Test upitnik: Motivacija i stimulacija osoblja. Upitnik za utvrđivanje vrste radne motivacije zaposlenika. Anketa zaposlenika. Zašto osoblje napušta Uzorak upitnika za zaposlenike organizacije

03.10.2023

Dragi kolege!

Molimo Vas da u našem anonimnom upitniku odgovorite na brojna pitanja koja se tiču Vašeg rada.

Usporedba vaših odgovora s mišljenjima drugih zaposlenika omogućit će vam da donesete ispravne zaključke o organizaciji vašeg rada i njegovom plaćanju. Ali to, naravno, ovisi o iskrenosti, točnosti i potpunosti vaših odgovora.

Molimo pročitajte pitanja i odaberite odgovor koji mislite da je najtočniji te ga označite nekom oznakom. Molimo Vas da odgovorite na sva pitanja u upitniku.

1 Odredite u kojoj ste mjeri zadovoljni različitim aspektima svog rada?

	Zadovoljan	Više zadovoljan nego ne	Teško mi je odgovoriti		Nezadovoljan
Iznos zarade
Način rada
Potreba za rješavanjem novih problema
Samostalnost u radu
Usklađivanje posla s osobnim sposobnostima

	Zadovoljan	Radije ćemo vam udovoljiti nego ne	Teško mi je odgovoriti	Prije nezadovoljan nego zadovoljan	Nezadovoljan
Sanitarni uvjeti
Razina organizacije rada
Odnosi s kolegama
Odnosi s vašim neposrednim nadređenim
Razina tehničke opremljenosti

2 Označite na ljestvici u kojoj ste mjeri zadovoljni svojim radom (u postocima).

3 U kojoj mjeri i kako sljedeći čimbenici utječu na vašu radnu aktivnost?

	Uopće ne radi	Valjano		Djeluje značajno		Djeluje vrlo značajno
			povećava se		povećava se		povećava se
Novčani poticaji
	Uopće ne radi	Valjano		Djeluje značajno		Djeluje vrlo značajno
			povećava se		povećava se		povećava se
Moralna stimulacija
Administrativne mjere
Radni duh tima
Ekonomske inovacije u poduzeću
Opće društveno-ekonomsko stanje u zemlji
Strah od gubitka posla
Elementi natjecanja

4. Što vas sada motivira za rad?:

 Plaća

 Prilika za karijeru

 Mogućnost usavršavanja

Strah od nepoznatog pri odlasku s posla

 Korporativna kultura i imidž tvrtke

Sustav socijalnog jamstva

Uvjeti rada

 Želja da se “ne iznevjeri” neposredni nadređeni

 Želja da se “ne iznevjere” drugovi/kolege

5 Kakvi su vam planovi za sljedeće 1-2 godine?

Nastavite raditi u istom položaju;

Pomaknite se na sljedeću poziciju;

Prelazak na rad u drugu strukturnu jedinicu;

Pređite u drugu organizaciju bez promjene svoje specijalnosti

Premjestite se u drugu organizaciju s promjenom specijalnosti

__________________________________________________

6 Prisiljava li vas trenutna socioekonomska situacija da tražite dodatne izvore prihoda?

Teško je odgovoriti

7 Odaberite 10 najvažnijih karakteristika posla za vas s donjeg popisa?

Nasuprot najvažnijeg stavite broj 1, manje važnog - 2, zatim 3,4,5.

Karakteristike rada
Prilika za profesionalni razvoj
Prilika za napredovanje
Raznolikost rada
Poteškoće u radu
Isplata visoke dobiti
Samostalnost u obavljanju poslova
Prestiž profesije
Povoljni uvjeti rada
Nizak intenzitet rada
Povoljna psihološka klima
Prilika za komunikaciju tijekom rada
Mogućnost poboljšanja životnih uvjeta
Sudjelovanje u upravljanju poduzećem

8 Napišite što bi moglo pomoći u povećanju vaše radne aktivnosti

9 Osjećate li se tjeskobno zbog mogućnosti gubitka posla?

Teško je odgovoriti

10 Smatrate li da plaća ovisi o:

Dovršite navedene sveske

Na razini vaše vještine

Od inicijative i kreativnosti u radu

O razini poštivanja stegovnih zahtjeva

Od “osobne predanosti” do vođe

Ostalo _________________________________________________

11 Ako vi ili vaši kolege s posla imate nesporazume ili sukobe s rukovoditeljima, iz kojih razloga?

Stil rukovođenja, nepristojnost prema podređenima

Nestručnost menadžmenta

Nepažnja prema potrebama zaposlenika, poboljšanju njihovih socijalnih i životnih uvjeta rada i odmora

Nerazumna promjena funkcionalnih odgovornosti zaposlenika i dodjeljivanje dodatnih

Prekovremeni rad, česti prekovremeni rad

Česte promjene u sastavu odjela

Nepravedna raspodjela plaća i bonusa

Nezadovoljavajuća raspodjela godišnjih odmora

Nezadovoljavajuća oprema i materijali

Nemogućnost napredovanja u karijeri

12 Mislite li da u vašem timu postoje unutarnje rezerve za poboljšanje učinkovitosti rada?

Svakako postoje značajni ________________

Mogu postojati manji ________________

Sve rezerve su iskorištene _______________________

Teško odgovoriti _______________________

13. Što točno vidite kao neiskorištene rezerve?

U organizaciji kadrovskog rada

Neiskorištenje inicijative i kreativnog potencijala zaposlenika

U nedostatku kreativne inicijative među zaposlenicima

Kao usluge osiguranja

U stilu i metodama upravljanja osobljem

Ostalo ________________________________________________________________

14 Pokušajte što objektivnije procijeniti svoju razinu kvalifikacija?

Visoko

Dovoljno za rad na trenutnoj poziciji

Još nije dovoljno

15 Imate li neku drugu specijalnost osim svoje glavne?

16 Koliko učinkovitost i kvaliteta vašeg rada ovisi o interakciji s ostalim odjelima tvrtke?

U potpunosti

Djelomično

Ne ovisi

Teško je odgovoriti

17 Što biste predložili da se učini za učinkovitiju suradnju

__________________________________________________________________

18 Jeste li zadovoljni svojim poslom?

Zadovoljan

Nisam zadovoljan

Teško je odgovoriti

19 Dodatne ponude!

Volim raditi za tvrtku jer

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ne volim raditi za tvrtku jer

20 Vaš spol

Muško

Žensko

21 Vaše godine

20-30  31-40

41-50  51-60

22 Vaše obrazovanje

Srednja posebna

Nezavršeno visoko obrazovanje

Više

Dvije visoke stručne spreme

23 Radno iskustvo:

Općenito ________________________________________

Po specijalnosti ________________________________

U našem poduzeću ___________________________________

Anonimne ankete pomažu u procjeni mikroklime u timu i otkrivaju probleme upravljanja. Zaposlenicima daju priliku da govore iskreno, odlučno i bez straha od otkaza zbog neposluha. Ovaj serum istine dobar je u razbijanju zastoja u radnim procesima. A ako redovito provodite anonimne ankete, to će vam omogućiti da stavite ispravne strateške odluke u promet, a to je ono čemu svi menadžeri teže na ovaj ili onaj način.

Preturali smo po otvorenim izvorima i pronašli nekoliko primjera korištenja anonimnih anketa u upravljanju i poslovanju.

FBI

Zahvaljujući novinarima Washington Posta i američkom Zakonu o slobodi informacija, možemo podići zavjesu o tome kako se donose odluke o osoblju unutar jedne od najmoćnijih svjetskih domaćih obavještajnih agencija.

Od 2007. FBI koristi redovite anonimne ankete za procjenu interne klime u svih 56 regionalnih odjela agencije. Unutar tvrtke ta se istraživanja nazivaju "detektori dima". Anketa mjeri moral zaposlenika, predanost službi, sposobnosti vodstva i razinu suradnje s drugim saveznim agencijama.

