Markow MA,
ekonomista, bankowość
analityk, socjolog

Ostatnio słowo „budżetowanie” stało się bardzo często używane w rosyjskim środowisku biznesowym. Wiele firm twierdzi, że aktywnie wykorzystuje technologię budżetowania w swoim systemie zarządzania.

Niemniej jednak w wielu rosyjskich przedsiębiorstwach, w tym w bankach komercyjnych, nie ma budżetowania jako takiego. Mówiąc dokładniej, nie działa lub nie działa na pełnych obrotach i tylko w krótkim okresie, rzadziej w średnim okresie. Tak, istnieją indywidualne elementy budżetowania, ale niewiele firm może pochwalić się zintegrowanym systemem budżetowania, w tym banki komercyjne.

Celem zdefiniowania kluczowych koncepcji systemu i samego procesu budżetowania było przygotowanie niniejszego cyklu artykułów. Temat wydaje się jeszcze ciekawszy w kontekście niestabilnej sytuacji finansowej, gdy cięcie kosztów i poszukiwanie alternatywnych źródeł dochodu staje się ważniejsze niż kiedykolwiek.

We współczesnej ekonomii zwyczajowo mówi się o trzech standardowych budżetach finansowych, które
zawierają zbiorcze informacje o kondycji finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa: budżet dochodów i wydatków (BDR), budżet przepływów pieniężnych (CBDS) oraz budżet w bilansie (BBL). Od razu trzeba powiedzieć, że terminy te nie są powszechnie uznawane. Na przykład niektóre firmy nazywają BDR budżetem zysków i strat, budżetem zysków itp. BDDS można nazwać budżetem gotówkowym, budżetem przepływów pieniężnych itp. BBL można nazwać prognozowanym saldem, budżetem aktywów i pasywów itp.

W rzeczywistości nie ma oczywiście znaczenia, jak te trzy budżety finansowe się nazywają. Jednocześnie należy zauważyć, że system budżetowania i sam proces budżetowania w banku komercyjnym różnią się nieco od systemów planowania budżetu w przedsiębiorstwie komercyjnym (niebankowym). Pewną rolę odgrywa także fakt, że w bankach komercyjnych kluczowe znaczenie przywiązuje się z reguły nie do rachunkowości, lecz do formularzy sprawozdawczości zarządczej, z których większość opracowywana jest z uwzględnieniem specyfiki funkcjonowania konkretnego banku i życzenia kierownictwa instytucji kredytowej. Należy odpowiednio podejść do planowania budżetu w bankach i można wyróżnić następujące typowe formy budżetu dla banków:
1) budżety dochodów i wydatków (budżety prac administracyjno-administracyjnych, dowód osobisty i życiorys);
2) budżet bilansowy (budżet aktywów i pasywów).

Jednocześnie, jak zauważono powyżej, kluczową rolę przypisuje się zarządzaniu, a nie rachunkowości. Należy również zauważyć, że w Rosji temat budżetowania jako narzędzia zarządzania działalnością finansową przedsiębiorstwa nie został szeroko zbadany i jest słabo omówiony zarówno w literaturze edukacyjnej z zakresu teorii finansów, jak i w pracach publikowanych na łamach czasopism i gazetach oraz w innych mediach. Najciekawsze prace można znaleźć jedynie w wąskim kręgu tłumaczonych publikacji i na specjalistycznych seminariach. Generalnie analiza ekonomiczna działalności bankowej pod kątem utrzymania dyscypliny budżetowej i finansowej jest jednym z najciekawszych zagadnień z zakresu sporządzania sprawozdawczości zarządczej i finansowej w bankach. Ważne jest również, że tymczasowo wyłączając z zakresu dyskusji techniczne cechy utrzymania dyscypliny budżetowej i finansowej w instytucjach kredytowych, oprzemy się na technicznym i ekonomicznym (pozaksięgowym) komponencie „utrzymania i kontrolowania budżetów” oraz jego analizie. Wynika to w szczególności z faktu, że pojęcie „budżetu” praktycznie stosowane we współczesnych rosyjskich bankach (i nie tylko) jest węższe. Większość menedżerów posługuje się tą koncepcją w odniesieniu do dokumentu stanowiącego ilościowo plan dochodów i wydatków na rok kalendarzowy. Podsumowując opinie ekspertów rosyjskich i zachodnich, w tej pracy zastosujemy następującą definicję pojęcia „budżet” - jest to sformalizowany wyraz kosztów i efektu całości zatwierdzonych decyzji planistycznych dla firmy jako całości oraz w kontekście poszczególnych działów i segmentów działalności. Budżet nie może istnieć bez planu, tak jak forma nie może istnieć bez treści. Natomiast planowanie w przedsiębiorstwie można przeprowadzić bez sporządzania skonsolidowanego budżetu, np. opracowania wskaźników docelowych dla poszczególnych działów oraz dla poszczególnych segmentów cyklu produkcyjno-gospodarczego, bez pokrycia „od końca do końca” biznesu. Zatem z praktycznego punktu widzenia budżet jest dokumentem zawierającym liczby, zawierające w różnym stopniu agregacji dochody, wydatki i odpowiednio przewidywany zysk. „Budżetowanie” w tym przypadku można zdefiniować jako system zarządzania bankiem poprzez konstruowanie i realizację wzajemnie powiązanych budżetów, odzwierciedlających w ujęciu ilościowym i pieniężnym kontrolowane aspekty działalności odrębnego działu lub całego banku jako całości. Budżetowanie jest integralną częścią procesu planowania finansowego, ponieważ ten ostatni obejmuje, oprócz budżetowania, konkretne działania mające na celu osiągnięcie celów bieżących lub strategicznych oraz szerszy zakres wskaźników niezbędnych do analizy i monitorowania działalności banku lub wyodrębnionego działu . Zatem plan finansowy, oprócz dochodów i wydatków, zwykle obejmuje wskaźniki wolumetryczne i ilościowe, na przykład wielkość udzielonych pożyczek, liczbę przyciągniętych depozytów, wielkość i skład emisji kart bankowych itp.

