Тест-опросник: Мотивация и стимулирование персонала. Анкета для определения типа трудовой мотивации работника. Опрос сотрудников. Почему уходят кадры Анкета для сотрудников организации образец
Уважаемые коллеги!
Просим Вас ответить на ряд вопросов, нашей анонимной анкеты, касающихся Вашей работы.
Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов.
Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным и отметьте его каким либо знаком. Просим Вас ответить на все вопросы анкеты.
1 Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?
|
Удовлетворен |
Скорее удовлетворен чем нет |
Затрудняюсь ответить |
Не удовлетворен |
||
|
Размер заработка | |||||
|
Режим работы | |||||
|
Необходимость решения новых проблем | |||||
|
Самостоятельность в работе | |||||
|
Соответствие работы личным способностям | |||||
|
Удволетворен |
Скорее удволетворем чем нет |
Затрудняюсь ответить |
Скорее не удовлетворен чем удовлетворен |
Не удволетворен |
|
|
Санитарно-гигиенические условия | |||||
|
Уровень организации труда | |||||
|
Отношения с коллегами | |||||
|
Отношения с непосредственным руководителем | |||||
|
Уровень технической оснащенности |
2 Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах).
3 В какой степени и как действует на Вашу трудовую активность следующие факторы?
|
Совершенно не действует |
Действует |
Действует существенно |
Действует очень существенно |
||||||
|
повышает |
повышает |
повышает |
|||||||
|
Материальное стимулирование | |||||||||
|
Совершенно не действует |
Действует |
Действует существенно |
Действует очень существенно |
||||||
|
повышает |
повышает |
повышает |
|||||||
|
Моральное стимулирование | |||||||||
|
Меры административного воздействия | |||||||||
|
Трудовой настрой коллектива | |||||||||
|
Экономические нововведения в компании | |||||||||
|
Общая социально-экономическая ситуация в стране | |||||||||
|
Боязнь потерять работу | |||||||||
|
Элементы состязательности | |||||||||
4.Что побуждает Вас трудиться в настоящее время?:
Заработная плата
Возможность карьеры
Возможность обучения
Боязнь неизвестность, при уходе с работы
Корпоративная культура и имидж компании
Система социальных гарантий
Условия труда
Стремление «не подвести» непосредственного руководителя
Стремление «не подвести» товарищей\коллег
5 Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года?
Продолжать работать в той же должности;
Перейти на следующую должность;
Перейти работать в другое структурное подразделение;
Перейти в другую организацию без смены специальности
Перейти в другую организацию со сменой специальности
__________________________________________________
6 Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация искать дополнительные источники дохода?
Затрудняюсь ответить
7 Выберите, пожалуйста, из ниже перечисленных характеристик работы 10 самых важных для Вас?
Напротив самой важной поставьте цифру 1, менее важной – 2 затем 3,4,5.
|
Характеристика работы | |
|
Возможность профессионального роста | |
|
Возможность должностного продвижения | |
|
Разнообразие работы | |
|
Сложность работы | |
|
Высокая заработная плата | |
|
Самостоятельность в выполнении работ | |
|
Престиж профессии | |
|
Благоприятные условия труда | |
|
Низкая напряженность труда | |
|
Благоприятный психологический климат | |
|
Возможность общения в процессе работы | |
|
Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия | |
|
Участие в управлении компанией |
8 Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению вашей трудовой активности
9 Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?
Затрудняюсь ответить
10 Ощущаете ли Вы зависимость оплаты труда от:
Выполнения заданных объемов
От уровня Вашей квалификации
От инициативности и творчества в работе
От уровня соблюдения дисциплинарных требований
От «Личной преданности» руководителю
Другое ___________________________________________
11 Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам?
Стиль управления, грубость с подчиненными
Некомпетентность руководства
Невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха
Необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных
Переработка, частые сверхурочные
Частая сменяемость состава отдела
Несправедливое распределение заработной платы, премий
Неудовлетворительно распределение отпусков
Неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами
Невозможность карьерного роста
12 Имеются ли, по Вашему мнению, в Вашем коллективе внутренние резервы для повышения эффективности труда?
Безусловно имеются и значительные________________
Возможно имеются незначительные ________________
Все резервы использованы _______________________
Затрудняюсь ответить _______________________
13.В чем конкретно Вы видите неиспользованные резервы
В организации труда персонала
В не использовании инициативы и творческого потенциала сотрудников
В отсутствии у сотрудников творческой инициативы
В качестве страховых услуг
В стиле и методах управления персоналом
Другое ____________________________________________
14 Постарайтесь, как можно объективнее оценить уровень своей квалификации?