Anketiraju se svi zaposlenici FBI-a - i operativno osoblje i pomoćne službe. Prilično obimne upitnike sastavljaju psiholozi i sadrže nekoliko desetaka pitanja. Oni dotiču sve glavne aspekte i probleme svakodnevnog rada odjela: izvedivost i izvedivost zahtjeva, poštivanje profesionalne etike, sposobnost menadžmenta da se nosi s negativnim pojavama, favoriziranje i tako dalje.

Nakon analize odgovora, svaki odjel dobiva prosječnu ocjenu od “1” do “5”, gdje “1” označava ozbiljne probleme, a “5” znači njihovo potpuno odsustvo.

U odjelima koji ostvare manje bodova dolazi do obaveznih kadrovskih promjena. Ni za koga nisu napravljene iznimke: prema rezultatima ankete, ključni zaposlenici najvećih odjela u New Yorku i Washingtonu bili su uklonjeni u različitim godinama.

Proizlaziti

Anonimne ankete, zajedno s dvostupanjskom selekcijom kadrovske rezerve (također temeljenom na upitnicima), poboljšale su kvalitetu upravljačkih odluka za 9,5%, prema analitičarima odjela. Pomoćnik direktora odjela za ljudske resurse FBI-a nazvao je anonimne ankete "odličnim alatom za mjerenje".

Earls

Earls je veliki lanac jeftinih obiteljskih restorana koji posluju u Sjevernoj Americi. U glavnim sezonama ima i do 8 tisuća zaposlenih. Njezini su čelnici za pravilo redovito komunicirali s podređenima i davali im priliku da se izjasne putem anonimnih anketa. Wall Street Journal progovorio je o Earlovoj praksi još 2015. godine.

U jesen i proljeće Earls HR službenici provode zakazane anonimne ankete kako bi pratili radni proces, rad menadžera i prilike za rast.

Redovita istraživanja u Earlsu otkrila su da se osoblje restorana koje je moralo doći na posao u 5 ujutro kako bi pripremilo hranu u kuhinji osjećalo društveno izolirano.

Uz redovite "sezonske" ankete, Earlsovi menadžeri često provode "ankete s brzim odgovorom" za ograničene skupine zaposlenika. Njima se pribjegava u slučaju kvarova u tijeku rada koje je potrebno brzo identificirati i riješiti.

Proizlaziti

Direktorica ljudskih resursa lanca Earls Brenda Rigney dijeli uspjehe koje je tvrtka postigla nakon uvođenja anonimnog anketnog sustava:

Smanjenje troškova zapošljavanja osoblja za 1 milijun dolara;
Smanjite pravne troškove za 90%;
Povećana stopa zadržavanja zaposlenika s 28% na 43%.

Staklena vrata

Veliki portal za zapošljavanje Glassdoor iz prve ruke zna o važnosti anonimnih anketa. Anonimnost recenzija bila je temelj rada njihovog resursa s više od 30 milijuna korisnika. Na Glassdoor.com svaki zaposlenik koji se registrira putem profila na društvenim mrežama može ostaviti insajderske podatke o plaćama i uvjetima rada u svojoj tvrtki. Svi podaci objavljeni su pod uvjetom anonimnosti. To tražiteljima posla daje neuljepšane informacije o tvrtkama, a tvrtkama daje motivaciju da isprave svoje pogreške prije nego postanu javnosti poznate.

Dakle, dvotjedni opći sastanak zaposlenika Glassdoora završava postavljanjem bilo kakvih pitanja menadžmentu putem anonimne usluge. Malo tko se usuđuje javno izraziti svoje sumnje, ali jamstvo anonimnosti potiče oštra i iskrena pitanja.

Nemamo jasne podatke o tome kako to pomaže Glassdoorovom poslovanju, možemo samo pogledati ukupnu metriku. Tvrtka brzo raste; 2017. je prikupila oko 200 milijuna dolara u nekoliko krugova ulaganja. Ako Glassdoor izađe na burzu, stručnjaci ga procjenjuju na milijardu dolara.

Kako provesti anonimnu anketu?

Najlakši način da to učinite je korištenje usluge Upitnik u oblaku, dizajnirane posebno za provođenje online anketa i prikupljanje rezultata. Ovo je brzo, praktično i ekonomično rješenje.

Dajte svojim zaposlenicima priliku da govore!

Još prije nekoliko godina sve što je bilo potrebno za privlačenje zaposlenika bilo je “isplakati” u medijima ili na internetu, a sada se sve veći broj tvrtki uključuje u “natjecateljski izbor poslodavaca”. I sada, unatoč krizi, trebaju profesionalce koji mogu “pokrenuti” posao naprijed...

Većina ljudi želi dobro raditi.
Ako se osjećaju nelagodno i rade loše,
problem obično leži u strukturi organizacije.
dr. Mitchell Rabkin, predsjednik bolnice Beth Israel

Danas radni odnosi između zaposlenika i poslodavca uvelike postaju tržišni. Pritom sama plaća prestaje biti jedini motivacijski faktor. Najvažniji alati za privlačenje visokokvalificiranih zaposlenika su kvalitete same tvrtke: njen duh, brend, korporativna kultura, organizacijska struktura, programi brige o zaposlenicima. Imidž najboljeg poslodavca je "udica" koja pomaže privući i zadržati najbolje zaposlenike, a da konkurenciji ne date niti jednu priliku! A s obzirom na trenutnu kriznu situaciju u zemlji i svijetu, organizacije sa snažnom i učinkovitom korporativnom kulturom imaju veće šanse za opstanak.

Ukupna razina zadovoljstva tvrtkom i motiviranost zaposlenika uvelike ovisi o tome koliko je u njoj učinkovito izgrađena komunikacija. Čvrsto sam uvjeren da velika većina problema u radnim timovima nastaje zbog neučinkovite komunikacije – u ovom slučaju tvrtka gubi do 60% potencijala svojih “skrivenih talenata”! HR ne bi trebao samo razgovarati sa samim ljudima, već i pomoći upravi da razvije pouzdane, potpune, stalne kanale komunikacije sa svojim zaposlenicima!

U središtu modernog poslovanja je standardna upravljačka vertikala: svi smo navikli da izvođač ima svog šefa, a on također ima svog šefa, a iznad njega je još jedan - najvažniji šef. Svaki odjel sebe smatra nezamjenjivim i nastoji zadržati autonomiju, čemu pogoduje i sama organizacija internih procesa koji često potiču izolaciju. Često obični zaposlenici komuniciraju samo s kolegama iz svog odjela i ne znaju što drugi odjeli rade. Nedostatak učinkovite komunikacije i suradnje dovodi do nejedinstva.

Prosječni se zaposlenik navikne na život u “slučaju”: ravnodušno obavlja svakodnevne obveze i veseli se vikendima ili godišnjim odmorima kako bi “što prije mogao zaboraviti na posao”. Njegova učinkovitost, u pravilu, ne prelazi 50%. Naišao sam na tvrtke u kojima je osoblje potpuno ravnodušno prema poslu, nitko ne teži odgovornosti i kreativnosti. Za poslovanje u cjelini to stvara ozbiljne probleme: nepovoljan imidž poslodavca, višak zaposlenih, niska učinkovitost zaposlenika, dugotrajan proces donošenja odluka, visoka razina sukoba i stresa, epidemija općeg “lošeg raspoloženja” itd. , itd. Ova situacija slijedi promjene što je brže moguće. Dobro je ako je na čelu tvrtke talentirani menadžer, inače će na HR ljudima biti da uspostave učinkovitu komunikaciju i unaprijede cjelokupno motivacijsko polje.