Uogólniając w miarę możliwości główne modele tworzenia budżetu, podkreślamy, co następuje:
„top-down” – kluczowe dane dotyczące planowanego poziomu kosztów całej organizacji kształtowane są na poziomie wyższej kadry menedżerskiej, z uwzględnieniem celów taktycznych i strategicznych; „oddolne” – kluczowe dane kosztowe generowane są w kontekście każdej jednostki strukturalnej na poziomie menedżerów niższego szczebla i przekazywane do organizacji macierzystej; „kombinowane” - w oparciu o kluczowe cechy powyższych modeli.

Budżet wydatków bieżących (ACB)- Jest to dokument wewnętrzny ustalający maksymalne dopuszczalne kwoty bieżących wydatków na okres planowania.

Budżet na działalność inwestycyjną- jest to dokument wewnętrzny ustalający maksymalną dopuszczalną wysokość wydatków banku na realizację projektów inwestycyjnych w ramach jednego lub kilku okresów planistycznych.

Budżet całkowity- Jest to dokument wewnętrzny ustalający maksymalne dopuszczalne kwoty inwestycji kapitałowych na okres planowania.

Budżet otwarcia- jest to dokument wewnętrzny, ustalający maksymalne dopuszczalne kwoty zarówno budżetu inwestycji kapitałowych, jak i budżetu wydatków bieżących, planowanych na początkowym etapie tworzenia przedsiębiorstwa lub nowej jednostki strukturalnej. Budżet otwarcia musi zapewniać pełne wprowadzenie nowej jednostki strukturalnej w proces pracy całej organizacji i być minimalnie wystarczający dla funkcjonowania nowo utworzonej jednostki. Z reguły wykorzystywany jest przy opracowywaniu części finansowej studium wykonalności otwarcia nowych oddziałów, dodatkowych biur itp. Można go rozumieć podobnie jak budżet na innowacje.

Oszczędzać pieniądze– dodatnie saldo środków na daną pozycję kosztową na podstawie wyników wykonania budżetu w poprzednich okresach sprawozdawczych. Można wykorzystać na pokrycie nieprzewidzianych wydatków w bieżącym okresie w przypadku braku alternatywnego źródła pozyskania środków.

Centrum Rachunkowości Finansowej(FFU) to jednostka księgowa w strukturze finansowej, która ma osobiście odpowiedzialnego menedżera. DFU nazywane jest także centrum odpowiedzialności (RC). DFI klasyfikuje się ze względu na ich związek ze stroną dochodową i wydatkową budżetu banku. Najbardziej ogólną klasyfikacją jest podział instytucji finansowych na centra zysku i centra kosztów.

Źródło zysku(CP) to strukturalny oddział banku (lub zbiór części oddziałów lub grupa oddziałów), którego głównym zadaniem jest generowanie dochodów od osób trzecich lub przyciąganie zasobów.

Centrum kosztów(CP) to strukturalny oddział banku (lub zbiór części oddziałów lub grupa oddziałów), który co do zasady zapewnia wsparcie, zarządzanie i utrzymanie funkcjonowania ośrodków zysku i nie generuje bezpośrednio dochodów.

Kierunek biznesowy– grupowanie ośrodków zysku i centrów kosztów na zasadzie pełnej przynależności do jakiegoś wewnętrznego, samowystarczalnego przedsiębiorstwa. Do każdego obszaru biznesowego przypisany jest kurator spośród kadry menedżerskiej banku.

Centrum Infrastruktury– grupa centrów kosztów realizujących podobne funkcje, takie jak wsparcie czy zarządzanie.

Następnie, aby uzyskać najbardziej ogólne pojęcie o tworzeniu budżetów wydatków w banku komercyjnym i biorąc pod uwagę wysoką efektywność materiałów ilustracyjnych, proponuję rozważyć krok po kroku procedurę koordynacji i tworzenia budżetów oddziałów w banku formie diagramu graficznego (ryc. 1) na przykładzie dużego banku (model „kombinowany”).

1. Wstępne tworzenie budżetów wydatków bieżących i inwestycji kapitałowych rozpoczyna się zatem na poziomie oddziału banku: każda jednostka strukturalna opiera się na danych z ubiegłego roku (a zwłaszcza IV kwartału), a także z uwzględnieniem informacji o istniejących umowach i celów otrzymanych od organizacji macierzystej i najwyższego kierownictwa banku, przedstawia projekt budżetu do zatwierdzenia głównemu księgowemu i dyrektorowi (zastępcy dyrektora, p.o. dyrektora) oddziału, każdy w swojej części. Dyrektor naczelny, główny księgowy i dyrektor oddziału zestawiają otrzymane dane zgodnie z formularzami budżetowymi zatwierdzonymi w wewnętrznych dokumentach regulacyjnych banku, po czym dokonują wstępnej oceny racjonalności i „adekwatności” budżetowania.

2. Po przygotowaniu przez kierownictwo oddziału wstępnego projektu budżetów wydatków, wraz z załączonym studium wykonalności zawierającym szczegółowe zestawienie struktury kosztów, informację o wstępnych wynikach realizacji budżetów wydatków bieżących i kapitałowych inwestycji za rok poprzedzający planowany, wskazując przyczyny, które doprowadziły do ​​niezrealizowania zaplanowanych wolumenów środków, przesyła go do nadzorującej dyrekcji regionalnej. Odpowiedzialni pracownicy dyrekcji regionalnej z kolei analizują nadesłane projekty budżetów i w razie potrzeby dokonują niezbędnych wyjaśnień i korekt, powiadamiając o nich podległe oddziały. Po przedłożeniu budżetów oddziałów w dyrekcjach regionalnych projekty budżetów wraz z pakietem niezbędnych dokumentów i załączonymi uzasadnieniami ekonomicznymi kierowane są bezpośrednio do działu budżetowo-finansowego banku (BFD).

