Motivasjon av mellomledere tabellen. Ledere på topp-, mellom- og lavere nivå: grunnleggende kompetanse og aktivitetsspesifikke egenskaper. Utdanning og utvikling
Et personellvurderingssystem er snarere et sett med flere instrumentelle systemer som er sterkt assosiert med tre funksjoner for personalledelse:
Utvelgelse og plassering av personell
Motivasjon, kompensasjon og fordeler
Utdanning og utvikling
Vurdering innebærer alltid tilstedeværelsen av evalueringskriterier (skalaer, kompetanse, KPIer) og et ideelt «portrett» av den ansatte, beskrevet ut fra kriteriene. Fra synspunktet om å bygge et system, kan vi skille mellom fire vurderingsobjekter (hva vi evaluerer) og fire grupper av vurderingsmetoder som organiseringen av vurderingsprosessen avhenger av:
Mål for vurdering:
Psykologiske egenskaper ved personlighet
Ansattes kunnskap, ferdigheter og evner
Atferd (verdier, holdninger, meninger)
Arbeidseffektivitet
De viktigste personellsituasjonene der personellvurdering er nødvendig:
vurdering av en kandidat som ikke jobber i organisasjonen som søker på en ledig lederstilling,
gjeldende periodiske evaluering av ledere,
vurdering av en organisasjonsansatt som søker på en ledig lederstilling.
2. Metodikk for vurdering av opplæring og utvikling av mellomledere basert på kompetanse.
I dag er organisasjoner som legger spesiell vekt på opplæring og utvikling av ansatte i ferd med å bli ledende i sine bransjer.
Mellomledere handler og tar beslutninger på operativt-taktisk nivå, mens toppledere først og fremst påvirker strategi. Og naturlig nok er det mye vanskeligere å erstatte en person på strategisk nivå. Dette er grunnlaget for nøkkelforskjellen når det gjelder å vurdere utvikling og læring. Når man snakker om mer fullstendig bruk av topplederes ressurser, snakker man først og fremst om bruk av vurdering for å danne ledergrupper for konkrete prosjekter.
Tabell 2.1
Forskjeller mellom vurdering av mellomledere og toppledere
|
MIDDELLEDERE |
TOPPLEDERE |
|
|
Mål for vurderingen |
Dannelse av personellreserve. Vurdering for etterlevelse av nivået etter kompetansemodellen. Identifisering av utbyggingssoner. Utarbeide individuelle utviklingsplaner. Utforming av en treningsplan. Fastsettelse av undervisningsmetoder. |
Oppretting av individuelt utviklingsprogram for toppleder. Bistå sjefen for selskapet med mer effektiv bruk av ressursene til topplederne sine. |
|
Grunnleggende vurderingsteknikker |
Vurderingssenteret 360 poeng. Profesjonell testing. Kompetansebasert vurdering. |
Individuell dybdeintervju (individuell vurdering). Vurderingssenteret |
2.1 Metodikk for å vurdere en mellomleder ved å bruke eksemplet med en rekrutteringsleder i et rekrutteringsbyrå.
Trinn 1 – Studie og analyse av stillingens funksjonalitet
Trinn 2 – Fastsettelse av betydelig kompetanse
Trinn 3 – Bestemme den optimale metoden for å skalere kompetanse (det nødvendige nivået for utviklingen deres)
Trinn 4 – Utvikle en ideell jobbprofil
Trinn 5 – Nivåbeskrivelse av kompetanser
Trinn 6 – Utvikling, utvalg, tilpasning av kompetansevurderingsmetoder
Trinn 7 – Gjennomføre en vurdering, utarbeide en reell profil
Trinn 8 – Utarbeidelse av utviklingsplan
Trinn 1 - Studie og analyse av stillingens funksjonalitet
Stilling: Rekrutteringssjef i et rekrutteringsbyrå
Ansvar:
Rekruttering av personell på mellom- og seniornivå;
Bruke ulike kilder for å søke etter søkere:
Rekruttering av personell fra det eksterne arbeidsmarkedet;
Mestring av ulike søkealternativer: passiv, semi-aktiv, direkte;
Arbeide med Internett (publisere ledige stillinger, søke etter CV, jobbe med betalte nettsteder), overvåke effektiviteten til nettsteder;
Gjennomføring av innledende telefonintervjuer;
Gjennomføre intervjuer med søkere, bestemme graden av faglig egnethet til en person (ved hjelp av profesjonelle tester, rollespill, case-metode, be om anbefalinger);
Testing av kandidater (ved hjelp av en serie personlighetstester);
Vellykket valg av personell i regionene i Russland;
Arbeid med arbeidsgivere (trekke tilbake søknader, forhandle kandidater, delta på intervjuer i bedrifter);
Å studere arbeidsmarkedet for å finne mulige kilder til personell;
Introduksjon av nye ansatte;
Aktiv deltakelse i de interne prosessene i selskapet;
Rapportering, databasevedlikehold.
Trinn 2 – Fastsettelse av betydelig kompetanse
Utvikling og implementering av en kompetansemodell har lenge vært en integrert del av resultatstyring for mange multinasjonale selskaper, og samtidig et relevant og fasjonabelt tema for russisk næringsliv. Vår forskning gjorde det mulig for oss å tegne et gjennomsnittlig portrett av en vellykket leder i det russiske markedet og sammenligne det med en vellykket leder i Vesten.
Denne studien varte i 9 måneder og 40 ledende russiske og vestlige selskaper deltok i den. Som en del av studien ble det gjennomført 141 intervjuer med toppledere og suksessrike mellomledere i Russland.
Basert på resultatene fra studien ble det utviklet en standard kompetansemodell for mellomledere «20 Facets», som består av 20 kompetanser som er viktige for det vellykkede arbeidet til ledere i Russland. All kompetanse er delt inn i 5 grupper: ledelsesevner, beslutningsevner, motivasjon, individuelle egenskaper og mellommenneskelige ferdigheter.
Figur 2.1.1
Trinn 3 – Bestemme den optimale metoden for å skalere kompetanse (det nødvendige nivået for utviklingen deres)
Trinn 4 – Utvikle en ideell jobbprofil
I HR-praksis brukes ofte begrepet «kompetanseprofil». Det betyr ikke bare en liste over nødvendige kompetanser, men også det nødvendige utviklingsnivået for hver av dem. For ulike stillinger kan utviklingsnivåene for de samme bedriftsmessig betydningsfulle kompetansene være forskjellige. Følgelig vil profilene til ulike stillinger variere. Den ideelle jobbprofilen er vanligvis avbildet i form av et diagram. Ekte data om graden av utvikling av hver av disse kompetansene hos en bestemt person er avbildet på samme diagram, som lar deg se "gapene" mellom det som kreves og det som er tilgjengelig.
