiltrekke kunder. I hovedsak er det en form for bonusgodtgjørelse til nøkkelpersoner innen innkjøpsvirksomhet når de oppnår eller potensielt oppnår gjensidig fordelaktige resultater. I vanlig språkbruk - en bestikkelse.

Også om dette temaet.

For tiden kan banksystemet i landet vårt klassifiseres som under utvikling. Det er preget av økt konkurranse, en utvidelse av utvalget av bankprodukter og tjenester, en økning i transaksjonsvolumet og en utvidelse av bankkontornettverk. Effektiviteten til bankvirksomhet under slike forhold avhenger i stor grad av bankstyringssystemet.

I mellomtiden er de eksisterende moderne problemene til banker, uttrykt i deres svake forretningsaktivitet sammenlignet med vestlige land, mangel på midler, etc., ofte forbundet med misforståelser eller uvitenhet om den viktigste komponenten i bankstyring - finansiell planlegging. Det lave nivået av finansiell planlegging av kommersielle banker er en av faktorene som hindrer utviklingen av bankvirksomhet.

Nylig har lederne for mange kommersielle banker blitt spesielt akutt møtt med spørsmål om finansiell planlegging for aktivitetene til banken som helhet og dens divisjoner, fastsettelse av kostnadene for banktjenester og finne interne overlevelsesreserver for kommersielle banker. I denne forbindelse øker rollen til finansiell planlegging innen bank, noe som innebærer innføring av et system for å vurdere ytelsen til ulike divisjoner av banken og individuelle områder av dens virksomhet.

Et styringsverktøy utviklet for å løse den eksisterende variasjonen av problemer for kommersielle banker ved å øke effektiviteten av finansiell planlegging og ledelse generelt er budsjettering. I tillegg er budsjettering for tiden et verktøy for å styrke kontrollen over ressursbruken, balansere kontantstrømmer, organisere en effektiv vurdering av virksomheten til en forretningsbank og utsiktene til visse forretningsområder, etc.

Budsjettering er et av de effektive styringsverktøyene, som, med en kompetent tilnærming til bruken, lar en forretningsbank mer effektivt tjene penger og administrere økonomiske strømmer.

Budsjettering lar ledere reagere rettidig og tilstrekkelig på endringer i eksterne og interne forhold og koordinere aktivitetene til en forretningsbank med dem

Budsjettering hjelper deg med å ta beslutninger mer effektivt, implementere disse beslutningene og overvåke implementeringen av dem. Det vil si at budsjetteringssystemet lar deg på forhånd estimere fremtidige resultater av beslutninger som må tas i dag.

Budsjettering som styringsverktøy er også bra fordi det dekker nesten alle områder av selskapets aktiviteter. Derfor, når et selskap aktivt bruker budsjetteringsteknologi, enten det ønsker det eller ikke, vil det fortsatt bli tvunget til å overvåke og evaluere hvor effektivt det er generelt og i alle dets funksjonelle aktivitetsområder, hvor effektivt selskapets divisjoner/grener fungerer. .

Budsjettering er basert på prinsippet om "ledelse av ansvarssentre", ifølge hvilket avdelingsledere og andre bedriftsansatte er ansvarlige for å planlegge og nå mål som er relatert til gjennomføringen av deres aktiviteter.

Et budsjett er en plan i økonomiske termer som dekker alle aspekter av en organisasjons aktiviteter, slik at man kan sammenligne kostnadene som påløper og resultatene oppnådd generelt og for individuelle perioder. Dette er hovedkilden til informasjon for å vurdere den fremtidige (spådde) økonomiske tilstanden til selskapet og korrigerende ledelsesbeslutninger.

Budsjettplanlegging er prosessen med å lage og gjennomføre et budsjett, som er et økonomisk, kvantifisert uttrykk for markedsførings- og produksjonsplanene som trengs for å nå bedriftens mål.

Følgelig blir budsjettering bindeleddet mellom strategisk ledelse, utført av toppledelsen, og operativ ledelse, implementert på lavere nivå.

Formålet med arbeidet er å studere essensen av budsjettering av virksomheten til en forretningsbank og retningen for å forbedre budsjettprosessen.

Som en del av dette målet settes følgende oppgaver:

Vurder det teoretiske grunnlaget for budsjettering som et system for økonomisk styring av et selskap.