Высокий
Достаточный для работы в нынешней должности
Пока недостаточный
15 Владеете ли Вы какой-либо другой специальностью кроме своей основной?
16 Насколько зависит результативность и качество Вашей работы от взаимодействия с другими подразделениями компании?
Полностью
Частично
Не зависит
Затрудняюсь ответить
17 Что Вы предложили бы предпринять для более результативного сотрудничества
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________
18 Удовлетворены ли Вы своей работой?
Удовлетворен
Не удовлетворен
Затрудняюсь ответить
19 Дополнительные предложения!
мне нравится работать в Компании, потому что
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Мне не нравится работать в Компании, потому что
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
20 Ваш пол
Мужской
Женский
21 Ваш возраст
20-30 31-40
41-50 51-60
22 Ваше образование
Средне специальное
Незаконченное высшее
Высшее
Два высших образования
23 Стаж работы:
Общий ________________________________________
По специальности ________________________________
На нашем предприятии _____________________________
Анонимные опросы помогают оценить микроклимат в коллективе и вскрыть управленческие проблемы. Они дают сотрудникам возможность высказываться честно, жестко и без страха быть уволенными за строптивость. Такая сыворотка правды хорошо разгоняет застой в рабочих процессах. А если сделать анонимные опросы регулярными, это позволит поставить верные стратегические решения на поток, к чему так или иначе стремятся все руководители.
Мы порылись в открытых источниках и нашли несколько примеров использования анонимных опросов в управлении и бизнесе.
FBI
Благодаря журналистам Washington Post и американскому Закону о свободе информации мы можем приоткрыть завесу над тем, как принимаются кадровые решения внутри одной из самых мощных органов внутренней разведки мира.
С 2007 года ФБР применяет регулярные анонимные опросы для оценки внутреннего климата во всех 56 региональных управлениях ведомства. Внутри компании эти опросы называют «детекторами дыма». С помощью опроса выясняются моральное состояние сотрудников, их приверженность службе, компетенции руководителей и уровень сотрудничества с другими федеральными ведомствами.
Опрос проходят все сотрудники ФБР - и кадровый оперативный состав, и вспомогательные службы. Довольно объемные анкеты составляются психологами и содержат несколько десятков вопросов. Они затрагивают все основные аспекты и проблемы ежедневной работы ведомства: целесообразность и выполнимость требований, соблюдение норм профессиональной этики, умение руководства справляться с негативными явлениями, фаворитизм и так далее.
После анализа ответов каждому отделению выставляется средний балл от «1» до «5», где «1» означает серьезные проблемы, а «5» - полное их отсутствие.
В управлениях, набравших меньшее количество баллов, происходят обязательные кадровые перестановки. Исключений не делается ни для кого: по результатам опроса в разные годы снимались ключевые сотрудники крупнейших управлений в Нью-Йорке и Вашингтоне.
Результат
Анонимные опросы вкупе с двухступенчатым отбором в кадровый резерв (тоже основанным на анкетировании) улучшило качество управленческих решений на 9,5%, по мнению аналитиков ведомства. Помощник руководителя HR-отдела ФБР назвал анонимные опросы «прекрасным измерительным инструментом».
Earls
Earls - крупная сеть недорогих семейных ресторанов, работающая в Северной Америке. В пиковые сезоны она насчитывает до 8 тысяч сотрудников. Ее руководители взяли за правило регулярно держать связь с подчиненными и давать им возможность высказываться посредством анонимных опросов. О практике Earls еще в 2015 году рассказывал The Wall Street Journal.
Осенью и весной кадровики Earls проводят плановые анонимные опросы - контролируют в рабочий процесс, работу руководителей, возможности для роста.
Регулярные опросы в Earls помогли выяснить, что сотрудники ресторана, которым приходилось приезжать на работу к 5 утра для подготовки продуктов на кухне, чувствуют себя в социальной изоляции.
Кроме регулярных «сезонных» опросов, руководители Earls часто проводят «опросы быстрого реагирования» для ограниченных групп сотрудников. К ним прибегают в случае сбоев в рабочем процессе, которые нужно быстро конкретизировать и решить.
Результат
HR-директор сети Earls Бренда Ригни делится успехами, к которыми пришла компания после введения системы анонимных опросов:
- Сокращение расходов на рекрутинг персонала на $1 миллион;
- Сокращение расходов на судебные издержки на 90%;
- Увеличение показателя удержания сотрудников с 28% до 43%.