(Dette er et moteriktig ord: "kompetanse". Hva trengs for at det ikke skal være en tom frase? Elena Ksenofontova, Top-Management Consult Group of Companies, Leading Consultant)
D 
Diagram 2.1.1
Trinn 5 – Nivåbeskrivelse av kompetanser
1. Beslutningstaking ferdigheter
Mellommenneskelige ferdigheter
2. Motivasjon
3. Personlighetstrekk
4. Ledelsesferdigheter
Trinn 6 – Utvikling, utvalg, tilpasning av kompetansevurderingsmetoder
|
Kompetanser |
||
|
Lederegenskaper |
Profesjonell testing |
|
|
Beslutningstakingsferdigheter |
Vurderingssenteret |
|
|
Motivasjon |
MMP metode |
|
|
Personlighetstrekk |
Individuelt dybdeintervju (individuell vurdering) |
|
|
Mellommenneskelige ferdigheter |
360 graders metode |
Tabell 2.1.1
|
Individuell dybdeintervju (individuell vurdering) |
Gruppevurdering: Vurderingssenter |
|
|
Definisjon |
omfattende vurdering av faglige og personlige ferdigheter til en toppleder ved hjelp av et langsiktig dybdeintervju om viktige livshendelser. |
omfattende vurdering som sikrer maksimal objektivitet ved å observere faktiske manifestasjoner av visse atferdsindikatorer på kompetanse i simulerte arbeidssituasjoner |
|
I hvilke tilfeller brukes det |
i tilfeller der hver toppleder krever en individuell tilnærming og teamarbeid er umulig |
i tilfeller av et sammensveiset team av toppledere |
|
Teknologi |
biografisk dybdeintervju |
rollespill, saker, tester m.m. |
|
Varighet |
fra 4 til 6 timer |
fra 8 timer til 2 dager |
|
Definere vurderingsmål Intervjudesign Gjennomføring av intervjuer Dataanalyse og rapportutarbeidelse Individuell tilbakemelding |
Definere vurderingsmål Presentasjon av prosjektet for toppledere og involvering av toppledere i utforming av ideelle profiler Utarbeide evalueringskriterier (ideelle profiler) Utforming av vurderingsprosedyrer Gjennomføre et vurderingssenter Dataanalyse og rapportering Individuell tilbakemelding til alle deltakere i vurderingssenteret |
|
|
Egendommer |
Når du bruker denne metoden, kreves det et ganske komplekst og langt forberedende stadium. Det er viktig å analysere takstmannens CV i detalj. Analysen innebærer at hendelser som har skjedd i personens liv vurderes over lang tid, noen ganger fra barndommen og slutter med arbeidsperioden i stillingen. Intervjueren fokuserer på prestasjoner og fiaskoer, beslutningsstil, motivasjon og mange andre punkter. Få bedrifter ber om en vurdering ved hjelp av en dybdeintervjumetode. Dette skyldes at det er svært få profesjonelle konsulenter som er ferdige med denne metoden. Dybdeintervjumetoden, i motsetning til det vanlige kompetanseintervjuet, ligger betydelig nærmere profesjonelle psykologiske metoder, som psykoanalyse. |
Når man jobber med toppledere er tilbakemeldinger av utviklingsmessig karakter og er, etter erfaring fra kolleger, lengre enn for mellomledere – i gjennomsnitt varer en tilbakemeldingsøkt 3-4 timer per deltaker. Det er umulig å passe vurderingsprosedyren inn i de planlagte 8 timene. Vanligvis tar vurdering av topper minst 10 timer (for en gruppe på 6-10 personer). |
|
Kriterier (på en fempunkts skala) |
Arbeidskvalitet Arbeidet utføres uten feil (eller med mindre feil som kan rettes selvstendig), pent og grundig. 5. Gjennomgående svært høyt nivå av nøyaktighet og presisjon, ingen ekstra kontroll kreves, du kan stole helt på hans arbeid, kan utføre arbeidet med liten eller ingen hjelp fra en veileder. 4. Nøyaktighet og nøyaktighet er over forventet nivå, feil er svært sjeldne, følger instruksjoner godt, krever lite assistanse fra veileder. 3. Kvaliteten på arbeidet oppfyller kravene. 2. Noen ganger er han uforsiktig, det er feil, noen ganger må du sjekke arbeidet hans. 1. Lav kvalitet på arbeidet, konstante feil, konstante kontroller og rettelser kreves. Arbeidsomfang (kvantitet) Arbeidet utføres som planlagt. 5. Veldig rask og energisk ansatt. Konstant, med misunnelsesverdig letthet, gjør mer enn det som forventes av ham. 4. Fungerer raskt. Fullfører ofte mer arbeid enn planlagt. 3. Fungerer stabilt. Oppfyller planlagte mål. 2. Fungerer sakte. Trenger tilpasning. 1. Jobber sakte, kaster bort mye tid, klarer ikke å takle den planlagte mengden arbeid. Oppmøte på jobb (disiplin) I arbeidstiden er han opptatt med arbeid. Sjeldne fravær av gyldig grunn, avtalt på forhånd. 5. Ekstremt pålitelig. Alltid på jobb og i tide. 4. Pålitelig. Sjelden fraværende, hvis fraværende, så av en god grunn. Informerer alltid på forhånd om leders og kollegaers fravær. 3. Det er unnskyldt fravær fra jobben som ikke har alvorlige negative konsekvenser for jobben. Han advarer deg om fraværet på forhånd. 2. Upålitelig. Ikke alltid punktlig. Noen ganger glemmer han å varsle om sitt fravær i tide. 1. Ofte fraværende eller sent. Ekstremt upålitelig. Ingen får beskjed om fravær i tide. Lojalitet til organisasjonen (avdelingen) Respektfull holdning til organisasjonen. 5. Kjenner organisasjonen veldig godt og er engasjert i den. Setter alltid organisasjonens interesser over sine egne. Selv om det ikke går bra, tillater han seg aldri å snakke stygt om organisasjonen. Snakker positivt og entusiastisk om bedriften, ledelsen og kollegaer både på jobb og utenfor. Han er oppriktig stolt av organisasjonen sin. 4. Oppfatter positivt organisasjonen og seg selv i organisasjonen. Tillater seg ikke ukonstruktiv kritikk eller beklagelse. Jeg er glad for å jobbe for selskapet. 3. Jeg er glad for å jobbe for selskapet. Unngår offentlig å uttrykke misnøye med organisasjonen, kolleger og sjef. 2. Føler seg ikke som en del av organisasjonen. Noen ganger inneholder ikke negative følelser overfor organisasjonen. 1. Har en ekstremt negativ holdning til organisasjonen. Forfølger sine personlige mål. Kritiserer bedriften og kollegene både på jobb og utenfor. |
|
|
Indikatorer |
Objektive indikatorer 1. Kostnaden for en spesialist som har bestått vurderingsprosedyren og er inkludert i personalreserven kan beregnes som følger: Csp = Kostnader ved å gjennomføre sentral vurdering/antall spesialister påmeldt personalreserven. 2,% av ansatte innmeldt i personalreserven TFR = Totalt antall ansatte som har bestått vurderingsprosedyren / antall spesialister registrert i personalreserven * 100 % 3.Nivå av tilfredshet med personellvurderingsprosedyren 4. % av ansatte som trenger opplæring TS = Totalt antall ansatte vurdert/antall ansatte som trenger opplæring* 100 % Subjektive indikatorer (ja/nei)
ansattes jobbtilfredshet; tilstedeværelsen eller fraværet av profesjonelle, forretningsmessige og personlige egenskaper som er nødvendige i prosessen med profesjonell aktivitet; potensial (vekstreserve) som hver ansatt har (vurdering av selskapets personellpotensial av eksperter); effektivitet/kongruens i å bruke potensialet til ansatte i selskapet; Evaluere og utvikle forbedringsaktiviteter systemer ledelse selskapets ansatte på P Kurser >> Ledelse For å forbedre effektiviteten ved bruk personale på basis utvikling av metodikk vurderinger effektivitet ledelse personale Til JSC "ASK" Mål... | |
Pogrebnaya E.V. Motivasjonssystem for mellomledere og toppledere (ved å bruke et byggefirma som eksempel) // Ledelse og ledelse. - 2016. - T. 3. - Nr. 2. - S. 113-120. - doi: 10.18334/^.3.2.35377
Publikasjonsspråk: russisk
Ledelse og ledelse, 2016, bind 3, utgave 2
Incentivsystemet for mellom- og toppledere (casestudie av et byggefirma)
Ekaterina Pogrebnaya1®
1 Sibirsk føderale universitet, Krasnoyarsk, Russland
Artikkelen gir en oversikt over måter å stimulere mellom- og toppledere på. Ved å bruke et byggefirma som eksempel ble analysen av insentivsystemet for ledere gjennomført, og tiltakene for å forbedre bedriftens insentivsystem ble foreslått basert på analyseresultatene.