Avslør funksjonene ved budsjettering i en kommersiell bank og vurdere aktivitetene til divisjonene ved å bruke eksemplet med Tolubay OJSC;

Arbeidet bruker vitenskapelige arbeider fra ledende forskere om økonomisk styring, spesielt økonomisk planlegging og budsjettering. Betydningen og nødvendigheten av å introdusere budsjettering som en finansiell planleggingsteknologi i bankstyringssystemet understrekes gjentatte ganger i arbeidet til slike forskere som er involvert i studiet av planleggingsproblemer som H. Vorstecher, E.Yu, N.N. Rumyantsev M.V., Sadvakasov K.K., Tilms R., Tyutyunnik A.V., Shirinskaya E.B. etc. Under studiet ble generell og spesialisert litteratur, utviklingen av ledende eksperter innen organisering av ledelse og løsning av praktiske problemer studert og oppsummert.

Strukturelt består oppgaven av en introduksjon, tre hovedkapitler, en konklusjon og en referanseliste.

Kapittel 1. Teoretisk grunnlag for budsjettering som et system for økonomistyring av en bedrift

1.1 Grunnleggende om budsjettering og dens plass i styringssystemet

I forhold med økende kompleksitet av økonomiske relasjoner, intens konkurranse og økende betydning av strategiske beslutninger, prosessene med å forutse selskapets posisjon i fremtiden, utvikle mål og implementering av dem. Dermed er på den ene siden budsjettering planlegging, og på den andre utfører den kontrollfunksjoner. Denne komplekse prosessen består av mange elementer.

Begreper og konsepter knyttet til budsjetteringsprosessen: budsjett, plan, estimat, tolkes annerledes i den innenlandske økonomiske litteraturen, noe som noen ganger fører til at betydningen av denne prosessen går tapt. Dermed blir konseptet budsjett ofte identifisert med planen for økonomisk aktivitet til organisasjonen for inneværende periode; ledelsesplanleggingsprosess - med budsjettering; organisasjonens forretningsplan - med et konsolidert budsjett, og produksjonskostnadsestimater, administrative og kommersielle utgifter - med budsjetter.

I praksis er en plan i innholdet et handlingsprogram (eller arbeid) som er planlagt for en bestemt tidsperiode, som indikerer mål, innhold, objekter, metoder, rekkefølge og tidsfrister for implementering.

En forretningsplan er følgelig en omfattende plan for utvikling av en organisasjon.

Estimat - en dokumentert plan for midler for finansiering av organisasjonens utgifter (estimat av produksjonskostnader, estimat av byggearbeid, etc.).

Budsjett er en økonomisk plan i økonomiske termer, et dokument som gir en kobling mellom en organisasjons utgifter og eksisterende (eller mulige) inntekter.

Utenlandske økonomer gjør ikke språklige skiller mellom begrepene som vurderes. De ser hovedforskjellen mellom et estimat og et budsjett ved at et estimat er et dokument (kalkyle) som inneholder informasjon for planlegging og analyse av regulerte kostnader på produksjonsnivå, og et budsjett (kalkyle) er på det økonomiske nivået til organisasjon. Til syvende og sist bør det erkjennes at til tross for alle forskjellene i rollen som utføres og beregningsmetodene, er budsjettet, planen og estimatet sammenkoblet av en enkelt budsjetteringsprosess.

Eksperter i utformingen av budsjettering innen selskap tilbyr entreprenøriell terminologi som er akseptert over hele verden som kjennetegner denne prosessen: budsjettering er på den ene siden prosessen med å utarbeide økonomiske planer og estimater, på den andre en styringsteknologi designet for å utvikle og forbedre den økonomiske gyldigheten av ledelsesbeslutninger.

Objektet for budsjettering er virksomhet (type eller felt av økonomisk aktivitet).

Budsjettering er økonomisk planlegging som dekker alle aspekter av en organisasjons aktiviteter, slik at alle påløpte utgifter og mottatte inntekter (resultater) kan samles i økonomiske termer for den kommende perioden. Disse inkluderer planlagte økonomiske estimater, anslåtte volumer av tiltrukket eksterne ressurser, etc. For eksempel i presentasjonen av V.V. Bocharov-budsjettering er prosessen med å utvikle og danne planlagte budsjetter som kombinerer planene til selskapets ledelse og først av alt produksjon, markedsføring og økonomiske planer.