Glassdoor
Крупный рекрутинговый портал Glassdoor не понаслышке знает о важности анонимных опросов. Анонимность отзывов легла в основу работы их ресурса с более чем 30-ю миллионами пользователей. На Glassdoor.com любой сотрудник, зарегистрировавшись через профиль в соцсетях, может оставить инсайдерскую информацию о зарплатах и условиях работы в своей компании. Все данные публикуются на условиях анонимности. Это дает соискателям неприукрашенную информацию о компаниях, а компаниям - мотивацию исправлять свои ошибки быстрее, чем они станут достоянием общественности.
Итак, раз в две недели общее собрание сотрудников Glassdoor завершается тем, что они задают руководству любые вопросы через анонимный сервис. Немногие решаются высказывать свои сомнения публично, но гарантия анонимности располагает к острым и откровенным вопросам.
У нас нет четких данных о том, как это помогает Glassdoor в бизнесе, остается только анализировать общие показатели. Компания быстро развивается, к 2017 году она за несколько раундов инвестиций привлекла около $200 миллионов. В случае выхода Glassdoor на IPO специалисты оценивают ее в $1 миллиард.
Как провести анонимный опрос?
Проще всего это сделать, воспользовавшись облачным сервисом «Анкетолог» , предназначенным специально для проведения онлайн-опросов и сбора результатов. Это быстрое, удобное и экономичное решение.
Дайте Вашим сотрудникам возможность высказаться!
Всего несколько лет назад для привлечения работников требовалось лишь «бросить клич» в СМИ или в интернете, а теперь в «конкурсный отбор работодателей» включается все большее число компаний. Даже сейчас, несмотря на кризис, им нужны профессионалы, способные «двигать» бизнес вперед…
Большинство людей хотят работать хорошо.
Если они чувствуют себя неуютно и плохо работают,
проблема обычно заключается в структуре организации.
Д-р Митчелл Рабкин, президент Beth Israel Hospital
Сегодня трудовые отношения между работником и работодателем в значительной степени становятся рыночными. При этом заработная плата сама по себе перестает быть единственным мотивирующим фактором. Наиболее важными инструментами привлечения высококвалифицированных сотрудников становятся качества самой компании: ее дух, бренд, корпоративная культура, организационная структура, программы заботы о сотрудниках. Имидж лучшего работодателя - тот «крючок», который помогает привлекать и удерживать лучших работников, не давая конкурентам ни единого шанса! А с учетом сложившейся кризисной ситуации в стране и мире у организаций с крепкой и эффективной корпоративной культурой шансы выстоять увеличиваются в разы.
Общий уровень удовлетворенности компанией и мотивированности сотрудников в немалой степени зависит от того, насколько эффективно выстроены в ней коммуникации. Я твердо убеждена: подавляющее большинство проблем в трудовых коллективах возникает по причине неэффективного общения - при этом компания теряет до 60% потенциала своих «скрытых талантов»! Эйчары должны не только сами разговаривать с людьми, но и помогать руководству разрабатывать надежные, полноценные, постоянные каналы общения со своими сотрудниками!
В основе современного бизнеса - стандартная управленческая вертикаль: мы все привыкли, что у исполнителя есть начальник, у которого, в свою очередь, тоже есть свой начальник, а над ним стоит еще один - самый главный шеф. Каждое подразделение считает себя незаменимым и стремится сохранить автономию, чему способствует сама организация внутренних процессов, часто поощряющих обособленность. Нередко рядовые сотрудники взаимодействуют только с коллегами из своего отдела и не знают, чем занимаются другие подразделения. Отсутствие эффективного общения и взаимодействия приводит к разобщенности.
Среднестатистический сотрудник привыкает жить в «футляре»: он равнодушно выполняет ежедневные обязанности и с нетерпением ожидает выходных или отпуска, чтобы «поскорее забыть о работе». Его эффективность, как правило, не превышает 50%. Мне приходилось сталкиваться с компаниями, где персонал полностью равнодушен к делу, никто не стремится к ответственности, к творчеству. Для бизнеса в целом это создает серьезные проблемы: неблагоприятный имидж работодателя, раздутые штаты, низкая эффективность сотрудников, затянутый процесс принятия решений, высокий уровень конфликтности и стрессов, эпидемия всеобщего «плохого настроения» и т. д. и т. п. Такую ситуацию следует как можно быстрее изменить. Хорошо, если у руля компании встанет талантливый руководитель, иначе налаживать эффективную коммуникацию и улучшать общее мотивационное поле придется именно эйчарам.
Составляющие корпоративной культуры предприятия
Трансформация корпоративной культуры - сложная задача, ее нельзя искусственно «сформировать» по собственному желанию. Процесс «культурных сдвигов» протекает медленно, с задержками и возвратами. Эйчар понимает, что происходит в коллективе, и может своевременно реагировать на возникающие проблемы, если систематически «замеряет» параметры корпоративного климата. Конечно, в большинстве своем люди противятся тому, чтобы их «измерили», «проверили», «проанализировали» и «настроили» (особенно, если это происходит впервые). Поэтому (впрочем, как и в любом другом HR-проекте) отладку коммуникационных программ нужно вести методично и качественно - или не проводить вообще!