spørreskjema, motivasjon, toppledere, ledere, stimulering, insentivsystem, spørreundersøkelse
Pogrebnaya, E.V. (2016). Incentivsystemet for mellom- og toppledere (casestudie av et byggefirma). Ledelse og ledelse, 3(2), 113-120. doi: 10.18334/lim.3.2.35377
JEL: L74, M12, M52 Originalt forskningsspråk: russisk
© Pogrebnaya E.V. / Publikasjon: Creative Economy Publishers Dette verket er lisensiert under en Creative Commons BY-NC-ND 3.0
H For korrespondanse: [e-postbeskyttet]
Et av de mest presserende HR-ledelsesproblemene moderne organisasjoner står overfor er problemet med ansattes engasjement
Over 60 % ledere er ikke fornøyd med de eksisterende måtene og midlene for stimulering
Hovedulempene med det eksisterende insentivsystemet er urettferdig vurdering av ansattes ytelse og et ugjennomsiktig insentivsystem
67 % av respondentene ønsker å vurdere sine prestasjoner i henhold til KPI-systemet
Ledelse og ledelse, 2016, bind 3, utgave 2
Motivasjonssystem for mellomledere og toppledere (ved å bruke et byggefirma som eksempel)
Ekaterina Pogrebnaya1
1 Siberian Federal University, Krasnoyarsk, Russland
ANNOTA_
Artikkelen er viet en gjennomgang av måter å stimulere mellomledere og toppledere på. Ved å bruke eksemplet med et byggefirma ble det gjennomført en studie for å analysere motivasjonssystemet for ledere, basert på resultatene av hvilke tiltak som ble foreslått for å forbedre insentivsystemet i bedriften.
KEYWORDS_
spørreskjema, motivasjon, toppledere, ledere, insentiver, motivasjonssystem, undersøkelse
FOR SITAT:_
Pogrebnaya E.V. Motivasjonssystem for mellomledere og toppledere (ved å bruke et byggefirma som eksempel) // Ledelse og ledelse. - 2016. - T. 3. - Nr. 2. - S. 113-120. - Juice 10.18334/!1t.3.2.35377
JEL: L74, M12, M52 Publikasjonsspråk: russisk
© Pogrebnaya E.V. / Publikasjon: Creative Economy Publishing House Artikkelen er distribuert under Creative Commons BY-NC-ND 3.0-lisensen
For kontakt: [e-postbeskyttet]
Et av de mest presserende problemene med personalledelse i moderne organisasjoner er problemet med personalets motivasjon
Mer enn 6 % av lederne er misfornøyde med eksisterende metoder og insentiver
Hovedproblemene med dagens motivasjonssystem er urettferdig vurdering av arbeidsresultater og et ugjennomsiktig insentivsystem
67 % av de spurte svarte at de ønsker å evaluere resultatene av deres arbeidsaktiviteter i henhold til indikatorene til KR-systemet1
Pogrebnaya Ekaterina Viktorovna, Siberian Federal University, Krasnoyarsk ( [e-postbeskyttet])
Et av de mest presserende problemene med personalledelse i moderne organisasjoner er problemet med personalets motivasjon.
Som vi alle vet, kan arbeidsmotivasjon omfatte materielle og ikke-materielle metoder og insentiver. Etter vår mening er den mest "riktige" inndelingen av typer stimulering A.Ya. Kibanov, han skiller mellom materielle monetære, materielle ikke-monetære og ikke-materielle insentiver.
Begrepet materielle insentiver for arbeidskraft omfatter alle typer pengebetalinger som brukes i organisasjonen og alle former for materielle ikke-monetære insentiver.
I dag, i russisk og utenlandsk praksis, brukes ulike typer direkte og indirekte materielle betalinger: lønn, ulike typer bonuser, bonuser, overskuddsdeling, tilleggsbetalinger, utsatte betalinger og andre.
Sammen med materielle monetære insentiver brukes insentiver som representerer materiell verdi, men i reelle termer presenteres i form av spesielle ytelser og kompensasjoner – den såkalte sosiale pakken.
Det materielle insentivsystemet er supplert med ikke-materielle insentiver (bursdagshilsener, "ærestavle", karrierekart, personaltilpasningssystem, inkludering av ansatte i beslutningsprosessen, ros, etc.).
En av de største sektorene i den russiske økonomien er konstruksjon. Betydningen av effektiv funksjon av denne industrien kan ikke overvurderes.
Ved å bruke eksemplet med et byggefirma i Krasnoyarsk, ble det utført en studie for å analysere det eksisterende systemet for motivasjon for ledere for videreutvikling av tiltak for å forbedre det.
Hovedproduktet til det aktuelle selskapet er fleretasjes boligbygg, samt næringsbygg.
I dag inkluderer selskapets motivasjonssystem for mellom- og toppledere følgende elementer: materielle insentiver: bonusprogram for ledere (basert på arbeidsresultater), årlige bonuser for de beste ansatte på en profesjonell ferie, sosial pakke (offisiell kommunikasjon, transport), opplæring for firmakonto, tilleggsbonuser (rett til å motta leilighet).
Ikke-materielle insentiver: gratulerer til de "beste" ansatte på helligdager (nyttår, byggmesterdag, firmadag), bursdagshilsener, deltakelse i forskjellige konkurranser.