Komponente korporativne kulture poduzeća

Transformacija korporativne kulture je težak zadatak; ona se ne može umjetno "formirati" po želji. Proces “kulturnih promjena” je spor, s kašnjenjima i recidivima. Eichar razumije što se događa u timu i može brzo reagirati na novonastale probleme ako sustavno "mjeri" parametre korporativne klime. Naravno, većina ljudi opire se "mjerenju", "testiranju", "analizi" i "štimanju" (pogotovo ako je ovo prvi put). Stoga (kao i u bilo kojem drugom HR projektu), debugovanje komunikacijskih programa mora biti provedeno metodično i učinkovito - ili nikako!

Jedinstvena ljudska osobnost može se samo uvjetno “svrstati” ili staviti u neku “kategoriju”. Kako analizirati i vrednovati ono što se ne može “vidjeti golim okom” ili “dotaknuti” - uključenost, lojalnost, motivaciju itd.? Uostalom, za uspjeh u provođenju internog korporativnog upitnika ili ankete primarno je važna i lojalnost zaposlenika - ako ljudi ne žele da se "broje", HR se vjerojatno neće moći nadati uspjehu svojih dijagnostičkih studija i implementacije motivacijskih programa.

Kako bi se razvile mjere usmjerene na povećanje niske razine lojalnosti i uključenosti zaposlenika, prije svega treba procijeniti njihovu motivaciju: što im odgovara, što ne; čega se boje, čemu se raduju; Što ih nadahnjuje, a što umanjuje njihovu izvedbu? Najbolji način je da ih izravno pitate. To radimo pomoću „Ankete mišljenja zaposlenika” (EMS), za koju smo razvili poseban upitnik (za približan popis pitanja pogledajte Primjena).

Svaki put bi ciljevi korporativnog istraživanja trebali biti jasno i konkretno formulirani: “Što želimo znati?” i "Što želimo pitati zaposlenike?" Primjerice, kod provođenja obveznog zdravstvenog osiguranja postavljamo si sljedeće ciljeve:

uvjerite osoblje da svatko može izraziti svoje mišljenje, gledište izvođača zanimljivo je menadžmentu;

osigurati da razmjena informacija između izvođača i menadžmenta postane učinkovit način interakcije;

ukloniti komunikacijske barijere, promovirati jedinstvo tima;

poboljšati korporativnu kulturu;

povećati lojalnost zaposlenika tvrtki;

povećati učinak svakog zaposlenika.

Ako se obvezno zdravstveno osiguranje provodi prvi put, korisno je procijeniti ukupnu sliku zadovoljstva i dijagnosticirati glavne aspekte korporativne kulture. U budućnosti možete dublje analizirati motivaciju i razinu uključenosti zaposlenika u različitim odjelima, omjer očekivanja i zadovoljstva zaposlenika te stupanj njihove osobne produktivnosti.

Bolje je prvo istraživanje provesti anonimno; To će smanjiti anksioznost zaposlenika i moći će iskreno razgovarati o onome što ih stvarno brine.

S moje točke gledišta, preporučljivo je samostalno razviti dijagnostičke alate - upitnike i upitnike, tako da su sva pitanja usmjerena na procjenu onih aspekata koji su važni "ovdje i sada". Naravno, stvaranje profesionalnog alata težak je zadatak; to mogu učiniti samo iskusni menadžeri ljudskih resursa.

Svaka anketa nije samo prikupljanje mišljenja, već prije svega dijalog između uprave tvrtke (u ime koje HR razvija i implementira određene programe) i zaposlenika. Stoga treba poslušati sva mišljenja: objektivna i subjektivna, ironična i pozitivna, konstruktivna pa čak i drska... Ali sve izjave upućene tvrtki treba tretirati kritički, uzimajući u obzir specifičnosti situacije u svakoj pojedinoj diviziji i poduzeće u cjelini, stil upravljanja pojedinog menadžera, psihološke karakteristike pojedine osobe. Bez obzira na razlike u razini vještina ili komunikacijskih vještina, ljudi su skloniji izraziti kritiku. Ovo treba uzeti u obzir.

Rezultate ankete trebao bi tumačiti stručnjak koji ne samo da razumije zamršenost psihologije, već i dobro poznaje korporativni duh. U ovom slučaju, prije svega, važno je procijeniti zadovoljstvo zaposlenika i stupanj udobnosti rada u tvrtki te otkriti „uska grla“ u komunikacijskim shemama. Zatim možete napraviti dublju analizu – uzimajući u obzir kategorije poslova, regionalnu pripadnost i dob ispitanika.

Zamislimo situaciju: anketa je provedena, rezultati su analizirani, ali nema logičnog nastavka procesa – jasnog i učinkovitog akcijskog plana za provođenje promjena. Ili: rezultati su primljeni, ali nisu objavljeni... Učinak događaja u ovom će slučaju biti izrazito negativan, možda čak i suprotan od očekivanog. Stoga, nakon što smo anketom identificirali problematična područja, izrađujemo akcijski plan, u kojem obavezno naznačujemo odgovorne osobe, potrebna sredstva i rokove.

Uspjeh u tako složenoj stvari kao što je formiranje učinkovite korporativne kulture može se postići pod uvjetom da tvrtka redovito provodi obvezno zdravstveno osiguranje, na temelju rezultata istraživanja, zaposlenici dobivaju visokokvalitetne povratne informacije, a menadžment ne samo da inicira promjene u pitanjima važnim timu, ali i postiže pozitivne rezultate .

Sretan tim je onaj u kojem je naglasak u početku ispravno postavljen, u kojem je važno međusobno razumijevanje, timski rad i uključenost u rad, u kojem se potiče vodstvo i učinkovitost. Ali iz nekog razloga ih je puno manje... Češće su obični, "standardni", koji se temelje na individualističkom modelu ponašanja, gdje je svatko pretežno "za sebe"...

Ne postoje dobre ili loše korporativne kulture: bilo koji od postojećih oblika i modela odgovara ciljevima organizacije, budući da su je stvorili sami ljudi. U procesu razvoja poduzeća, poslovni ciljevi se prirodno mijenjaju, dok ozbiljne organizacijske promjene dovode do restrukturiranja tima, revizije korporativnih vrijednosti i osnovnih principa poslovanja. Kako bi proces promjene korporativne kulture bio upravljiv, HR (uz potporu višeg menadžmenta) ga mora voditi u pravom smjeru. Pritom je važno, s jedne strane, ne “stisnuti” kadrove u ralje “novih, najboljih pravila”, a s druge strane, ne pustiti da proces ode svojim tokom.

Pravila za učinkovitu korporativnu komunikaciju

Premašiti očekivanja kupaca: Svaki kontakt je prilika da pokažemo da nam je stalo do njih.
Živite po zlatnom pravilu: prema drugima se odnosite pristojno i s poštovanjem.
Budite vođa: svatko može voditi, na primjer upravljajući sobom.
Sudjelujte u zajedničkom cilju: svi su odgovorni za uspjeh tvrtke.
Težite izvrsnosti.
Radite kao tim: timski rad potiče inovativnost i kreativnost.
Podijelite svoje znanje.
Neka bude jednostavno: klijentima bi trebalo biti lako poslovati s nama, a nama međusobno poslovati.
Slušajte i komunicirajte: Naši klijenti i kolege zaslužuju najbolje.
Uživaj u životu! Ako ne ide, pronađite uzrok nezadovoljstva i otklonite ga!

Ako tim usvoji ova pravila, izraz "hvala Bogu, danas je ponedjeljak!" - odomaćit će se u ovoj tvrtki.

Primjena

UPITNIK

Molimo Vas da odvojite nekoliko minuta i ispunite upitnik (ne morate navesti svoje prezime). Molimo naznačite u kojoj se mjeri slažete s izjavama u nastavku. Vaše povratne informacije su nam vrlo važne. Molimo Vas da popunjeni upitnik vratite svom koordinatoru na radnom mjestu.