Det finnes andre definisjoner av begrepet "økonomisk planlegging". Til tross for deres forskjeller, er det viktigste og definerende konseptet i alle de ovennevnte konseptene ideen om økonomisk planlegging som en type ledelsesaktivitet rettet mot å sette og realisere selskapets mål. I denne forbindelse kan vi konkludere med at økonomisk planlegging bestemmer fremtidige handlinger for dannelse og bruk av økonomiske ressurser.

Avhengig av periodene med økonomisk planlegging (planleggingsperioden er tidsperioden som økonomiplaner utarbeides og økonomiplaner gjennomføres), skilles det ut en budsjettperiode (varigheten av tidsintervallet som dekkes av budsjettet) for strategisk budsjettering, fra 3 til 10 år, for driftsbudsjettering – 1 år.

Anshin V.M., Tsarkov I.N., Yakovleva A.Yu. Budsjettering i et selskap: Moderne teknologier for setting og utvikling: Proc. godtgjørelse. – M.: Delo, 2007. – s.8

Kommersiell budsjettering/Bocharov V.V. – St. Petersburg: Peter, 2007. – s.257

1. Agapova, T.A. Budsjettering: lærebok / T.A. Agapova, - Moskva: Forlag "KnoRus", 2012. - 312 s.

2. Adamov, N.A. Budsjettering i en kommersiell organisasjon: lærebok / N.A. Adamov, - St. Petersburg: "Peter", 2014. - 136 s.

3. Aksenova, V.O. Budsjettering - teori og praksis: lærebok / L.S. Shakhovskaya, - Moskva: Forlag "KnoRus", 2015. - 396 s.

4. Burlakov, G.A. Budsjettering. Økonomi under streng kontroll: Bedriftskurs: lærebok / G.A. Burlakov, - Moskva: Forlag "M", 2014. - 92 s.

5. Burnov, G.N. Budsjettering: trinn for trinn. / G.N. Burnov, O.I. Kuznetsova. - Moskva: Forlag "UNITY-DANA", 2015. - 268 s.

6. Burtsev, V.V. Økonomistyring / V.V. Burtsev // Gjennom budsjettering til effektiv ledelse. - 2013. - Nr. 12, - S.33-35.

7. Vitkalova, A.P. Budsjettering og kostnadskontroll i organisasjonen. / A.P. Vitkalova, D.P. Miller. - Moskva: Forlag "Dashkov and Co", 2013. - 128 s.

8. Volkova, O.N. Budsjettering og økonomisk kontroll i kommersielle organisasjoner: lærebok / O.N. Volkova, - Moskva: Publishing House "Finance and Statistics", 2014. - 272 s.

9. Goremykin, V.A. Økonomiplan og virksomhetsbudsjett i forretningsplanlegging / V.A. Goremykin // Håndbok for økonomer. - 2015. - Nr. 12. - S. 14-22.

10. Ivanov, R.P. Budsjettering. Praktiske aspekter ved problemformulering / R. Ivanov // Problemer med teori og praksis for ledelse. - 2015. - Nr. 1. - S. 75-80.

11. Ivakhnik, D.A. Økonomidirektør / D.A. Ivakhnik // Velge det optimale budsjettet. - 2014. - Nr. 6. - S. 24.

12. Karpov, A.N. Automatisering av budsjettering og administrasjonsregnskap ved bruk av PC "Integral": lærebok / A.N. Karpov, - Moskva: Forlag "Resultat og kvalitet", - 2014. - 176 s.

13. Karpov, A.N. Budsjettering som styringsverktøy. Bok 1: lærebok / A.N. Karpov, - Moskva: Forlag "Resultat og kvalitet", 2015. - 400 s.

14. Karpov, A.N. Bedriftens budsjettkomité. Bok 7: lærebok / A.N. Karpov, - Moskva: Forlag "Resultat og kvalitet", 2015. - 208 s.

15. Karpov, A.N. Forskrifter for budsjetteringssystemet. Bok 2: lærebok / A.N. Karpov, - Moskva: Forlag "Resultat og kvalitet", 2014. - 472 s.

16. Karpov, A.N. Administrerende direktørs rolle i budsjettering. Bok 6: lærebok / A.N. Karpov, - Moskva: Forlag "Resultat og kvalitet", 2015. - 208 s.

17. Karpov, A.N. Økonomidirektoratets rolle i budsjettering. Bok 5: lærebok / A.N. Karpov, - Moskva: Forlag "Resultat og kvalitet", 2015. - 256 s.