For å studere ledernes holdning til dagens motivasjonssystem i bedriften, ble det gjennomført en undersøkelse blant senior- og mellomledere ved hjelp av et spørreskjema utviklet av forfatterne. For å øke påliteligheten til svarene var undersøkelsen anonym.
Respondentene ble bedt om å vurdere det eksisterende motivasjonssystemet i bedriften, notere de mest motiverende faktorene for seg selv, og også svare på åpne spørsmål knyttet til motivasjon.
36 respondenter deltok i undersøkelsen: 16 av dem har toppstillinger, 20 er mellomledere. Det er verdt å merke seg at 53 % av respondentene har jobbet for selskapet i mer enn 3 år.
Som resultatene av studien viste, var bare 47,2 % av de spurte helt fornøyd med arbeidet sitt. Ifølge resultatene mener 33 % av de spurte at bedriften ikke gir alle nødvendige forutsetninger for effektivt arbeid, mens nesten 64 % av lederne anser insentivsystemet i bedriften som urettferdig.
Deretter ble respondentene bedt om å velge de mest motiverende faktorene for seg selv. Basert på resultatene fra undersøkelsen har vi laget en tabell som gjenspeiler hierarkiet av motivasjonsfaktorer for mellom- og toppledere.
Tabell 1
Hierarki av motiverende faktorer
1 Interessante faglige oppgaver 83.3
2 Selskapets pålitelighet 80.6
3 Rettferdig vurdering av arbeidsresultater 77.8
4 Opplæringsmulighet (opplæring, kurs, ...) 75.0
5 Gjennomsiktig bonussystem 72.2
6 Høy status i selskapet 69.4
7 Sosialpakke (transport, kommunikasjon, frivillig helseforsikring, ...) 63.9
8 Positivt bilde av selskapet 61.1
9 Høy andel bonus i lønn 55.6
10 Mulighet for selvrealisering 52.8
11 Ekstra bonuser og fordeler (rett til leilighet) 52.8
12 Tro på fremtiden 50.0
13 Utstyrt arbeidsplass 47.7
14 Høy lønn 44,4
15 Godt team, vennlige forhold til kolleger 44.4
16 Praktisk driftsplan 41.7
17 Lojalitet fra selskapets grunnleggere 41.7
18 Mulighet til å bruke din kreativitet, frihet og uavhengighet 36.1
19 Felles aktiviteter utenfor arbeidsområdet 30.6
20 Suvenirer, offentlig anerkjennelse som den beste ansatte, seier i konkurranser 15.9
I følge resultatene av undersøkelsen er derfor selskapets ledere ikke fornøyde med tilstedeværelsen og effekten av følgende faktorer presentert i tabell 2.
tabell 2
Faktorer som mest misfornøyd ledere
Nei Motiverende faktor % av respondentene
1 Rettferdig vurdering av arbeidsresultater 69.4
2 Gjennomsiktig bonussystem 63.9
3 Sosialpakke (transport, kommunikasjon, frivillig helseforsikring, ...) 58.3
4 Ytterligere bonuser og fordeler 52.8
5 Opplæringsmulighet (opplæring, kurs, ...) 44.4
Det er verdt å merke seg at de fleste av disse faktorene er sterke motivatorer for bedriftsledere.
Undersøkelsesresultatene viste også at mer enn 60 % av lederne er misfornøyde med eksisterende metoder og virkemidler for insentiver, noe som betyr at motivasjonssystemet for topp- og mellomledelse krever forbedring. I tillegg er den største misnøyen knyttet til metoder for materielle insentiver.
Et ganske stort antall ledere mener at hovedproblemene med dagens motivasjonssystem er urettferdig vurdering av arbeidsresultater og et ugjennomsiktig insentivsystem. Derfor er det i utgangspunktet nødvendig å sjekke dette området (analysere de nødvendige dokumentene, prosessen med å vurdere arbeidsresultater, kriteriene for vurderingen, etc.). Og først da iverksette tiltak for å forbedre det materielle insentivsystemet.
Undersøkelsesresultatene viste også at over halvparten av lederne ikke er fornøyd med den eksisterende sosiale pakken. I dag
det inkluderer bedriftskommunikasjon og muligheten til å bruke firmatransport. Men denne faktoren ble bemerket av nesten 64 % av lederne som en av de mest motiverende. Derfor er det definitivt verdt å gjennomgå denne blokken og, hvis mulig, inkludere tilleggstjenester, for eksempel frivillig helseforsikring, som er veldig populær i mange selskaper.
For å oppsummere, ifølge resultatene fra en undersøkelse blant mellom- og toppledere, krever selskapets motivasjonssystem forbedring, fordi mer enn halvparten av lederne er foreløpig ikke fornøyd med eksisterende metoder for materielle insentiver. I tillegg, ved å svare på åpne spørsmål i undersøkelsen, svarte 67 % av respondentene at de ønsker å evaluere resultatene av deres arbeidsaktiviteter basert på indikatorene til KPI-systemet.
Key Performance Indicators (KPI) er ytelsesindikatorer som hjelper en organisasjon med å oppnå strategiske og taktiske (operative) mål.
Når du utvikler et KPI-system for ledere, er det best å kombinere generelle og personlige indikatorer optimalt. Generelle indikatorer er resultatet av arbeidet til den strukturelle enheten administrert av en person. Generelle indikatorer viser tydelig teamarbeid som helhet, så vel som graden av interesse hos lederen for å oppnå det endelige resultatet. Personlige indikatorer er fullførte individuelle oppgaver og prestasjoner.
Dermed vil utvikling og implementering av et KPI-system i en gitt bedrift gjøre det mulig å vise og objektivt vurdere arbeidet til hver enkelt leder, og dermed forbedre de økonomiske insentivsystemene. Systemet vil selvsagt kun fungere dersom KPI-indikatorsystemet er bygget kompetent og profesjonelt.
KILDER:
1. Motivasjon og stimulering av arbeidsaktivitet: Lærebok / A.Ya. Kibanov, I.A.
Batkaeva, E.A. Mitrofanova [og andre]. - M.: INFRA-M, 2010. - 525 s.
2. Panov M.M. Resultatvurdering og bedriftsstyringssystem basert på KPI. -
M.: INFRA-M, 2013. - 255 s.