Уникальную человеческую личность лишь условно можно «классифицировать» или подвести под определенную «категорию». Как же проанализировать и оценить то, что невозможно «увидеть невооруженным глазом» или «пощупать» - вовлеченность, лояльность, мотивацию и т. п.? Ведь для успеха в проведении внутрикорпоративного анкетирования или опроса тоже в первую очередь важна лояльность сотрудников - если люди не захотят «быть подсчитанными», эйчар вряд ли сможет надеяться на успех своих диагностических исследований и реализацию мотивационных программ.
Чтобы разработать мероприятия, направленные на повышение низкого уровня лояльности и вовлеченности сотрудников, в первую очередь следует оценить их мотивированность: что их устраивает, что - нет; чего они боятся, чему - радуются; что их вдохновляет, а что - снижает работоспособность? Лучший способ - спросить их напрямую. Мы делаем это при помощи «Опроса мнения сотрудников» (ОМС), для которого разработали специальную анкету (примерный перечень вопросов смотри в Приложении ).
Каждый раз следует четко и конкретно формулировать цели корпоративного исследования: «Что мы хотим узнать?» и «О чем мы хотим спросить сотрудников?». Например, при проведении ОМС мы ставили перед собой такие цели:
убедить персонал в том, что каждый может высказать свое мнение, точка зрения исполнителей интересна руководству;
сделать так, чтобы обмен информацией между исполнителями и руководством стал эффективным способом взаимодействия;
снять коммуникативные барьеры, содействовать сплочению коллектива;
совершенствовать корпоративную культуру;
повысить лояльность работников к компании;
увеличить результативность деятельности каждого сотрудника.
Если ОМС проводится впервые, полезно оценить общую картину удовлетворенности, провести диагностику основных аспектов корпоративной культуры. В дальнейшем можно более глубоко анализировать мотивированность и уровень вовлеченности сотрудников различных отделов, соотношение ожиданий и удовлетворенности работников, степень их личной продуктивности.
Первые исследования лучше проводить анонимно; это снизит тревожность сотрудников, они смогут искренне рассказать о том, что их действительно беспокоит.
С моей точки зрения, диагностические инструменты - анкеты и опросники - целесообразно разрабатывать самостоятельно, чтобы все вопросы были направлены на оценку тех аспектов, которые важны именно «здесь и сейчас». Конечно, создание профессионального инструментария - сложная задача, она по плечу только опытным менеджерам по персоналу.
Любой опрос - это не просто сбор мнений, но и, в первую очередь, - диалог между администрацией компании (от имени которой эйчар разрабатывает и внедряет те или иные программы) и сотрудниками. Поэтому следует прислушиваться к любым мнениям: объективным и субъективным, ироничным и позитивным, конструктивным и даже дерзким… Но ко всем высказываниям в адрес компании стоит относиться критически, учитывая специфику ситуации в каждом отдельном подразделении и компании в целом, стиль управления того или иного руководителя, психологические особенности конкретного человека. При всех различиях в уровне квалификации или навыках коммуникации люди, как правило, гораздо охотнее озвучивают критические замечания. Это нужно учитывать.
Интерпретировать результаты опроса должен профессионал, который не только разбирается в тонкостях психологии, но и хорошо знает корпоративный дух. При этом в первую очередь важно оценить удовлетворенность сотрудников и степень комфортности работы в компании, раскрыть «узкие» места в коммуникативных схемах. Затем можно сделать более глубокий анализ - с учетом категорий должностей, региональной принадлежности и возраста респондентов.
Давайте представим ситуацию: опрос проведен, результаты проанализированы, а вот логичного продолжения процесса - четкого и эффективного плана действий по реализации изменений - нет. Или: результаты получены, но - не озвучены… Эффект от мероприятия в этом случае будет крайне негативный, возможно, даже прямо противоположный ожидаемому. Поэтому, выявив с помощью опроса проблемные зоны, мы разрабатываем план мероприятий, в котором обязательно указываем ответственных лиц, необходимые ресурсы и сроки исполнения.
Успеха в таком сложном деле, как формирование эффективной корпоративной культуры, можно достичь при условии, что в компании регулярно проводятся ОМС, по итогам исследований сотрудники получают качественную обратную связь, а руководство не просто инициирует изменения в важных для коллектива вопросах, но и добивается позитивных результатов.