18. Karpov, A.N. Teknologi for å sette opp budsjettering i en bedrift. Bok 8: lærebok / A.N. Karpov, - Moskva: Forlag "Resultat og kvalitet", 2014. - 336 s.

19. Karpov, A.N. Finansiell modell for budsjettering. Bok 3: lærebok / A.N. Karpov, - Moskva: Forlag "Resultat og kvalitet", 2015. - 528 s.

20. Karpov, A.N. Finansiell struktur i selskapet. Bok 4: lærebok / A.N. Karpov, - Moskva: Forlag "Resultat og kvalitet", 2013. - 352 s.

21. Kerimov, V.E. Kostnadsregnskap, beregning og budsjettering i visse bransjer i produksjonssfæren: lærebok / V.E. Kerimov, - Moskva: Forlag "Dashkov and Co", - 2013. - 476 s.

22. Krasova, O.S. Budsjettering og kostnadskontroll i en bedrift: lærebok / O.S. Krasova, - Moskva: Omega-L Publishing House, 2014. - 176 s.

23. Kuzmina, M.S. Kostnadsregnskap, kostnadsberegning og budsjettering i industrisektorer: lærebok / M.S. Kuzmina, - Moskva: KnoRus Publishing House, 2012. - 248 s.

24. Larionova, A.A. Budsjettering ved bedrifter i reiselivsnæringen / A.A. Larionova // Økonomistyring. - 2013. - Nr. 3. - s. 38-47.

25. Legotina, Yu.V. Bedriftsøkonomi: oppdrag og retningslinjer for praktisk opplæring / Yu.V. Legotina, - Chelyabinsk: SUSU Publishing House, 2015. - 31 s.

26. Rybakova, O.V. Ledelsesregnskap og budsjettering: lærebok / O.V. Rybakova, - Moskva: Forlag "RAGS", 2014. - 232 s.

27. Timashkova, N.A. Budsjett gjennom utøverens øyne / N.A. Timashkova // Science SUSU. Seksjoner av samfunns- og humanvitenskap: materialer fra den 62. vitenskapelige. konf. - Chelyabinsk: Forlag. SUSU-senteret, 2014. - T. 2. - S. 275-277.

28. Khrutsky, V.E. Intern budsjettering: lærebok / V.E. Khrutsky, T.V. Sizova, V.V. Gamayunov. - Moskva: Publishing House "Finance and Statistics", 2013. - 398 s.

29. Chausov, V. Budsjettering for bankaktiviteter / V. Chausov // Regnskap og banker. - 2014. - Nr. 11. - s. 22-25.

30. Shilonosova, N.V. Bedriftsøkonomi: oppgaver og retningslinjer for kursarbeid / N.V. Shilonosova, - Chelyabinsk: SUSU Publishing House, 2014. - 16 s.

31. Yusupova, S.Ya. Budsjettering i styringssystemet / S.Ya. Yusupova. // Regnskap. - 2014. - Nr. 8. - s. 59-63.

32. Budsjettering i en bedrift

33. Budsjettering

34. Økonomisk planlegging og utvikling av et bedriftsbudsjett

Læreboken gir en kort oppsummering av faget "Budsjettering" i samsvar med Federal State Education Standard 3+ HE, som fokuserer på en kompetansebasert tilnærming til studiet av økonomiske disipliner. Materialet presenteres i en tilgjengelig, visuell og kortfattet form ved hjelp av diagrammer, tabeller, grafer og formler. Læreboken inneholder: forelesningsnotater, referanseliste, prøvespørsmål, en ordliste og vedlegg.
Læreboken er beregnet på studenter og universitetsstudenter som studerer økonomiske disipliner. Det kan også være nyttig for lærere, avgangsstudenter og spesialister i deres praktiske aktiviteter.
Læreboken "Budsjettering" ble "gjennomgått og godkjent på et felles møte med avdelingene til Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Professional Education ved Nizhny Novgorod University of Architecture and Civil Engineering datert "" 2016, protokoll nr. Anbefalt for publisering som lærebok for studenter som studerer i følgende områder: 38.04.01 "Økonomi", 38.04.02 "Ledelse" og hovedfagsstudenter som studerer i områdene 38.06.01 "Økonomi".