3. Kostenkova T. KPI for lederen [Elektronisk ressurs] // Delovoymir.biz. - 2012. -
1Artikkelen diskuterer spørsmål om motivasjon for arbeidsaktivitet under moderne organisatoriske forhold. Forfatterne identifiserte de ledende motivene i strukturen for arbeidsmotivasjon til topp- og mellomledere i byggeorganisasjoner. Effektive former for ansattes insentiver er identifisert. Det foreslås et metodisk verktøysett som gir mulighet for en omfattende diagnose av ansattes motivasjon og insentivsystem. Basert på resultatene av studien ble det utarbeidet og analysert en grunnleggende motivasjonsprofil for en organisasjons ansatte, som gjør det mulig å utvikle et system med effektive former og metoder for å stimulere personellets arbeid for å øke interessen til ansatte i resultater av deres arbeid, samt tilfredsstille deres åndelige og materielle behov. Arbeidet presenterer opplæring for å øke arbeidsmotivasjonen til topp- og mellomledere i organisasjonen.
senior- og mellomleder
arbeidsinsentiver
motivasjonsprofil
arbeidsmotivasjon
1. Antonets A.V. Organisering, planlegging og ledelse av organisasjonsaktiviteter / A.V. Antonets. – Kiev: Vyshcha-skolen, 2007. – 251 s.
2. Dyatlov V.A. Personalledelse / V.A. Dyatlov. – M.: Delo, 1998. – 443 s.
3. Egorshin A.P. Motivasjon for arbeid: Lærebok / A.P. Dyatlov. – N. Novgorod: NIMB, 2003. – 320 s.
4. Kartashova L.V. Organisasjonsadferd: Lærebok / L.V. Kartashova, T.V. Nikonova, T.O. Solomanidina. – M.:INFRA-M, 2004. – 154 s.
5. Kosharny A.V. Teknologier for å administrere innovative prosesser: lærebok / A.V. Kosharny, E.A. Kosharny, N.A. Petriy, V.B. Tarabaeva. – Belgorod: BelSU Publishing House, 2011. – 279 s.
6. Mordovin S.K. Personalledelse: 17-modulsprogram for ledere / S.K. Mordovin. – M.: INFRA-M, 2000. – 105 s.
7. Sidorenko E.V. Motiverende trening / E.V. Sidorenko. – St. Petersburg: Rech, 2001. – 229 s.
Under forholdene i moderne økonomiske forhold opptar motivasjonen for arbeidsaktiviteten til ansatte i organisasjoner det viktigste stedet i personalledelse, siden det er den direkte årsaken til deres arbeidsaktivitet. Å mobilisere ansatte til aktivt, proaktivt og effektivt å utføre sine oppgaver er i hovedsak ledelsens hovedoppgave. På grunn av endringer i innholdet i arbeidet under betingelsene for vitenskapelig og teknologisk fremgang, utbredt automatisering og informatisering av produksjonsaktiviteter, i forhold til å øke nivået på faglig utdanning og sosiale forventninger til ansatte, har betydningen av motivasjon i personalledelse økt selv mer; Innholdet i denne typen ledelsesaktiviteter har utvidet seg betydelig og blitt mer komplekst.
Formålet med studien er å identifisere trekk ved motivasjons- og insentivsystemer for personell under moderne organisatoriske forhold.
Studien ble utført i byggefirmaer i Belgorod - SU-31 LLC, Montazhspetsstroy LLC, AVERS LLC "Construction Company" i Belgorod-regionen. Utvalgsstørrelsen besto av 115 senior- og mellomledere i alderen 26-38 år.
Det finnes ulike tilnærminger til å forstå formene og metodene for personellmotivasjon. Imidlertid er alle forfattere enstemmige i den oppfatning at arbeidsproduktivitet direkte avhenger av effektiviteten til systemet for motivasjon og insentiver for personell.
Som du vet, er motivasjon prosessen med å koble sammen målene til organisasjonen og målene til den ansatte for å tilfredsstille behovene til begge organisasjonen.
Ifølge M.Kh. Meskona, motivasjon er prosessen med å motivere seg sjølv og andre til å handle for å nå personlige og organisatoriske mål. Den ansatte er motivert, noe som betyr at han er interessert, dvs. Det er skapt forhold som ved å løse institusjonens generelle mål, tilfredsstiller sine personlige behov, bevisst velger en eller annen type arbeidsatferd.
Arbeidsmotivasjon er den ansattes ønske om å tilfredsstille sine umiddelbare behov (oppnå visse fordeler) gjennom arbeidsaktiviteter rettet mot å nå organisasjonens mål. Arbeidsmotivasjon er den viktigste faktoren for effektiviteten av arbeidet som utføres og danner grunnlaget for arbeidstakerens arbeidspotensial.
Det er ganske enkelt å identifisere hvilke behov som er ledende i motivasjonsprosessen til en bestemt ansatt under visse spesifikke miljøforhold. Den viktigste faktoren er også den konstante transformasjonen av motivasjonsprosessen, hvis natur avhenger av hvilke behov som starter den på et bestemt tidspunkt. Det er åpenbart at selv med den største klarhet i motivasjonsstrukturen til individet, dvs. systemer av motiver for hans handlinger, helt uforutsette endringer i oppførselen til et individ og hans uforutsigbare reaksjon på motiverende påvirkninger er mulig. En annen viktig faktor er forskjellen i motivasjonsstrukturene til forskjellige mennesker, den ulik grad av påvirkning av de samme motivene på dem, den ulik grad av avhengighet av handlingen til noen motiver av andre.
For vår forskning er konseptet "motivasjonsprofilen" til en ansatt, som ble utviklet av S. Ritchie og P. Martin, av stor interesse. Å bestemme en motivasjonsprofil innebærer å identifisere relevansen for et individ av hver av de tolv motivasjonsfaktorene (behovene): behovet for høy lønn og materielle belønninger for utført kvalitetsarbeid; ønsket om å ha en jobb med et godt sett med fordeler og godtgjørelser; behovet for gode arbeidsforhold og et behagelig miljø; behovet for en tydelig strukturering av arbeidsaktiviteten, tilstedeværelsen av tilbakemeldinger mellom den ansatte og lederen og informasjon som lar en bedømme resultatene av arbeidet som er utført, behovet for å redusere usikkerhetsnivået og etablere klare regler og direktiver for utførelse av arbeid; behovet for sosiale kontakter: kommunikasjon med et bredt spekter av mennesker, en liten grad av tillit, en rekke forbindelser med kolleger, partnere og klienter; behovet for å bygge og opprettholde langsiktige, stabile relasjoner, som krever en betydelig grad av nærhet og tillit; behovet for å få anerkjennelse fra andre mennesker, for å få andre til å sette stor pris på individets fortjenester, prestasjoner og suksesser; behovet for å sette dristige, vanskelige mål for deg selv og oppnå dem; behovet for innflytelse og makt, ønsket om å lede andre ansatte; behovet for variasjon, endring og stimulering av arbeidsaktivitet, ønsket om å unngå rutine; behovet for å være en kreativ, analytisk, tenkende arbeider, åpen for nye ideer; behovet for selvforbedring, vekst og utvikling som individ; behovet for interessant, samfunnsnyttig arbeid.
Studiet av det teoretiske grunnlaget for den motiverende og stimulerende komponenten i arbeidsaktiviteten til organisasjonspersonell viser at veien til effektiv ledelse av en persons arbeidsaktivitet ligger gjennom å forstå motivasjonen hans. Bare ved å vite hva som motiverer et individ, hva som motiverer ham til å handle, hvilke motiver som ligger til grunn for handlingene hans, kan man prøve å analysere et effektivt system av former og metoder for å håndtere ham. For å gjøre dette er det nødvendig å vite hvordan visse motiver oppstår eller forårsakes, hvordan og på hvilke måter de kan settes i verk, hvordan mennesker motiveres i sine arbeidsaktiviteter.