Ne.	Izjave	Razred
Ne.	Izjave		Ne slažem se baš	ne znam	Djelomično se slažem	potpuno se slažem
I. Očekivanja
	Moje dnevne obveze odgovaraju mojim očekivanjima
	Ponosan sam što radim za svoju tvrtku
II. Produktivnost
	Utvrđeni procesi pomažu mi da učinkovito završim svoj posao
	Odluke se donose promptno
III. Interakcija
	Odjeli učinkovito surađuju jedni s drugima
	Postoji razmjena iskustava
IV. Sigurnost
	Omogućeni su mi sigurni radni uvjeti
V. Potencijal
	Potiče se rizik
	Kreativna inicijativa se nagrađuje
VI. Komunikacije
	Dobivam dovoljno informacija potrebnih za rad
	Mogu slobodno izraziti svoje mišljenje
VII. Pravda
	Odgovornosti između zaposlenika tvrtke i/ili odjela pravedno su raspoređene
VIII. Etički
	Moji kolege se pridržavaju etičkih standarda ponašanja
	Moj šef mi je uzor u etičkom ponašanju.
IX. Koliko dugo planirate nastaviti svoju karijeru u tvrtki?		manje od 1 godine	1–2 godine	2–5 godina	više od 5 godina	ne znam
		naravno da ne	vjerojatno ne	Može biti	Vjerojatno da	naravno da
XI. Molimo napišite svoje komentare i želje tvrtki
XII. Koliko dugo radite za tvrtku?		manje od 1 godine	1–2 godine	2–5 godina	5–10 godina	10 ili više godina
XIII. Molimo navedite svoju dob		stariji od 21 godine	od 21 do 34 godine	od 35 do 44 godine	55 i stariji
XIV. Molimo navedite svoj spol		muški	žena
XV. Navedite u kojem odjelu radite

Komentirajte svoju ocjenu

Hvala vam na sudjelovanju u anketi i na vašim idejama!

Članak ustupljen našem portalu
uredništvo časopisa

Koncept “usmjerenosti na kupca” čvrsto je ušao u poslovni rječnik. Nitko ne treba biti uvjeren da razina zadovoljstva korisnika tvrtke određuje njezine dugoročne izglede. No, nažalost, ne obraćaju svi menadžeri pozornost na još jednu strateški važnu varijablu – razinu zadovoljstva zaposlenika. Nisko zadovoljstvo osoblja tvrtke najvjerojatnije će dovesti do niske razine zadovoljstva među kupcima i partnerima. U svom članku želio bih vam reći kako i po kojim kriterijima možete procijeniti moral svog tima. To je potrebno kako za određivanje početnih pozicija tako i za procjenu dinamike promjena.

Zadaci procjene zadovoljstva zaposlenika

“Pronaći nezadovoljne” pogrešan je zadatak. Procjene zadovoljstva zaposlenika provode se kako bi se pronašle prilike za razvoj tvrtke. I dok je identifikacija snaga poslovne organizacije važan zadatak takvog projekta, najveća će korist biti od identifikacije “zona nezadovoljstva” i želja zaposlenika (ma koliko to bilo neugodno za menadžment i dioničare). Drugi zadatak procjene je vidjeti promjene koje se događaju usporedbom trenutnih pokazatelja s onima iz prethodnih godina.

U konačnici, procjene zadovoljstva trebale bi pružiti smjernice o tome kako privući i zadržati najvrjednije zaposlenike za tvrtku.

Prvi korak: identificiranje vozača

Bilo bi pogrešno započeti pripremu ankete pisanjem anketnih pitanja. Svaka tvrtka ima svoje specifičnosti djelovanja, svoju povijest, kulturu, strategiju i ciljeve. Prije svega, potrebno je utvrditi koji su faktori (pokretači) ključni u smislu utjecaja na zadovoljstvo zaposlenika u određenom poslu. Da je Arhimed poslovni savjetnik, njegov poznati citat mogao bi glasiti: "Dajte mi popis ključnih pokretača i preokrenut ću posao." Kada pregledavate upitnike drugih ljudi, uvijek trebate uzeti u obzir karakteristike tvrtke za koju su razvijeni.

Radni uvjeti,
Priroda posla
Upravljanje,
kompenzacija,
Obrazovanje i razvoj,
Karijera,
Odnosi u timu.

Dalje, u svakom području utvrđujemo ključne uvjete za postizanje uspjeha (u našem slučaju uspjeh je 100% zadovoljstvo zaposlenika radom u poduzeću i njihova spremnost da nastave svoje aktivnosti za dobrobit dioničara). Kao primjer i polazište nudim sljedeći popis:

Radni uvjeti

1.1. Prikladan položaj ureda;
1.2. Udobno okruženje unutar ureda;
1.3. Tehnička opremljenost radnog mjesta;
1.4. Prikladan raspored rada.

Priroda posla

2.1. Ponos na rad za tvrtku;
2.2. Prilika za samoizražavanje;
2.3. Raznolikost obavljenih zadataka.

Upravljanje

3.1. Jasne, precizne, dostižne ciljeve;
3.2. Jasne zadatke, odgovornosti i procedure;
3.3. Pravedno ocjenjivanje rezultata rada;
3.4. Dostupnost potrebnih ovlasti;
3.5. Pozornost uprave prema idejama i mišljenjima zaposlenika;
3.6. Odnos poštovanja od strane menadžera.

Kompenzacija

4.1. Usklađenost sustava motivacije sa stanjem na tržištu rada;
4.2. Usklađenost nagrađivanja s stručnom razinom i učinkom zaposlenika;
4.3. Usklađenost nematerijalnih poticaja s osobnim vrijednostima zaposlenika;
4.4. Osjećaj sigurnosti i povjerenja zaposlenika u budućnost.

Obrazovanje i razvoj

5.1. Dostupnost programa obuke;
5.2. Usklađenost programa s radnim zadacima;
5.3. Mogućnost dobivanja mentorske podrške na radnom mjestu;
5.4. Mogućnost pristupa materijalima za obuku i najboljim praksama.

Karijera

6.1. Mogućnost vertikalne karijere;
6.2. Mogućnost horizontalne karijere.

Odnosi u timu

7.1. Prijateljska atmosfera u timu;
7.2. Mogućnost dobivanja podrške od kolega.

Izjave vozača mogu ili opisati željeni ishod, kao što je "upravljanje s poštovanjem", ili dati smjernice za djelovanje, kao što su "jasne operativne procedure". Posljednja opcija je poželjnija.

Sastavljanje popisa ključnih pokretača izazovan je, ali važan zadatak. To se može riješiti uključivanjem samih zaposlenika, primjerice provođenjem intervjua i fokus grupa. Ne smijete se oslanjati samo na mišljenja predstavnika uprave tvrtke.

Drugi korak: priprema upitnika

Imajući pri ruci popis vozača, možete nastaviti sa sastavljanjem popisa pitanja. Ovisno o traženoj informaciji odabire se vrsta pitanja. U nekim slučajevima ovo može biti zatvoreno pitanje koje zahtijeva odgovor "da" ili "ne". Ali većina pitanja će vas najvjerojatnije tražiti da napravite izbor između dostupnih opcija (ljestvica od 5 stupnjeva bila bi najbolji izbor zbog svoje jednostavnosti i očiglednosti). Preporučljivo je svako pitanje opremiti poljem za komentar.

Ispod su pitanja koja je potrebno prilagoditi i nadopuniti kako bi odgovarala vašem popisu ključnih čimbenika uspjeha.