Verdens praksis og plassering av budsjettering i bedriftsstyringssystemet.
I verdenspraksis betraktes budsjettering som et element av ledelse, fokusert på å administrere en kommersiell organisasjon (i monetære termer), og er en metodikk for planlegging, regnskap og kontroll av midler og økonomiske resultater. I forhold til den er altså treasury-funksjonen sekundær. . Erfaringene fra en rekke land på det kontinentale Europa og USA viser overbevisende konvergensen mellom nasjonale standarder og internasjonale standarder. Dette gjenspeiler den globale trenden i utviklingen av alle nasjonale markedsøkonomier på grunn av globaliseringen av makroøkonomiske prosesser. I kilder fra mange land er budsjettering nært knyttet til modeller for ledelsesregnskap og rapportering, inkludert: .

Den britisk-amerikansk-nederlandske modellen brukt av Storbritannia, USA og Nederland. I denne modellen er regnskapsføring av økonomisk aktivitet fokusert på informasjonsforespørsler fra investorer og kreditorer. Aksjeeiere er ofte skilt fra den operative ledelsen av selskaper.

Den kontinentale modellen praktiseres i Japan og i europeiske land (Frankrike, Tyskland, Sveits, Østerrike, Belgia, Italia, Danmark og i fransktalende afrikanske land (Algeria, Angola, Marokko, Senegal osv.) Virksomhet i disse landene er nært knyttet til banker krever derfor myndighetene obligatorisk publisering av rapporter. Alle regnskapsprosedyrer er konservative og lovregulert, mens skattespørsmål i samsvar med disse statenes økonomiske politikk er en prioritet her.

Last ned e-boken gratis i et praktisk format, se og les:
Last ned boken Budgeting, Kozhin V.A., Shagalova T.V., 2016 - fileskachat.com, rask og gratis nedlasting.

Last ned pdf
Nedenfor kan du kjøpe denne boken til den beste prisen med rabatt med levering i hele Russland.

Budsjettering. Kozhin V.A., Shagalova T.V. og så videre.

Novgorod: NNGASU, 201 6. - 2 45 s.

Læreboken gir en kort oppsummering av faget "Budsjettering" i samsvar med Federal State Education Standard 3+ HE, som fokuserer på en kompetansebasert tilnærming til studiet av økonomiske disipliner. Materialet presenteres i en tilgjengelig, visuell og kortfattet form ved hjelp av diagrammer, tabeller, grafer og formler. Læreboken inneholder: forelesningsnotater, referanseliste, prøvespørsmål, en ordliste og vedlegg. Læreboken er beregnet på studenter og universitetsstudenter som studerer økonomiske disipliner. Det kan også være nyttig for lærere, avgangsstudenter og spesialister i deres praktiske aktiviteter. Læreboken "Budsjettering" ble "gjennomgått og godkjent på et felles møte med avdelingene til Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Professional Education ved Nizhny Novgorod University of Architecture and Civil Engineering datert "" 2016, protokoll nr. Anbefalt for publisering som lærebok for studenter som studerer i følgende områder: 38.04.01 "Økonomi", 38.04.02 "Ledelse" og hovedfagsstudenter som studerer i områdene 38.06.01 "Økonomi".