I dag er det et kolossalt antall måter å påvirke motivasjonen til en bestemt person på, og dette utvalget vokser stadig.
Det er umulig å nøyaktig bestemme i detalj hvordan mekanismene for motivasjon og stimulering av arbeidsaktivitet fungerer, hvilken styrke den motiverende faktoren skal være og når den vil fungere, hva vil være konsekvensene av å bruke visse stimuleringsmetoder. Med alle de mange måtene du kan motivere ansatte i ulike organisasjoner på, må lederen velge hvordan han skal stimulere hver enkelt ansatt. Det ser ut til at hvis en representant for ledernivået er i stand til kompetent å velge et system med insentiver og motivasjon, vil han ha muligheten til å koordinere innsatsen til sine ansatte og i fellesskap realisere de potensielle evnene til teamet til fordel for velstanden av hans organisasjon.
Som en del av studien analyserte vi motivasjonsstrukturen til lederes personlighet. Resultater av diagnostisering av motivasjonsstrukturen til personligheten ved hjelp av metoden
V.E. Milman viser dominansen av komfortmotivet blant 80 % av topplederne og 68 % av mellomlederne, samt dominansen av det sosiale nyttemotivet hos henholdsvis 93 % og 82 %. Blant toppledere dominerer motivene for komfort – 94 %, generell aktivitet – 98 %; samtidig er disse motivene mindre uttalte blant mellomledere – henholdsvis 54 % og 56 %.
Resultatene av studien viser betydningen for mellomledere av kommunikasjonsmotivet - 98 % og kreativ aktivitet - 74 %, for toppledere uttrykkes de ubetydelig - henholdsvis 6 % og 19 %. Samtidig har begge gruppene ledere en overveiende «arbeids»-orientering.
Ved å diagnostisere multimotivasjonstendenser i "jeg"-konseptet om lederes personlighet ved å bruke metodikken til S.M. Petrov, avslørte flertallet av ledere en overvekt av tendenser til materiell, optimistisk, arbeidsmotivasjon og gubristisk motivasjon som et ønske om overlegenhet, en gjennomsnittlig grad av uttrykk for tendenser til motivasjon for å strebe etter fortreffelighet, aktiv overvinnelse av vanskeligheter, unngå problemer, altruistisk motivasjon . Samtidig har ledere på toppnivå uttalte tendenser til hedonisk, egosentrisk motivasjon og individualiseringsmotivasjon, mens ledere på mellomnivå har en kommunikativ motivasjon for en positiv holdning til mennesker. Samtidig har ikke toppledere normative og moralske motivasjoner, og mellomledere har ubetydelige motivasjoner.
Resultatene av diagnostisering av motivasjon for suksess og frykt for å mislykkes viste svært høy motivasjon for suksess hos flertallet av toppledere (96 %) og høyt håp om suksess hos mellomledere (84 %).
Analyse av resultatene av diagnostisering av aktiviteten til motivasjonsstrukturen til ledere ved hjelp av metoden "Studie av aktiviteten til motivasjonsstrukturen til K. Zamfir" indikerer dominansen av intern motivasjon og gjennomsnittlig grad av uttrykk for ekstern positiv motivasjon. Samtidig er det blant toppledere at ytre negativ motivasjon dominerer sammen med indre motivasjon, mens den blant mellomledere er minimal.
Ved å sammenligne alvorlighetsgraden av ulike typer motivasjon blant ledere i begge grupper, bør det bemerkes at mellomledere har et optimalt motivasjonskompleks, mens seniorledere har en dårligere holdning til aktivitetene som utføres og en lavere insentivkraft til motivasjonskomplekset.
Resultatene vi oppnådde som et resultat av diagnostikk ved bruk av "Parrede sammenligninger for å studere strukturen til arbeidsmotivasjon (A.V. Kosharny)"-metoden lar oss spesifisere uttrykket for motiver som er viktige for vår studie blant ledere.
Blant toppledere er motivene autonomi (94 %), selvtillit (76 %), mindre interesse for arbeid (84 %) og trygghet (69 %) klart uttrykt, og motivet for tilknytning kommer praktisk talt ikke til uttrykk i 93 %.
Blant mellomledere er motivene for å opprettholde en jobb (97 %), interesse for arbeid (75 %), selvtillit (76 %), tilknytning (85 %) klart uttrykt, motivene for autonomi er litt uttrykt (94 % ), og motivet for sikkerhet er ikke uttrykt.
Dataene innhentet under den diagnostiske «Studie av motivasjonsprofilen til et individ» (S. Ritchie og P. Martin) tillot oss å bygge en individuell motivasjonsprofil av topp- og mellomledere (fig. 1).
Ris. 1. Individuell motivasjonsprofil til ledere
Seniorledere har omtrent like store andeler av behov for belønning, arbeidsstruktur, anerkjennelse, prestasjoner, makt og innflytelse, ønsket om å lede andre, variasjon, endring og stimulering, ønsket om å unngå rutine, selvforbedring og behov for interessante, samfunnsnyttig arbeid. Behovet for gode arbeidsforhold og et behagelig miljø er litt mindre manifestert, og behovet for sosiale kontakter og relasjoner manifesteres minst av alt.
Mellomledere har tydelig uttrykt behov for arbeidsstrukturering, sosiale kontakter, prestasjoner, interessant og samfunnsnyttig arbeid, nedenfor er behov for makt og innflytelse, ønsket om å lede andre, variasjon, endring og stimulering, selvforbedring, ønsket om å unngå rutine, og behovene for godtgjørelse, er arbeidsforholdene minst synlige.
Data innhentet under en personellundersøkelse ved bruk av en modifisert metodikk "Metoder for å stimulere arbeidet til personell i en organisasjon" (A.Ya. Kibanov, I.A. Batkaeva, E.A. Mitrofanova) indikerer tilstedeværelsen i organiseringen av følgende former og metoder for insentiver: lønnslønn (nominell), reallønnsavsetning, bonuser, overskuddsdeling, aksjeandel, fritidsinsentiver, arbeids- eller organisasjonsinsentiver, insentiver som regulerer ansattes atferd basert på uttrykk for sosial anerkjennelse, betaling av reiseutgifter eller tjeneste ved egen transport, salg varer produsert av organisasjonen eller mottatt gjennom byttehandel, stipendprogrammer og opplæringsprogrammer for personell, boligbyggingsprogrammer, midlertidige uførebetalingsprogrammer, låneforeninger.
De fleste mellomledere identifiserte slike former for insentiver som avlønningssystemet, betaling av transportkostnader, holdning i teamet, foreninger for å få lån og salg av bedriftens varer.