3. Ten etap jest kluczowy w procesie opiniowania i uzgadniania projektów budżetów oddziałów banku i spółki jawnej banku, gdyż na tym etapie BFD dokonuje oceny adekwatności założonych planów budżetowych, efektywności pracy podziałów strukturalnych banku, a w razie potrzeby dokonywana jest redystrybucja pozycji wydatków/przychodów pomiędzy centra kosztów (miejsca ustalania cen), dane nadesłanych projektów budżetów porównywane są z bazą kontraktów biznesowych, na podstawie której większość pozycji wydatków jest planowana bezpośrednio. W praktyce możliwa jest sytuacja, gdy funkcję tę dla niektórych oddziałów pełni bezpośrednio nadzorująca dyrekcja regionalna, aczkolwiek za zgodą BFD.

4. Ten etap płynnie następuje od trzeciego i przechodzi do piątego. Istotą tego etapu jest koordynacja projektów budżetów z kierownikami obszarów funkcjonalnych (czytaj - biznesowych) (zwanych dalej - BN), z których każdy znajduje się w odpowiednim obszarze wydatków. Menedżerowie BN oceniają racjonalność przedstawionych projektów budżetów w swoich obszarach i, jeśli to konieczne, dokonują korekt z obowiązkowym powiadomieniem o tym BN. Po zakończeniu tej kontroli szefowie BN w porozumieniu z kierownikiem „Dyrekcji i Oddziałów Regionalnych” BN (wiceprezes wykonawczy) podpisują projekty i przesyłają te pakiety wiceprezesowi, który bezpośrednio nadzoruje proces budżetowy i realizację BFD.

6. Wreszcie szósty etap jest ostatnim. Nie później niż pięć dni (1) przed rozpoczęciem okresu planowania projekty budżetów wydatków i inwestycji kapitałowych oddziałów z wizami od dyrektora BFD i szefa finansowego „Regionalnych dyrekcji i oddziałów” BN są przesyłane do zatwierdzenia do wiceprezesa odpowiedzialnego za proces budżetowy. Następnie wiceprezes przedstawia uzgodnione ustalenia projekty budżetów do zatwierdzenia przez prezesa banku nie później niż piątego dnia roboczego pierwszego miesiąca okresu planistycznego.

(1) Należy zrozumieć, że podane tutaj przykładowo terminy mogą się różnić w zależności od wielkości przedsiębiorstwa i specyfiki utrzymania dyscypliny budżetowej i finansowej.

7. Jeżeli z jakichś powodów prezes banku nie podpisze wersji przedłożonych projektów budżetów, cykl się powtarza w zależności od dalszych instrukcji szefa instytucji kredytowej.

Typowe poziomy agregacji (czytaj – budżety) w dowolnych systemach budżetowych(1) to:
1) według rodzaju (powiększone funkcjonalnie – o obszary wydatkowania środków);
2) pozycja po pozycji (funkcjonalna);
3) według podpozycji (konkretne wydatki są bezpośrednio wskazane).

Co do zasady istota poziomów budżetowych pozostaje typowa dla wszystkich banków komercyjnych, zmienia się jedynie zasada zestawiania klasyfikatora budżetowego. Wyznaczanie poszczególnych poziomów budżetowych w różnych organizacjach przebiega w różny sposób: w niektórych miejscach jest to kodyfikacja cyfrowa, w innych – kodyfikacja listowa, rzadziej mieszana. Co więcej, format kodyfikacji może być niezwykle złożony i ekonomicznie nieracjonalny zarówno pod względem stosowania, jak i zrozumienia (2).

Ostatecznie, niezależnie od poziomu uzgadniania wydatków (co do zasady są to redystrybucje niezbędne do pokrycia pozycji wydatków), decyzję o wykorzystaniu środków budżetowych podejmuje dyrekcja finansów, na której czele stoi dyrektor finansowy, z upoważnienia szef organizacji (prezes banku, prezes zarządu, dyrektor, menadżer itp.) w celu rozwiązywania wszelkich problemów finansowych instytucji kredytowej z prawem pierwszego podpisu i ostatecznie odpowiedzialny za wyniki finansowe banku. Ważne jest, że bez podjęcia ostatecznej pozytywnej decyzji przez ww. osoby, teoretycznie nie można podjąć żadnych działań w zakresie przemieszczania środków budżetowych. Jeśli dyrektor finansowy nie uzgodni konkretnych wydatków (lub dochodów), po prostu nie istnieją i nie będą.

Typowymi przyczynami niezrealizowania planów budżetowych w zakresie wydatków bieżących lub inwestycji kapitałowych są:
- nieplanowane podwyżki cen;
- potrzeba dodatkowych zakupów;
- nieoczekiwane zmiany stawek podatkowych;
- elementarne nieprzestrzeganie dyscypliny budżetowej i finansowej organizacji przez osoby odpowiedzialne za organizację (czynnik ludzki);
- nieprzewidziane zmiany warunków istniejących umów biznesowych i wewnętrznych dokumentów regulacyjnych;
- wydatki nadzwyczajne, łapówki;
- wymuszone, nieplanowane wydatki związane ze zmianami legislacyjnymi;
- inne czynniki (niestabilna sytuacja finansowa i polityczna w kraju, regionie).

Biorąc pod uwagę powyższe, można stwierdzić, że dobrze skonstruowana struktura finansowa banku pozwala na efektywne zarządzanie wewnętrznymi, samonośnymi „biznesami” przy wykorzystaniu następującej technologii:
1) poprzez system budżetów ośrodków odpowiedzialności dla każdego przedsiębiorstwa

(1) Analogię można przeprowadzić nawet z systemem budżetu państwa (dwupoziomowy/trójszczeblowy).
(2) O zasadach tworzenia klasyfikatora budżetu przeczytaj trzeci artykuł z serii „Podstawy budżetowania w banku komercyjnym”.

2) kierunki wyznaczają planowane wskaźniki ich działania;
3) po upływie okresu planistycznego i biorąc pod uwagę faktyczne wykonanie budżetów, analizuje się wyniki pracy każdego ośrodka centralnego i jego wkład w rozwój „biznesu”;
4) przeprowadza się ocenę porównawczą rentowności „przedsiębiorstw”;
5) podejmowana jest decyzja o rozwoju najbardziej dochodowych obszarów działalności.