Счастлив коллектив, в котором изначально правильно расставлены акценты, где важны взаимопонимание, командность и вовлеченность в работу, где поощряется лидерство и эффективность. Но таких, почему-то, гораздо меньше… Чаще встречаются обычные, «стандартные», в основе которых - индивидуалистическая модель поведения, где каждый преимущественно «сам за себя»…
Не бывает хороших или плохих корпоративных культур: любая из существующих форм и моделей соответствует целям организации, поскольку создана самими людьми. В процессе развития предприятия цели бизнеса естественным образом меняются, при этом серьезные организационные изменения приводят к перестройке коллектива, пересмотру корпоративных ценностей и основных принципов деятельности. Чтобы сделать процесс изменений корпоративной культуры управляемым, эйчары (при поддержке высшего руководства) должны направлять его в нужное русло. При этом важно, с одной стороны, не «зажимать» персонал в тиски «новых, самых лучших правил», а с другой - не пускать процесс на самотек.
|
Правила эффективного корпоративного общения
Если коллектив возьмет на вооружение эти правила, фраза «слава богу, сегодня понедельник!» - станет привычной в этой компании. |
|
Приложение ОПРОСНЫЙ ЛИСТ Пожалуйста, уделите несколько минут на заполнение опросного листа (свою фамилию можно не указывать). Отметьте, насколько Вы согласны с приведенными ниже утверждениями. Ваше мнение очень важно для нас. Пожалуйста, верните заполненный опросный лист своему координатору по месту работы.
Благодарим Вас за участие в опросе и за предложенные идеи! |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала
Понятие «клиентоориентированность» прочно вошло в бизнес-словарь. Никого не надо убеждать, что уровень удовлетворенности клиентов компании определяет ее долгосрочные перспективы. Но, к сожалению, не все руководители уделяют внимание еще одной стратегически важной переменной - уровню удовлетворенности сотрудников. Низкая удовлетворенность персонала компании с высокой степенью вероятности приведет к низкому уровню удовлетворенности клиентов и партнеров. В своей статье я бы хотел рассказать, как и по каким критериям можно оценить моральное состояние своей команды. Это необходимо и для определения стартовых позиций, и для оценки динамики изменений.
Задачи оценки удовлетворенности сотрудников
«Найти недовольных» - неверная задача. Оценка удовлетворенности сотрудников проводится с целью поиска возможностей развития компании. И хотя определение сильных сторон организации бизнеса является важной задачей подобного проекта, наибольшую пользу принесет идентификация «зон недовольства» и желаний сотрудников (как бы это ни было неприятно для руководства и акционеров). Еще одна задача оценки - увидеть происходящие изменения, сравнивая текущие показатели с показателями прошлых лет.
В конечном счете, оценка удовлетворенности должна подсказать, как привлекать и удерживать наиболее ценных для компании сотрудников.
Шаг первый: определение драйверов
Было бы ошибкой начинать подготовку опроса с составления вопросов анкеты. У каждой компании своя специфика деятельности, своя история, культура, стратегия и задачи. Прежде всего, необходимо определить, какие факторы (драйверы) являются ключевыми с точки зрения влияния на удовлетворенность сотрудников в конкретном бизнесе. Если бы Архимед был бизнес-консультантом, его известное высказывание могло бы звучать так: «Дайте мне список ключевых драйверов - и я переверну бизнес». Просматривая чужие опросники, всегда надо учитывать особенности компании, для которой они разрабатывались.
- Для начала можно очертить области поиска драйверов, например:
- Условия работы,
- Характер работы,
- Менеджмент,
- Компенсация,
- Обучение и развитие,
- Карьера,
- Отношения в коллективе.
Далее в каждой из областей определяем ключевые условия достижения успеха (в нашем случае успех - 100% удовлетворенность сотрудников работой в компании и их готовность продолжить свою деятельность на благо акционеров). В качестве примера и отправной точки предлагаю следующий список:
- Условия работы
- 1.1. Удобное расположение офиса;
- 1.2. Комфортная обстановка внутри офиса;
- 1.3. Техническая оснащенность рабочего места;
- 1.4. Удобный график работы.
- 2.1. Гордость за работу в компании;
- 2.2. Возможность самовыражения;
- 2.3. Разнообразие выполняемых задач.
- 3.1. Понятные, четкие, выполнимые цели;
- 3.2. Понятные задачи, обязанности и процедуры;
- 3.3. Справедливая оценка результатов работы;
- 3.4. Наличие необходимых полномочий;
- 3.5. Внимание руководства к идеям и мнениям сотрудников;
- 3.6. Уважительное отношение со стороны руководителей.