Analyse av forskningsresultatene førte til behovet for å utvikle opplæring som en effektiv metode for å øke personalets motivasjon, tatt i betraktning selskapets insentivsystem. Konseptet med motiverende trening er basert på ideen om E.V. Sidorenko at trening skal være motiverende. Etter opplæringen skal deltakerne ikke bare kunne bruke det de fikk i opplæringen, men også strebe etter å bruke ny kunnskap og ny erfaring.
Hovedarbeidsområder med personell innenfor opplæringen:
1) selverkjennelse, overvåking av lederes egen nåværende motivasjon;
2) utvikle ledernes evne til å bestemme motivasjonen til selskapets ansatte;
3) utvikling av en algoritme for planlegging av motiverende aktiviteter som tar hensyn til objektive og subjektive faktorer;
4) utvikle mekanismer for å kontrollere ens følelsesmessige tilstand og atferd i vanskelige situasjoner.
Basert på det foregående blir det klart at veien til effektiv ledelse av ansattes arbeidsaktiviteter under moderne organisatoriske forhold ligger gjennom forståelse av deres motivasjon og tilstrekkelig stimulering av arbeidet. Samtidig er det betydelige forskjeller i motivasjonsstrukturen til topp- og mellomledere i virksomheter. Dette må tas i betraktning når man utvikler et arbeidsincentivsystem under spesifikke produksjonsforhold. Bruken av motivasjonstrening er et effektivt middel for å øke medarbeidernes motivasjon.
Anmeldere:
Poddubny N.V., doktor i filosofi, kandidat i psykologi, professor ved Institutt for sosialt arbeid og psykologi, ANO VPO "Belgorod University of Cooperation, Economics and Law", Belgorod;
Shapovalova I.S., doktor i samfunnsvitenskap, professor, leder. Institutt for sosiologi og organisering av arbeid med ungdom, Belgorod State National Research University, Belgorod.
Bibliografisk lenke
Kulikova O.V., Bubnova O.V. FUNKSJONER AV MOTIVERING AV TOPPE OG MIDDELSTE LEDERE I MODERNE ORGANISASJONELLE FORHOLD // Moderne problemer innen vitenskap og utdanning. – 2015. – nr. 1-1.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=17809 (tilgangsdato: 23.12.2019). Vi gjør deg oppmerksom på magasiner utgitt av forlaget "Academy of Natural Sciences"
Ledelse (Peter F. Drucker) er en spesiell type aktivitet som gjør en uorganisert mengde til en effektiv, fokusert og produktiv gruppe.
LEDELSE (Mescon, Albert, Khedouri) er prosessen med planlegging, organisering, motivering og kontroll som er nødvendig for å formulere og oppnå målene til organisasjonen.
LEDELSENIVÅER
Alle ledere spiller bestemte roller og utfører visse funksjoner. Men dette betyr ikke at et stort antall ledere i en stor bedrift er opptatt med å gjøre den samme jobben. Organisasjoner som er store nok til å gi klare skiller mellom arbeidet til ledere og ikke-ledere har som regel så stort volum av lederarbeid at også dette må skilles.
I en stor organisasjon er all ledelse strengt delt horisontalt og vertikalt. Horisontalt settes spesifikke ledere i spissen for enkeltavdelinger. Toppledere koordinerer arbeidet til ledere under seg til de går ned på nivået til en leder som koordinerer arbeidet til ikke-lederpersonell, dvs. arbeidere som fysisk produserer produkter eller yter tjenester. Denne vertikale arbeidsdelingen danner ledelsesnivåer.
Antall kontrollnivåer kan variere. Mange nivåer bestemmer ennå ikke effektiviteten til ledelsen. Antall nivåer bestemmes noen ganger av størrelsen på organisasjonen og volumet av ledelsesarbeid. Noen ganger er dette en historisk etablert struktur.
Uavhengig av antall ledernivåer er alle ledere delt inn i tre kategorier basert på funksjonene de utfører i organisasjonen:
- ledere på lavere nivå,
- mellomledere,
- toppledere.
Det er vanligvis mulig å avgjøre i en organisasjon hvor en leder står i forhold til andre. Dette gjøres gjennom stillingstittelen. Stillingstittelen er imidlertid ikke en pålitelig indikator på det sanne nivået til en gitt leder i systemet. Denne observasjonen gjelder spesielt når vi sammenligner stillingene til ledere i ulike organisasjoner. For eksempel: i noen selskaper kalles selgere regionale eller territorielle salgssjefer, selv om de ikke administrerer andre enn seg selv.
Det er en parallell inndeling av ledere i tre nivåer, introdusert av den amerikanske sosiologen Talcott Parsons:
- teknisk nivå – tilsvarer grasrotnivået,
- ledernivå – tilsvarer mellomledernivået,
- institusjonsnivå – tilsvarer nivået på toppledelsen.
Formen på pyramiden viser at på hvert påfølgende ledelsesnivå er det færre mennesker enn på det forrige.
LEDERE PÅ LAVNIVÅ
Underordnede ledere, også kalt førstelinjeledere eller driftsledere, er organisasjonsnivået rett over arbeidere og andre ikke-lederansatte. JUNIOR LEDERE har i hovedsak ansvar for gjennomføring av produksjonsoppgaver for fortløpende å gi direkte informasjon om riktigheten av disse oppgavene. Ledere på dette nivået er ofte ansvarlige for direkte bruk av ressurser som er tildelt dem, for eksempel råvarer og utstyr. Typiske stillingsbetegnelser på dette nivået er arbeidsleder, skiftformann, sersjant, avdelingsleder, oversykepleier og leder for lederavdelingen ved en handelshøyskole. De fleste ledere generelt er ledere på lavere nivå. De fleste ledere begynner sin lederkarriere i denne egenskapen. Forskning viser at jobben til en linjeleder er stressende og actionfylt. Den er preget av hyppige pauser og overganger fra en oppgave til en annen. Oppgavene i seg selv er potensielt korte: en studie fant at gjennomsnittstiden en mester brukte på en oppgave var 48 sekunder. Tidsperioden for å iverksette vedtak fattet av skipsføreren er også kort.
MIDDELLEDERE
Arbeidet til yngre ledere koordineres og styres av mellomledere. I løpet av de siste tiårene har mellomledelsen vokst betydelig både i størrelse og betydning. I en stor organisasjon kan det være så mange mellomledere at det blir nødvendig å skille denne gruppen. Og hvis en slik inndeling oppstår, oppstår to nivåer, hvorav det første kalles det øvre nivået av mellomledelse, det andre - det nedre. Dermed dannes fire hovednivåer i ledelsen: høyeste, øvre midtre, nedre midtre og grasrot. Typiske mellomlederstillinger inkluderer avdelingsleder (i næringslivet), regional eller nasjonal salgssjef og filialdirektør.
Arten av en linjeleders jobb varierer betydelig fra organisasjon til organisasjon og til og med innenfor samme organisasjon. Noen organisasjoner gir sine linjeledere mer ansvar, noe som gjør arbeidet deres noe likt det til seniorledere. I mange organisasjoner er linjeledere en integrert del av beslutningsprosessen. De identifiserer problemer, setter i gang diskusjoner, anbefaler handlinger og utvikler innovative, kreative forslag.