Podsumowując rozważane zagadnienie proponuję podkreślić główne zalety wdrożonego systemu budżetowania w przedsiębiorstwie:

1. Najważniejszą, naszym zdaniem zaletą systemu budżetowania jest całkowite podporządkowanie wszystkich przepływów finansowych organizacji jednolitemu systemowi monitorowania i kontroli wydatkowania środków budżetowych. Ma to istotny wpływ na ograniczenie ryzyk organizacji.
2. Dobrze skonstruowane, tzw. budżety „zaplanowane” pozwalają kontrolować i analizować pracę pionów strukturalnych firmy pod kątem utrzymania dyscypliny budżetowej i finansowej, pozwalając tym samym na identyfikację tych bardziej efektywnych.
3. Pośrednio związana z Bankiem, ale jednocześnie dość interesującą zaletą utrzymywania systemu budżetowania w przedsiębiorstwie jest to, że samo istnienie „planowego” budżetu jest skutecznym sposobem zwalczania tzw. „łapówek” (1 ), którego samo istnienie jest jednak dość kontrowersyjne. Budżety zakupowe sporządzane są najczęściej na rok, z podziałem na krótsze taktyczne okresy – miesiące, kwartały, rzadziej pół roku. W związku z tym żadna transakcja nie może przejść przez skarb państwa, przekroczyć budżetu lub bez zatwierdzenia. A dokonywanie korekt w bieżących budżetach wydatków poza sytuacjami awaryjnymi jest uważane za złą praktykę i świadczy przede wszystkim o słabym dziale planistyczno-analitycznym firmy ze wszystkimi tego konsekwencjami.
4. W przypadku korzystania z zautomatyzowanego pakietu oprogramowania (systemu automatycznego budżetowania np. firmy EGAR lub Sun Systems) utrzymanie, monitorowanie i analiza wykonania budżetów nawet w przypadku dużego, wielooddziałowego przedsiębiorstwa może być realizowane przez niewielką liczbę specjalistów , co pozwala na ograniczenie do minimum kosztów wynagrodzeń pracowników i wyposażenia dodatkowych stanowisk pracy, nie osłabiając przy tym poziomu i jakości monitorowania przepływów finansowych organizacji.

Literatura
1. Amiridi Yu. Budżetowanie i zarządzanie wynikami działalności bankowej: trzy przykłady z praktyki // Banki i technologie. – 2004. – nr 4.
2. Diskin I. Rachunkowość zarządcza i budżetowanie w banku – droga zabawka czy pilna potrzeba: [Wersja elektroniczna]. – Tryb dostępu: bankir.ru.

(1) Rollback to specjalna technika przyciągania klientów. W istocie jest to forma premii dla kluczowych osobistości z zakresu działań zakupowych, gdy osiągają lub potencjalnie osiągają wzajemnie korzystne rezultaty. W potocznym języku - łapówka.

Również w tym temacie.

Obecnie system bankowy naszego kraju można zaliczyć do rozwijających się. Charakteryzuje się zwiększoną konkurencją, poszerzaniem asortymentu produktów i usług bankowych, wzrostem wolumenu transakcji oraz rozbudową sieci oddziałów banków. Efektywność działalności bankowej w takich warunkach w dużej mierze zależy od systemu zarządzania bankowością.

Tymczasem istniejące współczesne problemy banków, wyrażające się słabą aktywnością biznesową w porównaniu z krajami zachodnimi, brakiem środków finansowych itp., często wiążą się z niezrozumieniem lub nieznajomością najważniejszego elementu zarządzania bankowością – planowania finansowego. Jednym z czynników utrudniających rozwój działalności bankowej jest niski poziom planowania finansowego banków komercyjnych.

W ostatnim czasie szefowie wielu banków komercyjnych szczególnie dotkliwie zmierzyli się z zagadnieniami planowania finansowego działalności banku jako całości i jego oddziałów, ustalania kosztów usług bankowych oraz znajdowania wewnętrznych rezerw przetrwania dla banków komercyjnych. W tym zakresie wzrasta rola wewnątrzbankowego planowania finansowego, co wiąże się z wprowadzeniem systemu oceny funkcjonowania poszczególnych pionów banku i poszczególnych obszarów jego działalności.

Narzędziem zarządzania zaprojektowanym w celu rozwiązania różnorodnych problemów banków komercyjnych poprzez zwiększenie efektywności planowania finansowego i zarządzania w ogóle jest budżetowanie. Ponadto obecnie budżetowanie jest narzędziem wzmacniania kontroli nad wydatkowaniem zasobów, równoważenia przepływów pieniężnych, organizowania skutecznej oceny działalności banku komercyjnego i perspektyw niektórych obszarów działalności itp.

Budżetowanie jest jednym ze skutecznych narzędzi zarządzania, które przy kompetentnym podejściu do jego stosowania pozwala bankowi komercyjnemu efektywniej osiągać zyski i zarządzać przepływami finansowymi.

Budżetowanie pozwala menedżerom na terminowe i adekwatne reagowanie na zmiany warunków zewnętrznych i wewnętrznych oraz koordynowanie z nimi działań banku komercyjnego

Budżetowanie pomaga skuteczniej podejmować decyzje, wdrażać je i monitorować ich realizację. Oznacza to, że system budżetowania pozwala z wyprzedzeniem oszacować przyszłe skutki decyzji, które należy podjąć już dziś.

Budżetowanie jako narzędzie zarządzania jest również dobre, ponieważ obejmuje niemal wszystkie obszary działalności firmy. Dlatego też, gdy firma aktywnie korzysta z technologii budżetowania, czy tego chce, czy nie, nadal będzie zmuszona monitorować i oceniać, na ile jest ona skuteczna w ogóle i we wszystkich funkcjonalnych obszarach działalności, jak efektywnie działają oddziały/oddziały firmy .

Budżetowanie opiera się na zasadzie „zarządzania przez centra odpowiedzialności”, zgodnie z którą kierownicy działów i pozostali pracownicy firmy odpowiadają za planowanie i realizację celów związanych z realizacją ich działań.