- 4.1. Соответствие системы мотивации ситуации на рынке труда;
- 4.2. Соответствие вознаграждения профессиональному уровню и результатам работы сотрудниками;
- 4.3. Соответствие нематериальных стимулов личным ценностям сотрудников;
- 4.4. Чувство безопасности и уверенности сотрудников в завтрашнем дне.
- 5.1. Доступность обучающих программ;
- 5.2. Соответствие программ рабочим задачам;
- 5.3. Возможность получить поддержку наставника на рабочем месте;
- 5.4. Возможность получить доступ к учебным материалам и лучшим практикам.
- 6.1. Возможность вертикальной карьеры;
- 6.2. Возможность горизонтальной карьеры.
- 7.1. Доброжелательная атмосфера в коллективе;
- 7.2. Возможность получить поддержку коллег.
Формулировки драйверов могут либо описывать желаемый результат, например, «уважительное отношение со стороны руководителей», либо определять направление действий, например, «четкие рабочие процедуры». Последний вариант предпочтительнее.
Составление списка ключевых драйверов является непростой, но важной задачей. Решить ее можно привлекая самих сотрудников, например, проводя интервью и фокус-группы. Не стоит полагаться исключительно на мнение представителей руководства компании.
Шаг второй: подготовка опросника
Имея на руках список драйверов, можно перейти к составлению списка вопросов. В зависимости от запрашиваемой информации выбирается тип вопроса. В некоторых случаях это может быть закрытый вопрос, предполагающий ответ «да» или «нет». Но большая часть вопросов, скорее всего, будет предлагать сделать выбор из имеющихся вариантов (5-ти бальная шкала будет лучшим выбором в силу своей простоты и очевидности). Каждый вопрос желательно снабдить полем для комментариев.
Ниже вопросы, которые необходимо адаптировать и дополнить под свой список ключевых факторов успеха.
Общая оценка удовлетворенности
- Как вы оцениваете Компанию как место работы?
- Посоветовали бы вы своему близкому другу работу в Компании?
- Как долго вы планируете работать в Компании?
- По каким причинам опытные сотрудники чаще всего увольняются из Компании?
- Какой одной фразой вы бы описали Компанию как место работы?
Условия работы
- Вам удобно добираться на работу и с работы?
- У вас есть все необходимые материалы и оборудование для качественного выполнения своей работы?
- Офисное пространство и интерьер располагает к продуктивной работе?
- Рабочий график позволяет вам эффективно сбалансировать работу и личную жизнь?
Характер работы
- Приятно ли вам рассказывать о своей работе своим близким и друзьям?
- Позволяет ли ваша работа в полной мере реализовывать ваши способности?
- Дает ли вам ваша текущая работа возможность развиваться как профессионалу?
- Соответствуют ли поставленные перед вами задачи вашим интересам?
- Есть ли у вас возможность проявлять инициативу и воплощать свои идеи?
Менеджмент
- Вам известны и понятны стратегические цели компании?
- Решения в Компании принимаются оперативно и без лишних задержек?
- Вы четко понимаете, каких результатов от Вас ожидают?
- Все поставленные перед вами задачи выполнимы?
- Поставленные перед вами задачи соответствуют вашему уровню профессионализма?
- Вы хорошо представляете свои обязанности и рабочие процедуры?
- Взаимодействие сотрудников вашего отдела хорошо организовано?
- Вы получаете регулярную оценку вашей работы от своего непосредственного руководителя?
- Вы считаете, что оценка вашей работы объективна и справедлива?
- У вас достаточно полномочий для выполнения поставленных перед вами задач?
- При постановке задач ваш руководитель интересуется вашим мнением?
- Вы получаете моральную поддержку со стороны вашего непосредственного руководителя?
- Руководство Компании относится к вам с уважением?
- Руководство Компании поощряет оправданный риск и терпимо относится к ошибкам?
- Вам понятны решения, принятые руководством компании?
Компенсация
- Вы считаете, что ваша заработная плата соответствует ситуации на рынке труда?
- Вы считаете, что материальная и нематериальная компенсация соответствует уровню вашего профессионализма и результатам вашей работы?
- Система нематериального стимулирования соответствует вашим ожиданиям?
- Чувствуете ли вы уверенность в завтрашнем дне, работая в Компании?
- Приходится ли вам искать дополнительные источники дохода?
Обучение и развитие
- Компания поощряет профессиональный рост своих сотрудников?
- Компания предоставляет возможность получить знания и навыки, необходимые для выполнения поставленных задач?
- Вы можете получить поддержку более опытных товарищей, если таковая потребуется?
- У вас есть доступ к информации, которая помогает вам лучше выполнять свою работу?
Карьерные возможности
- Вы считаете, что ваша текущая должность соответствует Вашему уровню профессионализма и заслугам перед Компанией?