Ukupna ocjena zadovoljstva

Kako ocjenjujete tvrtku kao mjesto za rad?
Biste li svom bliskom prijatelju preporučili posao za tvrtku?
Koliko dugo planirate raditi za tvrtku?
Iz kojih razloga iskusni zaposlenici najčešće napuštaju tvrtku?
Kojim biste izrazom opisali tvrtku kao mjesto za rad?

Radni uvjeti

Je li vam zgodno doći na posao i vratiti se s posla?
Imate li sve potrebne materijale i opremu za kvalitetno obavljanje posla?
Je li vaš uredski prostor i interijer pogodan za produktivan rad?
Omogućuje li vam vaš radni raspored da učinkovito uskladite svoj poslovni i privatni život?

Priroda posla

Uživate li pričati obitelji i prijateljima o svom poslu?
Omogućuje li vam posao da u potpunosti ostvarite svoje sposobnosti?
Pruža li vam vaš trenutni posao priliku da se razvijete kao profesionalac?
Odgovaraju li zadaci koji su vam dodijeljeni vašim interesima?
Imate li sposobnost preuzimanja inicijative i provedbe svojih ideja?

Upravljanje

Poznajete li i razumijete li strateške ciljeve tvrtke?
Donose li se odluke u Društvu promptno i bez nepotrebnih odgoda?
Razumijete li jasno koji se rezultati od vas očekuju?
Jesu li svi zadaci koji su vam dodijeljeni izvedivi?
Odgovaraju li zadaci koji su vam dodijeljeni razini vaše profesionalnosti?
Razumijete li dobro svoje odgovornosti i radne procedure?
Je li interakcija između zaposlenika u vašem odjelu dobro organizirana?
Primate li redovite ocjene učinka od svog neposrednog rukovoditelja?
Smatrate li da je ocjena vašeg rada objektivna i pravedna?
Imate li dovoljno ovlasti da izvršite zadatke koji su vam dodijeljeni?
Prilikom postavljanja zadataka, traži li vaš voditelj vaše mišljenje?
Dobivate li moralnu podršku od svog neposrednog nadređenog?
Odnosi li se prema Vama uprava Društva s poštovanjem?
Potiče li uprava društva opravdane rizike i tolerira li pogreške?
Razumijete li odluke uprave tvrtke?

Kompenzacija

Smatrate li da vaša plaća odgovara stanju na tržištu rada?
Smatrate li da su financijske i nefinancijske naknade primjerene vašoj razini profesionalnosti i rezultatima vašeg rada?
Ispunjava li sustav nefinancijskog poticaja Vaša očekivanja?
Osjećate li se sigurni u budućnost dok radite za tvrtku?
Morate li tražiti dodatne izvore prihoda?

Obrazovanje i razvoj

Potiče li tvrtka profesionalni razvoj svojih zaposlenika?
Pruža li tvrtka mogućnost stjecanja znanja i vještina potrebnih za obavljanje dodijeljenih zadataka?
Možete li dobiti podršku od iskusnijih suboraca ako je potrebno?
Imate li pristup informacijama koje vam pomažu da bolje obavljate svoj posao?

Mogućnosti karijere

Smatrate li da vaša trenutna pozicija odgovara razini vaše profesionalnosti i usluga Društvu?
Vidite li pravu priliku za stvaranje karijere u Društvu?
Osjećate li da je uprava Društva zainteresirana za vašu karijeru?
Razumijete li na koji način i po kojim principima Društvo promovira zaposlenike?
Znate li točno što trebate učiniti da biste dobili promaknuće?
Je li vaš menadžer razgovarao s vama o vašoj karijeri?

Odnosi u timu

Rade li sve divizije Društva prema zajedničkom rezultatu?
Ocjenjujete li atmosferu u Društvu prijateljskom i usmjerenom na produktivan rad?
Ako zamolite svoje kolege za pomoć, je li najvjerojatnije da ćete je dobiti?
Imate li kolege koje biste nazvali prijateljima?

Napravite "dugi popis" bez pokušaja filtriranja pitanja.
Odaberite najtočnija i najjasnija pitanja tako što ćete pripremiti nacrt upitnika.
Testirajte upitnik na ograničenom broju zaposlenika, identificirajući pitanja koja su predstavnicima ciljane publike nejasna ili pitanja koja daju dvosmislene odgovore. Prilagodite obrazac na temelju rezultata testa.

Primjer dizajna upitnika

Molimo naznačite koliko se slažete sa sljedećim izjavama. 1: uopće se ne slažem; 2: prilično se ne slažem; 3: teško odgovoriti; 4: radije se slažem; 5: Potpuno se slažem.

Pitanje	1 2 3 4 5	Vaši komentari
1.1.	□ □ □ □ □
1.2.	□ □ □ □ □
1.3.	□ □ □ □ □

U upitniku možete odvojiti prostor za ideje zaposlenika, na primjer, zamoliti ih da odgovore na pitanje: "Što bi, po vašem mišljenju, tvrtka trebala prestati/nastaviti/početi raditi kako bi povećala svoju privlačnost kao mjesta rada?"

Za dublju analizu korisno je upitniku dodati nekoliko „socio-demografskih“ kriterija, na primjer spol, dob, bračni status, obrazovanje, radni staž u poduzeću, radni staž na trenutnoj poziciji .

Treći korak: provođenje ankete

Prvi uvjet za anketni postupak je povjerljivost. Ako zaposlenik ima i najmanju sumnju u sigurnost svog sudjelovanja, ne može se računati na dobivanje pouzdanih rezultata.

Drugi uvjet je tehnička mogućnost obrade primljenih podataka brzo i bez grešaka. Najbolja opcija za organiziranje ankete je korištenje internetskih tehnologija. Ispunjavanje i analiza papirnatih obrazaca zahtijevat će značajnu količinu vremena.

Vrlo je važno “prodati” ideju istraživanja zaposlenicima. Neophodna je pozitivna percepcija ankete kako ne bi bilo formalnog stava prilikom odgovaranja na pitanja. Zaposlenici moraju vjerovati da imaju stvarnu priliku utjecati na uspješnost tvrtke.

Zadatak prezentiranja istraživanja preuzimaju izvršni direktor tvrtke i neposredni rukovoditelji. Osim toga, sam upitnik treba sadržavati preambulu s kratkim opisom ciljeva i zadataka istraživanja, te jednostavne i razumljive upute.

Primjer uputa

Molimo vas da odvojite vrijeme i odgovorite na brojna pitanja u ovom upitniku. Svrha istraživanja je saznati Vaše mišljenje i mišljenje Vaših kolega o uvjetima rada u našoj tvrtki. Vaši će nam odgovori pomoći da saznamo što smatrate da treba zadržati kao prednosti naše organizacije i što treba promijeniti. Bit ćemo vam zahvalni na iskrenim i točnim odgovorima.

Anketa se provodi anonimno, a dobiveni podaci će se koristiti i prezentirati upravi tvrtke u sažetom obliku.

Pitanja su podijeljena u skupine i odnose se na nekoliko aspekata vašeg rada. Većina pitanja zahtijeva da odaberete odgovor koji najbolje odražava vaše stajalište. Ukoliko želite dati detaljan komentar na svoj odgovor, učinite to u polju “Vaši komentari”. Molimo Vas da odgovorite na sva pitanja u upitniku.

Ispunjeni obrasci primaju se do dvadesetog dana.

Zahvaljujemo Vam na razumijevanju važnosti ovog istraživanja za tvrtku i Vašem sudjelovanju u projektu. Zahvaljujemo na Vašoj suradnji!

Četvrti korak: sažimanje

Predlažem zbrajanje rezultata ankete ne u bodovima, već u postocima, koji karakteriziraju broj ljudi koji su odgovorili pozitivno (koji su dali 4 i 5 u sustavu od 5 bodova). Istovremeno će biti moguće procijeniti stanje stvari za svaki od ključnih čimbenika:

iznad 70% - sve je u redu, potrebno je održavanje na ovoj razini;
30-70% - potreban je rad na poboljšanju;
ispod 30% - potrebne su hitne mjere.