Budżet to plan w ujęciu pieniężnym, obejmujący wszystkie aspekty działalności organizacji, pozwalający na porównanie poniesionych kosztów i uzyskanych wyników ogółem i poszczególnych okresów. Jest to główne źródło informacji pozwalających ocenić przyszłą (przewidywaną) sytuację finansową przedsiębiorstwa i podjąć korygujące decyzje zarządcze.

Planowanie budżetu to proces tworzenia i wykonywania budżetu, który jest finansowym, ilościowym wyrazem planów marketingowych i produkcyjnych niezbędnych do osiągnięcia celów firmy.

W konsekwencji budżetowanie staje się łącznikiem pomiędzy zarządzaniem strategicznym, realizowanym przez najwyższe kierownictwo, a zarządzaniem operacyjnym, realizowanym na niższym szczeblu.

Celem pracy jest poznanie istoty budżetowania działalności banku komercyjnego oraz kierunków doskonalenia procesu budżetowego.

W ramach tego celu wyznaczane są następujące zadania:

Rozważ teoretyczne podstawy budżetowania jako systemu zarządzania finansami przedsiębiorstwa.

Odkryj cechy budżetowania w banku komercyjnym i ocenę działalności jego oddziałów na przykładzie Tolubay OJSC;

W pracy wykorzystano prace naukowe czołowych naukowców z zakresu zarządzania finansami, w szczególności planowania i budżetowania finansowego. Znaczenie i konieczność wprowadzenia budżetowania jako technologii planowania finansowego do systemu zarządzania bankowością jest wielokrotnie podkreślana w pracach takich naukowców zajmujących się badaniem problemów planistycznych, jak H. Vorstecher, E.Yu.Dobrovolsky, N.N. Kunitsyna, M.A. Pomorina, Rumyantsev M.V., Sadvakasov K.K., Tilms R., Tyutyunnik A.V., Shirinskaya E.B. itp. W trakcie badania zbadano i podsumowano literaturę ogólną i specjalistyczną, rozwój czołowych ekspertów w dziedzinie organizacji zarządzania i rozwiązywania problemów praktycznych.

Strukturalnie praca składa się ze wstępu, trzech głównych rozdziałów, zakończenia oraz spisu literatury.

Rozdział 1. Teoretyczne podstawy budżetowania jako systemu zarządzania finansami przedsiębiorstwa

1.1 Podstawy budżetowania i jego miejsce w systemie zarządzania

W warunkach rosnącej złożoności relacji gospodarczych, intensywnej konkurencji i rosnącego znaczenia decyzji strategicznych, procesów przewidywania pozycji przedsiębiorstwa w przyszłości, wyznaczania celów i ich realizacji. Budżetowanie jest zatem z jednej strony planowaniem, a z drugiej pełni funkcje kontrolne. Na ten złożony proces składa się wiele elementów.

Terminy i pojęcia związane z procesem budżetowania: budżet, plan, kosztorys są w krajowej literaturze ekonomicznej różnie interpretowane, co czasami prowadzi do zatracenia sensu tego procesu. Dlatego koncepcję budżetu często utożsamia się z planem działalności gospodarczej organizacji na bieżący okres; proces planowania zarządzania - z budżetowaniem; biznesplan organizacji – ze skonsolidowanym budżetem, oraz kosztorysami produkcji, wydatków administracyjnych i handlowych – z budżetami.

W praktyce plan w swojej treści to program działań (lub prac) zaplanowany na określony czas, wskazujący cele, treść, przedmioty, metody, kolejność i terminy realizacji.

Biznesplan jest zatem kompleksowym planem rozwoju organizacji.

Kosztorys – udokumentowany plan środków na finansowanie wydatków organizacji (szacunek kosztów produkcji, kosztorys prac budowlanych itp.).

Budżet to plan finansowy w ujęciu pieniężnym, dokument zapewniający powiązanie między wydatkami organizacji a istniejącymi (lub możliwymi) dochodami.

Ekonomiści zagraniczni nie dokonują językowego rozróżnienia pomiędzy rozważanymi pojęciami. Zasadniczą różnicę między kosztorysem a budżetem widzą w tym, że kosztorys jest dokumentem (kalkulacją) zawierającym informacje służące do planowania i analizy kosztów regulowanych na poziomie produkcji, a budżet (kalkulacja) jest na poziomie finansowym przedsiębiorstwa. organizacja. Ostatecznie należy uznać, że pomimo wszystkich różnic w pełnionej roli i metodach obliczeń, budżet, plan i kosztorys są ze sobą powiązane jednym procesem budżetowania.

Eksperci w formułowaniu budżetowania wewnątrz przedsiębiorstwa oferują przyjętą na całym świecie terminologię przedsiębiorczą, która charakteryzuje ten proces: budżetowanie to z jednej strony proces sporządzania planów i szacunków finansowych, z drugiej, technologia zarządzania mająca na celu rozwój i poprawić finansową ważność decyzji zarządczych.

Przedmiotem budżetowania jest biznes (rodzaj lub dziedzina działalności gospodarczej).

Budżetowanie to planowanie finansowe obejmujące wszystkie aspekty działalności organizacji, umożliwiające zestawienie wszystkich poniesionych wydatków i uzyskanych dochodów (wyników) w kategoriach finansowych na nadchodzący okres. Należą do nich planowane szacunki finansowe, prognozowane wielkości przyciągniętych zasobów zewnętrznych itp. Na przykład w prezentacji V.V. Budżetowanie Bocharowa to proces opracowywania i tworzenia zaplanowanych budżetów, które łączą plany kierownictwa firmy, a przede wszystkim plany produkcyjne, marketingowe i finansowe.

Istnieją inne definicje pojęcia „planowania finansowego”. Pomimo różnic, pojęciem głównym i definiującym we wszystkich powyższych koncepcjach jest idea planowania finansowego jako rodzaju działalności zarządczej mającej na celu wyznaczanie i realizację celów przedsiębiorstwa. W związku z tym możemy stwierdzić, że planowanie finansowe determinuje przyszłe działania w zakresie tworzenia i wykorzystania zasobów finansowych.