- Вы видите реальную возможность сделать карьеру в Компании?
- Вы ощущаете заинтересованность руководства Компании в вашей карьере?
- Вы понимаете, как и по каким принципам Компания повышает сотрудников?
- Вы знаете, что именно необходимо предпринять, чтобы получить повышение?
- Ваш руководитель беседовал с Вами относительно Вашей карьеры?
Отношения в коллективе
- Все подразделения Компании работают на общий результат?
- Вы оцениваете атмосферу в Компании как доброжелательную и направленную на продуктивную работу?
- В случае обращения за помощью к коллегам, вы, скорее всего, ее получите?
- У Вас есть коллеги, которых Вы могли бы назвать своими друзьями?
- Я бы посоветовал готовить вопросы в три приема:
- Составить «длинный список», не пытаясь фильтровать вопросы.
- Обобрать наиболее точные и четкие вопросы, подготовив черновик анкеты.
- Протестировать опросник на ограниченном круге сотрудников, выявляя непонятные представителям целевой аудитории вопросы или вопросы продуцирующие неоднозначные ответы. Откорректировать форму на основании результатов теста.
Пример оформления опросника
Пожалуйста, укажите, насколько вы согласны со следующими утверждениями. 1: категорически не согласен; 2: скорее не согласен; 3: затрудняюсь ответить; 4: скорее согласен; 5: полностью согласен.
| Вопрос | 1 2 3 4 5 | Ваши комментарии |
|---|---|---|
| 1.1. | □ □ □ □ □ | |
| 1.2. | □ □ □ □ □ | |
| 1.3. | □ □ □ □ □ |
В опроснике можно отвести место под идеи сотрудников, например, предложить ответить на вопрос: «Что, по Вашему мнению, Компания должна прекратить/продолжить/начать делать, чтобы ее привлекательность как места работы выросла?»
Для более глубокого анализа в анкету полезно внести несколько «социально-демографических» критериев, например, пол, возраст, семейное положение, образование, стаж работы в компании, стаж работы на текущей должности.
Шаг третий: проведение опроса
Первое требование к процедуре опроса - конфиденциальность. Если у сотрудника возникнет малейшее сомнение в безопасности своего участия, можно не рассчитывать на получение достоверных результатов.
Второе требование - техническая возможность быстро и без ошибок обработать полученные данные. Оптимальный вариант организации опроса - с помощью интернет-технологий. Заполнение и анализ бумажных бланков потребует значительного объема времени.
Очень важно «продать» сотрудникам идею исследования. Положительное восприятие опроса необходимо, чтобы не было формального отношения при ответах на вопросы. Сотрудники должны поверить, что у них есть реальных шанс повлиять на работы компании.
Задачу презентации исследования берут на себя первое лицо компании и непосредственные руководители. Кроме этого сама опросная форма должна включать преамбулу с кратким описанием целей и задач исследования, а также простую и понятную инструкцию.
Пример инструкции
Просим вас уделить время и ответить на ряд вопросов данной анкеты. Цель исследования - узнать ваше мнение и мнение ваших коллег об условиях работы в нашей компании. Ваши ответы помогут нам узнать, что вы считаете необходимым сохранить как сильные стороны нашей организации, а что необходимо изменить. Мы будем благодарны вам за искренние и точные ответы.
Опрос проводится анонимно и полученные данные будут использованы и представлены руководству компании в обобщенной форме.
Вопросы разделены на группы и относятся к нескольким аспектам вашей работы. Большая часть вопросов предполагает выбор ответа, максимально отражающего вашу точку зрения. Если у Вас есть желание дать развернутый комментарий к своему ответу, пожалуйста, сделайте это в поле «Ваши комментарии». Просим Вас ответить на все вопросы анкеты.
Заполненные анкеты принимаются до ХХ числа.
Мы благодарим вас за понимание важности для компании проводимого исследования и ваше участие в проекте. Большое спасибо за сотрудничество!
Шаг четвертый: подведение итогов
Я предлагаю подводить итоги опроса не в баллах, а процентах, которые характеризуют число людей, ответивших положительно (поставивших 4 и 5 по 5-ти бальной системе). При этом можно будет оценить состояние дел по каждому из ключевых факторов:
- выше 70% - все хорошо, требуется поддержание на данном уровне;
- 30-70% - требуется работа над улучшением;
- ниже 30% - необходимы срочные меры.
Результаты можно визуализировать с помощью цвета (подобно цветам светофора): зеленый, желтый, красный.
Если опрос проводится не в первый раз, открывается возможность сравнить ход и динамику развития организации по тому или иному показателю, а если опрос проводился в масштабах компании, то сопоставить между собой результаты по различным подразделениям - функциональным и территориальным.