Rezultate je moguće vizualizirati pomoću boja (slično bojama semafora): zelena, žuta, crvena.

Ako se anketa ne provodi prvi put, postaje moguće usporediti napredak i dinamiku razvoja organizacije prema jednom ili drugom pokazatelju, a ako je anketa provedena u cijeloj tvrtki, tada se rezultati uspoređuju za različite odjele - funkcionalne i teritorijalni.

Svi pokretači su važni, ali neki su važniji. Imajući odgovarajuću statističku bazu, možete procijeniti kako se ukupna razina zadovoljstva mijenja zbog promjena u jednom ili drugom pokazatelju, drugim riječima, izračunati korelaciju ključnih čimbenika. Razumijevanjem koji aspekti prvenstveno određuju razinu zadovoljstva, bit će moguće učinkovitije raspodijeliti resurse tvrtke.

Lakši način za procjenu važnosti pojedinog čimbenika jest dati zaposlenicima priliku da sami odrede prioritete.

Kako bismo razjasnili sliku, vrijedi provesti niz fokus grupa i individualnih intervjua sa sudionicima ankete. Iz očitih razloga, fokus bi trebao biti na najvrjednijim i najperspektivnijim zaposlenicima. Pitanja za raspravu: utvrđene snage i slabosti aktivnosti tvrtke, kao i sama anketa (neposredna reakcija sudionika i njihova očekivanja u vezi s korištenjem rezultata istraživanja).

I, naravno, vrijedi obratiti pozornost na postotak zaposlenika koji su sudjelovali u anketi. Ovo je jasan pokazatelj angažmana ljudi i povjerenja u inicijative upravljanja.

Peti korak: izrada plana razvoja

Svijest o jakim i slabim stranama organizacije djelatnosti poduzeća trebala bi rezultirati akcijskim planom za uklanjanje uočenih uskih grla. Bolje se usredotočiti na 3-5 problema nego crtati velike, ali nemoguće planove. Prije svega treba obratiti pozornost na varijable koje imaju najveći utjecaj na konačni rezultat, a dobile su najniže ocjene.

Što je plan konkretniji, veća je vjerojatnost da ćete vidjeti njegove rezultate.

Identificirani problem;
Razlozi problema (uska grla u organizaciji);
Problemi koje treba riješiti;
Inicijative za uklanjanje uskih grla;
Vremenski okvir za provedbu inicijativa;
Odgovorni “sponzor” projekta i članovi projektnog tima.

Šesti korak: Predstavljanje rezultata istraživanja zaposlenicima

Ako sudionici ne vide rezultate studije, možete biti sigurni da će biti mlaki oko sljedeće. Iz istih razloga ne biste trebali odgađati prezentaciju rezultata ankete – što prije, što je veći interes i uključenost, to možete dobiti više komentara i ideja.

Što biste trebali prezentirati svojim zaposlenicima? Prvo, pokažite snagu tvrtke i zajedno “proslavite” zajednička postignuća. Drugo, predstavite one aspekte rada koji zahtijevaju promjene i poboljšanja. Istodobno, apsolutno je zabranjeno bilo koga opravdavati ili optuživati. Općenito, ton prezentacije trebao bi biti pozitivan: snage govore same za sebe, a slabosti su prilike da se tvrtka još više ojača. Ne zaboravite, nema privatnih mišljenja - samo generalizirani rezultati (na primjer, ne morate razjašnjavati s određenim zaposlenikom što je imao na umu kada je ispunjavao upitnik).

Dobiveni podaci su već jučer, puno je važnije ono što će se dogoditi sutra. Zaključci su važniji od dobivenih brojki, stoga izlaganje treba završiti izlaganjem i raspravom o izrađenom planu daljnjeg djelovanja. Iskreno prepoznavanje onoga što je ostalo nejasno i iskrena volja da se saslušaju zaposlenici pri izmjenama pripremljenog akcijskog plana donijet će vrijedne komentare, ideje i podršku onima koji će plan provoditi.

Posljednje riječi prezentacije su zahvalnost za sudjelovanje u istraživanju, postavljena pitanja i predložene ideje.

Šesto sedmo: provedba i praćenje izvršenja plana

Povjerenje i motivacija zaposlenika može se održati samo ako se redovito informiraju o trenutnom statusu projekta. Na primjer, mjesečno izvješće koje opisuje trenutne rezultate, probleme i sljedeće korake pomoći će vam da vidite napredak i napravite pravovremene prilagodbe.

Ako menadžment nije spreman ili sumnja da će rezultati studije moći promijeniti poslovanje tvrtke na bolje, bolje je odmah odustati od ideje anketiranja zaposlenika. A ujedno i od ideje stvaranja organizacije orijentirane na klijente.

Ljudi su glavni kapital svake moderne tvrtke. Zato strategija upravljanja osobljem treba biti usmjerena na razvoj njihove lojalnosti i uspostavljanje kvalitetne razine odnosa između zaposlenika i poduzeća. Anketa vam omogućuje da procijenite razinu tih odnosa, odredite njihove prednosti i slabosti kako biste razvili mjere za poboljšanje. Tijekom anketiranja zaposlenici imaju priliku izraziti svoj stav prema poslu i prema poslodavcu, što pak može utjecati na formiranje politike upravljanja kadrovima i strategije razvoja tvrtke u cjelini...

Poznato je da većina HR menadžera ankete zaposlenika smatra učinkovitim alatom za prikupljanje informacija važnih za poslodavca. Međutim, ne provode svi takve ankete u svojim tvrtkama, jer menadžment još nije spreman potrošiti ni novac ni vrijeme na to. Neki vjeruju da je razlog u ukrajinskom mentalitetu, ali naše iskustvo pokazuje da je nepovjerenje šefova domaćih tvrtki u anketama zaposlenika uzrokovano istim razlozima kao i nepovjerenje njihovih zapadnih kolega koji su već prošli tim putem.

S kojim se brigama poslodavci suočavaju kada žele provesti istraživanje mišljenja zaposlenika? Najčešće, menadžeri poduzeća vjeruju da zaposlenici:

neće htjeti sudjelovati u anketi;

neće reći istinu;

reći će istinu, ali neće biti načina da na nju adekvatno odgovore;

neće reći ništa novo.

Doista, sve gore navedene zabrinutosti su opravdane i mogu postati stvarnost ako se anketa provede na pogrešan način.

Među glavnim pogreškama koje HR menadžeri rade prilikom provođenja anketa su sljedeće:

netočno postavljanje ciljeva;

netočna definicija predmeta istraživanja;

iskrivljavanje suštine studije;

nedostaci u prikupljanju informacija;

pogreške u analizi rezultata;

nedostatak povratnih informacija;

neučinkovite komunikacije.

No, sve te pogreške možete izbjeći ako jasno razumijete zašto se provodi ispitivanje mišljenja zaposlenika, od kojih se faza sastoji i koji su glavni preduvjeti za uspjeh u njegovoj provedbi. Istodobno, treba zapamtiti glavne zablude u vezi s takvim istraživanjem.

Zabluda 1. Ispitivanje mišljenja zaposlenika gotovo je rješenje za postojeće probleme.

Ova izjava nije točna; anketa nije rješenje problema. To je samo alat za prikupljanje upravljačkih informacija koje treba pažljivo analizirati. Zatim, na temelju rezultata analize, potrebno je izraditi akcijski plan za rješavanje identificiranih problema.

Zabluda 2: Ispitivanje mišljenja zaposlenika može se koristiti za procjenu učinka pojedinačnih zaposlenika.