W zależności od okresów planowania finansowego (okres planowania to okres, na jaki sporządzane są plany finansowe i w którym plany finansowe są realizowane), w budżetowaniu strategicznym wyróżnia się okres budżetowy (czas trwania przedziału czasowego objętego budżetem). , wynoszący od 3 do 10 lat, dla budżetowania operacyjnego – 1 rok.

Anshin V.M., Tsarkov I.N., Yakovleva A.Yu. Budżetowanie w firmie: Nowoczesne technologie ustalania i rozwoju: Proc. dodatek. – M.: Delo, 2007. – s.8

Budżetowanie komercyjne/Bocharov V.V. – St.Petersburg: Peter, 2007. – s.257

1. Agapova, T.A. Budżetowanie: podręcznik / T.A. Agapova, - Moskwa: Wydawnictwo „KnoRus”, 2012. - 312 s.

2. Adamow, N.A. Budżetowanie w organizacji komercyjnej: podręcznik / N.A. Adamow, - St. Petersburg: „Piotr”, 2014. - 136 s.

3. Aksenova, V.O. Budżetowanie - teoria i praktyka: podręcznik / L.S. Shakhovskaya, - Moskwa: Wydawnictwo „KnoRus”, 2015. - 396 s.

4. Burlakov, G.A. Asygnowanie. Finanse pod ścisłą kontrolą: Kurs biznesowy: podręcznik / G.A. Burlakov, - Moskwa: Wydawnictwo „M”, 2014. - 92 s.

5. Burnov, G.N. Budżetowanie: krok po kroku. / G.N. Burnov, O.I. Kuzniecowa. - Moskwa: Wydawnictwo „UNITY-DANA”, 2015. - 268 s.

6. Burtsev, V.V. Zarządzanie finansami / V.V. Burtsev // Przez budżetowanie do efektywnego zarządzania. - 2013. - nr 12, - s. 33-35.

7. Vitkalova, A.P. Budżetowanie i kontrola kosztów w organizacji. /A.P. Vitkalova, D.P. Młynarz. - Moskwa: Wydawnictwo „Dashkov and Co”, 2013. - 128 s.

8. Volkova, O.N. Budżetowanie i kontrola finansowa w organizacjach komercyjnych: podręcznik / O.N. Volkova, - Moskwa: Wydawnictwo „Finanse i statystyka”, 2014. - 272 s.

9. Goremykin, V.A. Plan finansowy i budżet przedsiębiorstwa w planowaniu biznesowym / V.A. Goremykin // Podręcznik ekonomistów. - 2015. - nr 12. - s. 14-22.

10. Iwanow, R.P. Asygnowanie. Praktyczne aspekty formułowania problemów / R. Iwanow // Problemy teorii i praktyki zarządzania. - 2015. - nr 1. - s. 75-80.

11. Ivakhnik, D.A. Dyrektor Finansowy / D.A. Ivakhnik // Wybór optymalnego budżetu. - 2014. - nr 6. - str. 24.

12. Karpow, A.N. Automatyzacja budżetowania i rachunkowości zarządczej za pomocą komputera „Integral”: podręcznik / A.N. Karpow, - Moskwa: Wydawnictwo „Wynik i jakość”, – 2014. – 176 s.

13. Karpow, A.N. Budżetowanie jako narzędzie zarządzania. Książka 1: podręcznik / A.N. Karpov, - Moskwa: Wydawnictwo „Rezultat i jakość”, 2015. - 400 s.

14. Karpow, A.N. Komisja Budżetowa Spółki. Książka 7: podręcznik / A.N. Karpow, - Moskwa: Wydawnictwo „Wynik i jakość”, 2015. - 208 s.

15. Karpow, A.N. Regulamin systemu budżetowania. Książka 2: podręcznik / A.N. Karpow, - Moskwa: Wydawnictwo „Wynik i jakość”, 2014. - 472 s.

16. Karpow, A.N. Rola dyrektora generalnego w budżetowaniu. Książka 6: podręcznik / A.N. Karpow, - Moskwa: Wydawnictwo „Wynik i jakość”, 2015. - 208 s.

17. Karpow, A.N. Rola dyrekcji finansowej w budżetowaniu. Książka 5: podręcznik / A.N. Karpow, - Moskwa: Wydawnictwo „Wynik i jakość”, 2015. - 256 s.

18. Karpow, A.N. Technologia tworzenia budżetowania w firmie. Książka 8: podręcznik / A.N. Karpow, - Moskwa: Wydawnictwo „Wynik i jakość”, 2014. - 336 s.

19. Karpow, A.N. Finansowy model budżetowania. Książka 3: podręcznik / A.N. Karpow, - Moskwa: Wydawnictwo „Wynik i jakość”, 2015. - 528 s.

20. Karpow, A.N. Struktura finansowa firmy. Książka 4: podręcznik / A.N. Karpow, - Moskwa: Wydawnictwo „Wynik i jakość”, 2013. - 352 s.

21. Kerimov, V.E. Rachunek kosztów, kosztorysowanie i budżetowanie w niektórych branżach sfery produkcyjnej: podręcznik / V.E. Kerimov, - Moskwa: Wydawnictwo „Dashkov and Co”, – 2013. – 476 s.

22. Krasova, OS Budżetowanie i kontrola kosztów w przedsiębiorstwie: podręcznik / O.S. Krasova, - Moskwa: Wydawnictwo Omega-L, 2014. - 176 s.

23. Kuźmina, MS Rachunek kosztów, kalkulacja i budżetowanie w branżach sektora produkcyjnego: podręcznik / M.S. Kuźmina, - Moskwa: Wydawnictwo KnoRus, 2012. - 248 s.

24. Larionova, A.A. Budżetowanie w przedsiębiorstwach branży turystycznej / A.A. Larionova // Zarządzanie finansami. - 2013. - nr 3. - s. 38-47.

25. Legotina, Yu.V. Finanse przedsiębiorstwa: zadania i wytyczne dotyczące szkolenia praktycznego / Yu.V. Legotina, - Czelabińsk: Wydawnictwo SUSU, 2015. - 31 s.

26. Rybakova, O.V. Rachunkowość zarządcza i budżetowanie: podręcznik / O.V. Rybakova, - Moskwa: Wydawnictwo „RAGS”, 2014. - 232 s.