Format: pdf

Størrelse: 6,1 MB

Nedlasting: Rghost

Innhold
Navn på seksjoner (moduler) Side.
Innledning 4
Del (modul) 1. Teoretisk grunnlag for budsjettering 6
Tema 1.1. Status for teoretisk forskning på budsjettering basert på materialer 6
litterære kilder
Tema 1.2. Verdens praksis og plassering av budsjettering i styringssystemet 9
bedriften
Tema 1.3. Forholdet og forskjellen mellom budsjettering og planlegging, planlegg fra 11
budsjett
Tema 1.4. Historisk-dialektisk tilnærming til å forstå essensen 12
budsjettering i Russland
Tema 1.5. Et sosialt orientert konsept for økonomisk utvikling er grunnlaget for 14
begrunnelse for budsjetteringsmålet
Tema 1.6. Budsjettering som styringsmetode 16
Testspørsmål for del (modul) 1 19
Seksjon (modul) 2. Organisering av budsjettering 20
Emne 2.1 Analyse av elementer i budsjettering som styringsmetode 20
Emne 2.2 Vitenskapelige tilnærminger og metoder for å påvirke personell brukt i 21
budsjetteringssystem
Emne 2.3 Budsjettprinsipper 24
Tema 2.4. Budsjettfunksjoner 25
Tema 2.5 Organisasjon som budsjetteringsfunksjon 25
2.5.1 Budsjettering av målsetting 26
2.5.2 Styringsstruktur for budsjettering 30
2.5.3. Delegering av myndighet 31
2.5.4 Organisering av langsiktige partnerskap basert på 39
multi-bane kontrollstruktur
2.5.5 Regulering av budsjetteringsdokumentflyt 41
Prøvespørsmål for del (modul) 2 43
Seksjon (modul 3). Planlegging som den viktigste funksjonen 44
budsjettering
Tema 3.1. Essensen av planlegging 44
Tema 3.2. Planprinsipper 47
Tema 3.3. Planleggingsmetodikk i budsjetteringssystemet 49
Tema 3.4 Budsjettprosess (syklus), budsjettperiode, planleggingsfaser 52
Tema 3.5. Stadier av planleggingsprosessen 53
Tema 3.6. Sammensetning av hovedplan (budsjett) 55
Tema 3.7. Organisering av forberedende periodearrangementer 57
planlegger
3.7.1. Gjennomføring av en retrospektiv ekspress kostnadsvolumanalyse 57
profitt"
3.7.2. Utvikling av en plan for innovativ utvikling av en bedrift 60
3.7.3. Utvikling og godkjenning av priser for produkter og tjenester 65
3.7.4. Utvikling og godkjenning av ressursforbruksstandarder for produkter og 74
tjenester og kostnadsstandarder
Emne 3.8 Utvikling av planer som grunnlag for en virksomhets produksjon 75
3.8.1. Utvikling av et bedriftsproduksjonsprogram 75
3.8.2. Salgsplan 85
3.8.3. Produksjons- og salgsplan for hovedproduksjonsaktiviteter, 86
hjelpe- og tjenesteproduksjon av bedriften
3.8.4. Beregning av bedriftens produksjonskapasitet 88
3.8.5. Beregning av behov for basis- og hjelpemateriell og kostnader 92
for deres kjøp og opprettelse av lagerbeholdninger
Tema 3.9 Arbeidsplan og lønnsbudsjett 93
Tema 3.10. Utvikling av en investeringsaktivitetsplan 100
3.10.1. Investeringsaktivitetsplan 100
3.10.2. Forretningsplan 104
Tema 3.11. Programvare produkt kostnadsplan
3.11.1. Beregning av overheadbudsjettet 116
3.11.2. Beregning av budsjett for generelle næringsutgifter 118
3.11.3. Beregning av produktkostnader 122
3.11.4. Kostnadsbudsjett for produksjon og salg av produkter 123
Emne 3.12 Bedrifts sosial utviklingsplan 127
Tema 3.13. Økonomisk planlegging 130
3.13.1 Teoretisk grunnlag for økonomisk planlegging i en virksomhet 130
3.13.2. Sammensetning av økonomiplanen 134
3.13.3 Prosedyren for utarbeidelse av budsjetter inkludert i konsolidert økonomi 134
budsjett
Testspørsmål til seksjon (modul) 3 140
Seksjon (modul) 4. Overvåking og analyse av gjennomføring av planer (budsjetter) 141
Tema 4.1. Organisering av et regnskapssystem 141
Emne 4.2 Økonomisk analyse av virksomhetens aktiviteter 145
4.2.1. Analyse av plangjennomføring når det gjelder produksjonsvolum og salg 148
Produkter
4.2.2 Analyse av produktkostnadsindikatorer 151
4.2.3 Analyse av faktorer som påvirker organisasjonens resultat 154
4.2.4. Analyse av foretakets økonomiske tilstand 156
4.2.5. Vurderingsvurdering av foretakets økonomiske tilstand 169
4.2.6. Vurderingsvurdering av finanssentrenes økonomiske tilstand 172
ansvar (CFD)
4.2.7 Diagnostiske modeller for å forutsi konkurs 173
bedrifter
Tema 4.3. Organisering av personalmotivasjon i budsjettforhold 179
Tema 4.4. Organisering av kontroll og regulering av budsjetteringsprosessen 189
4.4.1 Organisering av internkontroll 189
4.4.2 Organisering av forskrift 192
Tema 4.5. Budg200
Testspørsmål for seksjon (modul) 4 208
Konklusjon 209
Liste over brukt litteratur 211
Ordliste 216
Søknader 225