Ova zabluda je opasna jer korištenje rezultata ankete za ocjenu pojedinog zaposlenika može dovesti do nepovjerenja poslodavca i svih kasnijih anketa koje pokreće tvrtka. Međutim, anketa nam omogućuje da utvrdimo opće trendove u percepciji zaposlenika o procesima koji se odvijaju u tvrtki.

Zabluda 3. Ispitivanje mišljenja zaposlenika jedini je i dovoljan izvor informacija za menadžment.

Nažalost, rezultati istraživanja mišljenja zaposlenika nisu konačna istina. Međutim, kroz anketu je moguće identificirati „podzemne struje“ i probleme, kao i identificirati područja koja zahtijevaju dublje istraživanje (kroz ogledne intervjue, grupne rasprave, fokus grupe itd.).

Uzimajući u obzir i shvaćajući sve gore navedene značajke ovog alata, možete početi planirati glavne faze ankete putem upitnika (vidi dijagram). U svakoj fazi istraživača čekaju iznenađenja i, ako se sve unaprijed ne isplanira i predvidi, moguće su greške koje mogu dovesti do “neuspjeha” ankete.

Dakle, razmotrimo zasebno svaku od faza provođenja ankete o mišljenjima zaposlenika.

Faza 1. Postavljanje ciljeva i definiranje predmeta istraživanja

Najprije morate osnovati radnu skupinu koja obično uključuje rukovoditelje tvrtke (uključujući voditelja ljudskih resursa), stručnjaka za ljudske resurse odgovornog za provođenje ankete i konzultanta koji provodi anketu (ako je odlučeno koristiti internog ili vanjskog konzultanta za ovaj zadatak). Takva radna skupina moći će najučinkovitije postaviti ciljeve ankete i identificirati područja od interesa za tvrtku (predmet ankete), a pritom će voditi računa o poslovnim ciljevima tvrtke i stupnju organizacijskog razvoja u kojem se nalazi. locirano je. Glavno je da postavljeni ciljevi ne budu previše raznoliki, jer će to istraživanje učiniti "neprobavljivim". Treba imati na umu da je pravilno provedena anketa sama po sebi izvrstan način povećanja zadovoljstva zaposlenika i njihove lojalnosti tvrtki.

Sve daljnje faze istraživanja trebaju biti usmjerene na postizanje ciljeva i istraživanje određenog predmeta istraživanja.

Faza 2. Identifikacija ciljnih skupina

Ova je faza izravno povezana s prethodnom, a njezini se zadaci često provode istodobno s postavljanjem ciljeva i definiranjem predmeta istraživanja. Podjelom ukupnog broja zaposlenika u ciljne skupine možete dobiti kvantitativne rezultate za svaku od skupina i usporediti ih međusobno. U pravilu se pri određivanju ciljnih skupina uzimaju u obzir tri karakteristike:

funkcionalne - ciljne skupine formiraju odjeli ili odjeli;

regionalno – ciljne skupine se formiraju prema lokaciji zaposlenika.

No, prilikom formiranja ciljnih skupina ne morate se ograničiti na ove tri karakteristike. Zaposlenike možete podijeliti po stažu u vašoj tvrtki, po godinama ili po nekom drugom kriteriju koji će vam omogućiti da se što više približite ostvarenju svojih istraživačkih ciljeva. Međutim, treba imati na umu da ako provedete anketu u preuskoj ciljnoj skupini (do 20 ljudi), riskirate naići na određeni stupanj nepovjerenja u nju, jer zaposlenici mogu početi sumnjati u anonimnost svojih odgovora. Ciljne skupine se također mogu formirati prema nekoliko kriterija, primjerice, podjelom zaposlenika u određeni broj regionalnih i kategorijskih skupina, ali u tom slučaju morate biti spremni obraditi i analizirati veću količinu podataka.

Faza 3. Razvoj i testiranje upitnika

U fazi sastavljanja upitnika ne biste trebali odstupiti od ciljeva i predmeta ankete. Iako je iskušenje postavljanja dodatnih pitanja vrlo veliko, treba imati na umu da „srodne“ teme i pitanja „za svaki slučaj“ dovode do nepotrebnih administrativnih i vremenskih troškova pri obradi i analizi popunjenih upitnika. Osim toga, često se pokaže da je iz odgovora na takva pitanja gotovo nemoguće izvući jasne zaključke, budući da je dodatna tema samo djelomično pokrivena. Ali najneugodnija posljedica uključivanja nepotrebnih pitanja u upitnik je iritacija i nepovjerenje zaposlenika koji možda ne razumiju zašto se postavlja ovo ili ono pitanje. Stoga, ako je moguće, nastojte da broj pitanja u upitniku ne bude veći od 50 i napišite jasne upute za ispunjavanje.

U Primjena Dan je primjer upitnika namijenjenog provođenju istraživanja mišljenja zaposlenika. U ovom slučaju, menadžment poduzeća je bio zainteresiran za procjenu ukupne razine razvijenosti pojedinih komponenti organizacijske kulture poduzeća, kao i utvrđivanje koliko su, po mišljenju zaposlenika, učinkovite komunikacije koje postoje u poduzeću. Budući da se kulturne vrijednosti i načini komunikacije razlikuju od tvrtke do tvrtke, posebno je važno uključiti menadžment u provođenje takve studije, i to ne samo u fazi određivanja ciljeva i predmeta anketiranja zaposlenika, već i prilikom odobravanja već pripremljen upitnik. Važno je da istraživač ispravno razumije deklarirane vrijednosti tvrtke i, u skladu s tim, postavlja prava pitanja. Susreli smo se s činjenicom da različiti zaposlenici tvrtke stavljaju različite koncepte u jednu vrijednost. Na primjer, “Rast kroz kvalitetu” neki su shvatili kao potrebu za praćenjem kvalitete proizvedene robe i pruženih usluga, dok su drugi to shvatili kao potrebu za težnjom za profesionalnim razvojem.

Kako biste bili sigurni da je upitnik koji ste izradili razumljiv i lak za ispunjavanje, svakako ga trebate testirati. U tu svrhu obično se odabire prilično reprezentativna pilot skupina čiji članovi ispunjavaju upitnik i daju svoje komentare o dostupnosti korištenih pojmova i ljestvica, općoj logici postavljenih pitanja itd. Testiranje upitnika pomoći će vam da uzeti u obzir nijanse korporativne kulture koja se razvila u poduzeću, a ovo je vrlo važno, budući da ispitivanje mišljenja zaposlenika, uz sve navedene prednosti, pridonosi i razvoju korporativne kulture.

Faza 4. Distribucija i prikupljanje upitnika

Dok se distribucija i prikupljanje upitnika može činiti kao najjednostavniji dio ankete, to je zapravo najkritičniji dio za osiguravanje sudjelovanja zaposlenika i stjecanje njihovog povjerenja. Ključ povjerenja je pravilno izgrađena komunikacija. Obavezno unaprijed obavijestite zaposlenike o svrsi ankete, objasnite im važnost sudjelovanja i upoznajte ih s mogućnostima koje anketa pruža. Osim toga, komunikacijama je potrebno stvoriti atmosferu otvorenosti u kojoj se zaposlenici neće bojati otvoreno odgovarati na pitanja. To je moguće samo ako je povjerljivost pojedinačnih podataka osigurana i zajamčena u svim fazama ankete. U pravilu se u provođenje ankete uključuje vanjski konzultant, kako bi se postigla veća razina povjerenja među sudionicima ankete, a samim tim i dobili što pouzdaniji i kvalitetniji rezultati istraživanja.