27. Timashkova, N.A. Budżet oczami wykonawcy / N.A. Timashkova // Nauka SUSU. Sekcje nauk społecznych i humanistycznych: materiały 62. naukowego. konf. - Czelabińsk: Wydawnictwo. Centrum SUSU, 2014. - T. 2. - s. 275-277.

28. Chrucki, V.E. Budżetowanie wewnętrzne: podręcznik / V.E. Chrucki, T.V. Sizova, V.V. Gamajunow. - Moskwa: Wydawnictwo „Finanse i statystyka”, 2013. - 398 s.

29. Chausov, V. Budżetowanie działalności bankowej / V. Chausov // Rachunkowość i banki. - 2014. - nr 11. - s. 22-25.

30. Shilonosova, N.V. Finanse przedsiębiorstwa: zadania i wytyczne dotyczące zajęć / N.V. Shilonosova, - Czelabińsk: Wydawnictwo SUSU, 2014. - 16 s.

31. Yusupova, S.Ya. Budżetowanie w systemie zarządzania / S.Ya. Jusupowa. // Księgowość. - 2014. - nr 8. - s. 59-63.

32. Budżetowanie w przedsiębiorstwie

33. Budżetowanie

34. Planowanie finansowe i tworzenie budżetu przedsiębiorstwa

Podręcznik zawiera krótkie podsumowanie dyscypliny „Budżetowanie” zgodnie z Federalnym Państwowym Standardem Edukacyjnym 3+ HE, który koncentruje się na podejściu do studiowania dyscyplin ekonomicznych w oparciu o kompetencje. Materiał przedstawiony jest w przystępnej, wizualnej i zwięzłej formie za pomocą diagramów, tabel, wykresów i wzorów. Podręcznik zawiera: notatki z wykładów, spis literatury, pytania testowe, słowniczek i załączniki.
Podręcznik przeznaczony jest dla studentów i studentów kierunków ekonomicznych. Może być również przydatna nauczycielom, doktorantom i specjalistom w ich działalności praktycznej.
Podręcznik „Budżetowanie” został „przeglądnięty i zatwierdzony na wspólnym posiedzeniu wydziałów Federalnej Państwowej Budżetowej Instytucji Edukacyjnej Wyższego Kształcenia Zawodowego Uniwersytetu Architektury i Inżynierii Lądowej w Niżnym Nowogrodzie z dnia „” 2016, protokół nr. Polecany do publikacji jako podręcznik dla studentów studiów licencjackich na kierunkach: 38.04.01 „Ekonomia”, 38.04.02 „Zarządzanie” oraz doktorantów studiujących na kierunkach 38.06.01 „Ekonomia”.

Praktyka światowa i miejsce budżetowania w systemie zarządzania przedsiębiorstwem.
W praktyce światowej budżetowanie uznawane jest za element zarządzania, ukierunkowany na zarządzanie organizacją komercyjną (w ujęciu pieniężnym) i stanowi metodologię planowania, rozliczania oraz kontroli środków i wyników finansowych. Zatem w stosunku do niej funkcja skarbowa jest wtórna. . Doświadczenia wielu krajów Europy kontynentalnej i Stanów Zjednoczonych w przekonujący sposób pokazują zbieżność norm krajowych ze standardami międzynarodowymi. Odzwierciedla to światowy trend rozwoju wszystkich krajowych gospodarek rynkowych w związku z globalizacją procesów makroekonomicznych. W źródłach z wielu krajów budżetowanie jest ściśle powiązane z modelami rachunkowości zarządczej i raportowania, do których należą: .

Model brytyjsko-amerykańsko-holenderski stosowany przez Wielką Brytanię, USA i Holandię. W tym modelu rachunkowość działalności gospodarczej koncentruje się na żądaniach informacyjnych inwestorów i wierzycieli. Właściciele akcji są często oddzieleni od zarządu operacyjnego korporacji.

Model kontynentalny jest praktykowany w Japonii oraz w krajach europejskich (Francja, Niemcy, Szwajcaria, Austria, Belgia, Włochy, Dania oraz we francuskojęzycznych krajach Afryki (Algieria, Angola, Maroko, Senegal itp.). Biznes w tych krajach jest ściśle powiązany z bankami, dlatego rząd wymaga obowiązkowej publikacji raportów.Wszystkie procedury księgowe są konserwatywne i regulowane przez prawo.Jednocześnie kwestie podatkowe zgodne z polityką gospodarczą tych państw są tu priorytetem.

Pobierz e-book za darmo w wygodnym formacie, obejrzyj i przeczytaj:
Pobierz książkę Budgeting, Kozhin V.A., Shagalova T.V., 2016 - fileskachat.com, szybkie i bezpłatne pobieranie.

Ściągnij PDF
Poniżej możesz kupić tę książkę w najlepszej cenie ze zniżką z dostawą na terenie całej Rosji.

Asygnowanie. Kozhin V.A., Shagalova T.V. itd.

Nowogród: NNGASU, 201 6. - 2 45 s.

Podręcznik zawiera krótkie podsumowanie dyscypliny „Budżetowanie” zgodnie z Federalnym Państwowym Standardem Edukacyjnym 3+ HE, który koncentruje się na podejściu do studiowania dyscyplin ekonomicznych w oparciu o kompetencje. Materiał przedstawiony jest w przystępnej, wizualnej i zwięzłej formie za pomocą diagramów, tabel, wykresów i wzorów. Podręcznik zawiera: notatki z wykładów, spis literatury, pytania testowe, słowniczek i załączniki. Podręcznik przeznaczony jest dla studentów i studentów kierunków ekonomicznych. Może być również przydatna nauczycielom, doktorantom i specjalistom w ich działalności praktycznej. Podręcznik „Budżetowanie” został „przeglądnięty i zatwierdzony na wspólnym posiedzeniu wydziałów Federalnej Państwowej Budżetowej Instytucji Edukacyjnej Wyższego Kształcenia Zawodowego Uniwersytetu Architektury i Inżynierii Lądowej w Niżnym Nowogrodzie z dnia „” 2016, protokół nr. Polecany do publikacji jako podręcznik dla studentów studiów licencjackich na kierunkach: 38.04.01 „Ekonomia”, 38.04.02 „Zarządzanie” oraz doktorantów studiujących na kierunkach 38.06.01 „Ekonomia”.