En mellomleder leder ofte en stor avdeling eller avdeling i en organisasjon. Arten av hans arbeid bestemmes i større grad av innholdet i enhetens arbeid enn av organisasjonen som helhet. Generelt fungerer imidlertid mellomledere som en buffer mellom toppledere og ledere på lavere nivå. De fanger opp informasjon for beslutninger tatt av toppledere og overfører disse beslutningene, vanligvis etter å ha transformert dem i en teknologisk praktisk form, i form av spesifikasjoner og spesifikke oppgaver til linjeledere på lavere nivå. Selv om det er variasjoner, skjer mest kommunikasjon blant mellomledere i form av samtaler med andre mellom- og lavere ledere.
SENIOR LEDERE
Det høyeste organisasjonsnivået – toppledelsen – er mye mindre enn andre. Selv de største organisasjonene har bare noen få toppledere. Typiske stillinger for toppledere i næringslivet er styreleder, president og visepresident i et selskap. I hæren kan de sammenlignes med generaler, blant statsmenn - med ministre, og på et universitet - med rektorer.
De er ansvarlige for å ta kritiske beslutninger for organisasjonen som helhet eller for en stor del av organisasjonen. Sterke seniorledere preger sin personlighet på hele bildet av selskapet. Suksessfulle toppledere i store organisasjoner er høyt verdsatt og godt betalt.
Hovedårsaken til det intense tempoet og det enorme arbeidsvolumet er det faktum at arbeidet til en toppleder ikke har en klar slutt. I motsetning til en salgsagent som må foreta et visst antall telefonsamtaler, eller en fabrikkarbeider som må oppfylle en produksjonskvote, er det ingen vits i foretaket som helhet, bortsett fra en fullstendig nedleggelse, når jobben kan anses som fullført. Derfor kan en toppleder ikke være sikker på at han (eller hun) har fullført sine aktiviteter. Ettersom handlingen fortsetter og det ytre miljøet fortsetter å endre seg, er det alltid en risiko for feil. En kirurg kan fullføre en operasjon og vurdere oppgaven som fullført, men en seniorleder føler alltid at han trenger å gjøre noe mer, mer, videre. En arbeidsuke på 60 til 80 timer er ikke uvanlig for ham.
Ganske ofte henvender representanter for forskjellige selskaper seg til meg og ber meg hjelpe dem med å finne ut hvorfor de, etter å ha bygget strukturen deres, ansatt superstjerner til direktørstillinger, innført et nytt motivasjonssystem osv., fortsatt står overfor en slags stagnasjon, med mangel på gjennombrudd. Og her går samtalen tradisjonelt over til problemene med mellom- og lavere ledelsesnivåer. Det er tross alt de som faktisk bestemmer effektiviteten til enhver bedrift, ofte uten tilstrekkelig lederkompetanse.
Alle trenger bare ledere! Og dette er problemet eller, om du vil, paradokset. Tross alt, hva er forskjellen mellom en leder og en leder? På lederopplæring vil de tydelig forklare oss hva en leder kan, Hvordan å gjøre det rette, og lederen vet Hva må gjøres riktig for å oppnå ønsket resultat. En leder er i stand til å tenne og lede. Men en leder (en felles mening) trenger ikke å kunne gjøre dette. På lederutviklingskurs forklarer de alltid hvordan man blir leder, hvordan man tenker som leder og hvordan man oppfører seg som leder. Hvordan planlegge, bygge, delegere... Og så kommer linjelederen «forberedt» på denne måten til sin avdeling og står overfor en helt annen virkelighet. De planlegger uten det, utvikler strategier uten det, lager motivasjonssystemer uten det. Og hans andel faller til daglig arbeid med ansatte, og løser mange problemer som stadig oppstår. Omsetning. Noe de forresten under opplæringen ble oppfordret til å ikke gjøre, men å gjøre bare «viktig» og helst «ikke haster».
Jeg gjennomførte en gang opplæring for butikkledere ved en av bedriftene, hvor de tok spørsmålene om strategi, planlegging og implementering av avanserte styringsteknologier svært alvorlig. Samtalen handlet om lederens oppgaver, hans nøkkelfunksjoner, strategiske mål osv. Uten å bestride viktigheten av et riktig formulert oppdrag, spurte jeg en av seminardeltakerne: «Hvordan implementeres bedriftens oppdrag i ditt verksted?» Svaret overrasket meg ikke, men det fikk administrerende direktør til å tenke mye: "Hva har selskapets oppdrag med butikken min å gjøre?"
De fleste bedrifter som er involvert i opplæring av ledere, erklærer at de har kurs for ledere på mellomnivå. Men når man sammenligner innholdet i opplæringsprogrammer for toppledere, mellom- og lavere ledere, finner man ingen forskjell. Kanskje vil ordet «strategisk» bli lagt til for toppledere. Dette fører til at gode spesialister, som blir utnevnt til lederstillinger, ikke har den minste anelse om å lede mennesker, og derfor ikke kan takle den nye rollen. Det de tar med seg fra disse treningene er bare en følelse av betydningen av deres lederrolle, snarere enn en forståelse av de daglige oppgavene som en leder står overfor.
Her er tips om hvordan du strukturerer opplæring for mellomledere på riktig måte:
- Se etter kandidater med ledertalent, gode organisasjonsevner og en utviklet ansvarsfølelse, i stedet for å nominere gode (erfarne) spesialister eller bare "praktiske" mennesker.
- Å danne hos kandidater en forståelse av at ledelse er et yrke som de må studere dersom de godtar å bli ledere resten av livet.
- Forstå at trening alene, selv den beste, ikke vil løse problemet med å trene en nyutnevnt leder. Det som trengs er et lederopplæringsprogram designet rundt nøkkelrollene og utfordringene disse individene og selskapet som helhet står overfor, snarere enn på de grunnleggende og generelle prinsippene for ledelse og ledelse.
- Velg riktig trener. En trener som forstår selskapets mål og er klar til å tilpasse (og noen ganger til og med utvikle nye) programmene sine for å passe dem. Når man jobber med ledere på lavere og mellomnivå, må en business coach ha vellykket ledererfaring, siden det på dette nivået ikke er teoretisk kunnskap som er viktig, men praktiske teknikker for å jobbe med ansatte.
- Selskapets øverste ledelse bør involveres i læringsprosessen. Involvert både på stadiet av programutvikling, basert på selskapets strategiske mål, og deretter under opplæringsprosessen, for å hjelpe «studentene» til en viss grad, ved å vise ved eksempel hvordan de skal handle i en gitt situasjon. Men det er ved å vise dem, uten å erstatte dem, uten å påtvinge dine synspunkter, ved å forme nybegynnerlederens egen ledelsesstil, som er praktisk og gir de nødvendige resultatene.