Faza 5. Obrada podataka

Rješavanje problema koji nastaju u fazi obrade podataka uglavnom ovisi o dostupnosti tehničkih resursa i stručnosti. Sa stajališta optimizacije obrade rezultata ankete, najbolje je koristiti elektroničke verzije upitnika postavljanjem na lokalnu mrežu tvrtke. No, ova opcija, nažalost, nije uvijek dostupna zbog činjenice da nemaju svi zaposlenici tvrtke pristup računalu ili tvrtka nema poseban program koji omogućuje provođenje elektroničke ankete. Osim toga, ponekad je poželjno koristiti papirnate upitnike, jer to zaposlenicima daje veće povjerenje u anonimnost pojedinačnih odgovora. No, poželjno je da obrada podataka bude što je moguće više automatizirana i da se provodi stalni nadzor nad kvalitetom unosa i obrade informacija, tada pouzdanost podataka neće biti upitna.

Istodobno, u ovoj je fazi vrlo važno izračunati sve potrebne kvantitativne pokazatelje (primjerice, indeks ukupnog zadovoljstva, razinu lojalnosti itd.), koji će nam omogućiti izvlačenje određenih zaključaka i provedbu daljnje analize. .

Faza 6. Analiza dobivenih rezultata

Ova je faza jedna od najzanimljivijih i najznačajnijih u provođenju istraživanja mišljenja zaposlenika. U ovoj fazi formuliraju se zaključci na temelju kojih možete odrediti koje će daljnje radnje trebati poduzeti za poboljšanje ovog ili onog područja upravljanja osobljem. Ako je u projekt uključen vanjski konzultant, on će u ovoj fazi moći izraditi preporuke na temelju rezultata ankete i uzimajući u obzir svoje prethodno iskustvo rada na sličnim projektima u drugim tvrtkama.

U principu, postoji dosta mogućnosti za analizu rezultata ankete, ali u okviru ovog članka želio bih obratiti posebnu pozornost na komparativnu analizu rezultata, kao najčešće korištenu i, po našem mišljenju, najzastupljeniju. djelotvoran. Činjenica je da mnogi menadžeri, nakon što dobiju kvantitativne rezultate ankete nakon obrade, počinju postavljati konkretna pitanja: „Ako je 72% zaposlenika 80% zadovoljno svojim radom u tvrtki, je li to dobro ili loše? Na što se fokusirati? S čime usporediti?

Najčešće menadžeri izražavaju želju usporedite svoju tvrtku s drugim tvrtkama na regionalnoj ili industrijskoj osnovi. Ovo je prilično korisna vježba jer vam omogućuje da odredite sposobnosti svoje tvrtke u usporedbi sa sličnim tvrtkama koje djeluju na tržištu. Međutim, treba imati na umu da korištenjem samo ove metode analize riskirate dolazak do pogrešnih zaključaka. Stoga tvrtka koja utvrdi da je na adekvatnoj razini u odnosu na druge tvrtke može odlučiti da nema razloga za brigu. Međutim, u svakoj će tvrtki postojati područje koje treba podržati i razvijati, a ono što je dobro za jednu tvrtku ne mora nužno biti dobro i za drugu. Osim toga, prilikom usporedbe rezultata vašeg poduzeća s rezultatima drugih poduzeća često se ne analiziraju međusobni odnosi faktora, pa se uzroci identificiranog problema mogu krivo identificirati.

Vrlo korisno usporedba stvarnog stanja u poduzeću sa željenim: Ova nam analiza omogućuje identificiranje koraka koji su potrebni za smanjenje jaza između stvarnosti i ideala. I neka vas ne plaši činjenica da će takav jaz uvijek postojati. Zaposlenici su svjesni da je ideal nedostižan, ali će cijeniti svaki korak koji kompanija napravi prema tome.

Također je vrlo koristan usporedba rezultata dobivenih za različite ciljne skupine(odjelima, razinama upravljanja itd.). Zahvaljujući ovoj usporedbi, moguće je identificirati vodeće skupine koje problemske skupine mogu slijediti, kao i otkriti različite pristupe rješavanju problema u pojedinim ciljnim skupinama.

A možda je najčešća metoda usporedbe praćenje promjena tijekom vremena. Usporedbom rezultata tekuće godine s rezultatima prošle godine možete vidjeti jesu li poduzeti pravi koraci za poboljšanje pojedine situacije, koji se trendovi pojavljuju u pojedinom području, koje aktivnosti treba nastaviti, a koje odustati. .

Korak 7: Povratne informacije iz ankete i akcijski plan

Kakvi god bili rezultati ankete, do kakvih god zaključaka došli, nemojte prešućivati informacije zaposlenicima. Vaši su zaposlenici dovoljno pametni da zapamte pitanja koja ih zanimaju i mogu izgubiti povjerenje u poslodavca koji ne želi pokazati negativne rezultate. Bolje je diplomatski predstaviti rezultate i pokušati istražiti njihovu prirodu, kao i objasniti što tvrtka može učiniti da promijeni situaciju. U ovom slučaju, najbolje je održati sastanak sa zaposlenicima na kojem ne samo da možete predstaviti rezultate ankete, već ih i detaljno raspraviti. Ako takav sastanak održi voditelj tvrtke (odjela) zajedno s voditeljem ljudskih resursa, zaposlenici će imati osjećaj važnosti vlastitog mišljenja i osobnog angažmana u daljnjem razvoju tvrtke. Tijekom takvog sastanka analizirajte dobivene rezultate, razgovarajte sa zaposlenicima o mogućim načinima rješavanja postojećih problema, zamolite ih da iznesu svoje prijedloge te ih uključite u izradu akcijskog plana i njegovu provedbu.

Kako biste postigli maksimalan učinak, veza između vaših sljedećih radnji i rezultata ankete trebala bi biti očita. Da biste to učinili, nakon određenog vremenskog razdoblja (obično najmanje godinu dana) morat ćete provesti još jedan niz komunikacija sa zaposlenicima kako biste im podnijeli izvješće o obavljenom poslu. U tom slučaju možete koristiti bilo koje sredstvo komunikacije koje vam se čini prikladnim - pisma, informacije na oglasnim pločama, prezentacije, sastanci itd. Na taj način ćete zadržati ne samo povjerenje zaposlenika, već i njihov interes za sljedeća anketa.

Kao što vidite, proces provođenja ankete zaposlenika zapravo je cikličan i traje od izrade ciljeva ankete do izvještavanja zaposlenika o poduzetim koracima tvrtke, a koji su razvijeni na temelju analize dobivenih rezultata. Štoviše, ciklus tu ne završava, već uključuje provođenje sljedećih krugova istraživanja, što podsjeća na razvoj u spirali. Pravilnim provođenjem ove spirale u djelo, unatoč svim poteškoćama koje vas čekaju, možete dati ogroman poticaj razvoju svoje tvrtke izgradnjom lojalnosti zaposlenika.

Primjena

Anketa o mišljenju zaposlenika

Predmet proučavanja: KOMUNIKACIJE I ORGANIZACIJSKA KULTURA

UPITNIK

Odredite stupanj svog slaganja s ovom ili onom tvrdnjom koristeći ljestvicu od pet stupnjeva, gdje: 1 - u potpunosti se ne slažem; 2 - prilično se ne slažem; 3 - zauzimam neutralan stav; 4 - radije se slažem; 5 - potpuno se slažem.

Ne.	Izjava	Vaši komentari
	Redovito se informiraju o događanjima u Društvu
	Važno mi je da od menadžmenta saznam informacije o razvoju Društva
	Mogu vjerovati onome što kaže uprava
	Razumijem zadatke i prioritete svojih kolega iz drugih odjela
	Komunikacijski sustav između odjela Društva je učinkovit
	Društvo se prema svim zaposlenicima odnosi s poštovanjem
	Tim je razvio atmosferu povjerenja i dobre volje jedni prema drugima
	Poštujem svoje kolege i vjerujem im
	Dobio sam pravu priliku za razvoj i rast unutar tvrtke.