Format: pdf

Rozmiar: 6,1 MB

Pobierać: Rduch

Treść
Nazwa sekcji (modułów) Strona.
Wprowadzenie 4
Sekcja (moduł) 1. Teoretyczne podstawy budżetowania 6
Temat 1.1. Stan badań teoretycznych nad budżetowaniem materiałowym 6
źródła literackie
Temat 1.2. Praktyka światowa i miejsce budżetowania w systemie zarządzania 9
przedsiębiorstwo
Temat 1.3. Związek i różnica między budżetowaniem a planowaniem, plan od 11
budżet
Temat 1.4. Historyczno-dialektyczne podejście do zrozumienia istoty 12
budżetowanie w Rosji
Temat 1.5. Podstawą 14. jest społecznie zorientowana koncepcja rozwoju gospodarczego
uzasadnienie celu budżetowego
Temat 1.6. Budżetowanie jako metoda zarządzania 16
Pytania testowe do sekcji (modułu) 1 19
Sekcja (moduł) 2. Organizacja budżetowania 20
Temat 2.1 Analiza elementów budżetowania jako metody zarządzania 20
Temat 2.2 Podejścia naukowe i metody oddziaływania na personel stosowane w 21
systemu budżetowania
Temat 2.3 Zasady budżetowania 24
Temat 2.4. Funkcje budżetowania 25
Temat 2.5 Organizacja jako funkcja budżetowania 25
2.5.1 Funkcja wyznaczania celów budżetowania 26
2.5.2 Struktura zarządzania budżetowaniem 30
2.5.3. Delegowanie uprawnień 31
2.5.4 Organizacja partnerstw długoterminowych w oparciu o 39
wieloorbitowa struktura sterowania
2.5.5 Regulacja obiegu dokumentów budżetowych 41
Pytania testowe do sekcji (modułu) 2 43
Sekcja (moduł 3). Planowanie jako najważniejsza funkcja 44
asygnowanie
Temat 3.1. Istota planowania 44
Temat 3.2. Zasady planowania 47
Temat 3.3. Metodologia planowania w systemie budżetowania 49
Temat 3.4 Proces budżetowy (cykl), okres budżetowy, etapy planowania 52
Temat 3.5. Etapy procesu planowania 53
Temat 3.6. Skład planu generalnego (budżetu) 55
Temat 3.7. Organizacja wydarzeń okresu przygotowawczego 57
planowanie
3.7.1. Przeprowadzenie retrospektywnej ekspresowej analizy kosztów i wolumenów 57
zysk"
3.7.2. Opracowanie planu innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa 60
3.7.3. Opracowywanie i zatwierdzanie cen produktów i usług 65
3.7.4. Opracowywanie i zatwierdzanie standardów zużycia zasobów dla produktów i 74
usług i standardów kosztów
Temat 3.8 Opracowywanie planów jako podstawa działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa 75
3.8.1. Opracowanie programu produkcyjnego przedsiębiorstwa 75
3.8.2.Plan sprzedaży 85
3.8.3. Plan produkcji i sprzedaży dla głównych działań produkcyjnych, 86
produkcja pomocnicza i usługowa przedsiębiorstwa
3.8.4. Obliczanie mocy produkcyjnych przedsiębiorstwa 88
3.8.5. Obliczanie zapotrzebowania na materiały podstawowe i pomocnicze oraz koszty 92
na ich zakup i utworzenie zapasów magazynowych
Temat 3.9 Plan pracy i budżet funduszu płac 93
Temat 3.10. Opracowanie planu działalności inwestycyjnej 100
3.10.1. Plan działalności inwestycyjnej 100
3.10.2. Biznesplan 104
Temat 3.11. Plan kosztów produktu oprogramowania
3.11.1. Obliczanie budżetu ogólnego 116
3.11.2. Obliczanie budżetu na ogólne wydatki służbowe 118
3.11.3. Kalkulacja kosztów produktu 122
3.11.4. Budżet kosztów produkcji i sprzedaży produktów 123
Temat 3.12 Plan rozwoju społecznego przedsiębiorstwa 127
Temat 3.13. Planowanie finansowe 130
3.13.1 Teoretyczne podstawy planowania finansowego w przedsiębiorstwie 130
3.13.2. Skład planu finansowego 134
3.13.3 Tryb sporządzania budżetów objętych skonsolidowanym sprawozdaniem finansowym 134
budżet
Pytania testowe do sekcji (modułu) 3 140
Sekcja (moduł) 4. Monitorowanie i analiza realizacji planów (budżetów) 141
Temat 4.1. Organizacja systemu księgowego 141
Temat 4.2 Analiza ekonomiczna działalności przedsiębiorstw 145
4.2.1. Analiza realizacji planu pod kątem wielkości produkcji i sprzedaży 148
produkty
4.2.2 Analiza wskaźników kosztów produktu 151
4.2.3 Analiza czynników wpływających na zysk organizacji 154
4.2.4. Analiza kondycji finansowej przedsiębiorstwa 156
4.2.5. Ratingowa ocena kondycji finansowej przedsiębiorstwa 169
4.2.6. Ratingowa ocena kondycji finansowej centrów finansowych 172
odpowiedzialność (CFD)
4.2.7 Modele diagnostyczne przewidywania upadłości 173
przedsiębiorstwa
Temat 4.3. Organizacja motywacji pracowników w warunkach budżetowania 179
Temat 4.4. Organizacja kontroli i regulacji procesu budżetowania 189
4.4.1 Organizacja kontroli wewnętrznej 189
4.4.2 Organizacja przepisu 192
Temat 4.5. Problemy automatyzacji budżetowania 200
Pytania testowe do sekcji (modułu) 4 208
Wniosek 209
Wykaz używanej literatury 211
Słowniczek 216
Aplikacje 225