Все драйверы важны, но некоторые важнее. Имея соответствующую статистическую базу, можно оценить, как изменяется общий уровень удовлетворенности в связи с изменением того или иного показателя, иначе говоря вычислить корреляцию ключевых факторов. Понимая, какие именно аспекты в первую очередь определяют уровень удовлетворенности, можно будет более эффективно распределять ресурсы компании.
Более простой способ оценить значимость того или иного фактора - дать самим сотрудникам возможность расставить приоритеты.
Для уточнения картины стоит провести ряд фокус-групп и индивидуальных интервью с участниками опроса. По понятным причинам в фокусе внимания должны быть наиболее ценные и наиболее перспективные сотрудники. Вопросы для обсуждения: выявленные сильные и слабые стороны деятельности компании, а также сам опрос (непосредственная реакция участников и их ожидания относительно использования результатов исследования).
И, конечно, стоит обратить внимание на процент сотрудников, принявших участие в опросе. Это красноречивый показатель вовлеченности людей и их доверия к инициативам руководства.
Шаг пятый: разработка плана развития
Осознание сильных и слабых сторон организации деятельности компании должно вылиться в план действий по устранению выявленных узких мест. Лучше сосредоточиться на 3-5 проблемах, чем рисовать масштабные, но невыполнимые прожекты. В первую очередь, следует обратить внимание на переменные, имеющие наибольшее значение на конечный результат, но получившие самые низкие оценки.
Чем конкретнее план, тем больше вероятность увидеть его результат.
- Обязательные пункты:
- Выявленная проблема;
- Причины появления проблемы (узкие места в организации);
- Задачи, которые необходимо решить;
- Инициативы по устранению «узких мест»;
- Сроки реализации инициатив;
- Ответственный «спонсор» проекта и члены проектной группы.
Шаг шестой: Представление результатов исследования сотрудникам
Если участники не увидят результатов исследования, можно быть уверенным, что к следующему они отнесутся с прохладой. По этим же причинам не стоит затягивать с презентацией итогов опроса - чем раньше, тем выше интерес и вовлеченность, тем больше комментариев и идей можно будет получить.
Что надо презентовать сотрудникам? Во-первых, показать сильные стороны компании и «отпраздновать» вместе совместные же достижения. Во-вторых, представить те аспекты работы, которые требуют изменений и улучшений. При этом категорически нельзя оправдываться или кого-либо обвинять. В целом тональность презентации должна быть позитивной: сильные стороны говорят сами за себя, а недостатки являются возможностями сделать компании еще сильнее. Не забываем, никаких частных мнений - только обобщенные результаты (например, не надо уточнять у конкретного сотрудника, что он имел в виду, когда заполнял анкету).
Полученные данные - это уже вчерашний день, гораздо важнее, что будет завтра. Выводы важнее полученных цифр, поэтому завершить презентацию надо представлением и обсуждением разработанного плана дальнейших действий. Честное признание того, что осталось неясным и искренняя готовность услышать сотрудников вносить изменения в подготовленных план действий принесут ценные комментарии, идеи и поддержку тех, кому этот план предстоит реализовывать.
Последние слова презентации - благодарность за участие в исследовании, заданные вопросы и предложенные идеи.
Шестой седьмой: реализация и мониторинг исполнения плана
Доверие и мотивацию сотрудником можно сохранить только, если они на регулярной основе будут получать информацию об актуальном состоянии проекта. Например, ежемесячный отчет с описанием текущих результатов, проблем и следующих шагов поможет увидеть прогресс и вовремя внести поправки.
Если руководство не готово или сомневается в том, что по итогам исследования сможет изменить к лучшему работу компании, лучше сразу отказаться от идеи опроса сотрудников. И заодно от идеи создания клиентоориентированной организации.
Люди являются основным капиталом любой современной компании. Именно поэтому стратегия управления персоналом должна быть нацелена на формирование у них лояльности, на установление высокого качественного уровня отношений между сотрудниками и компанией. Оценить уровень этих взаимоотношений, определить их сильные и слабые стороны с тем, чтобы разработать мероприятия по улучшению, позволяет опрос мнений. В ходе опроса сотрудники получают возможность выразить свое отношение к работе и к работодателю, что, в свою очередь, может повлиять на формирование политики управления персоналом и на стратегию развития компании в целом…
Известно, что большинство менеджеров по персоналу считают опрос мнений сотрудников эффективным инструментом, позволяющим собрать важную для работодателя информацию. Тем не менее, далеко не все из них проводят такие опросы в своих компаниях, поскольку руководство еще не готово тратить на это ни средства, ни время. Некоторые полагают, что причина кроется в украинском менталитете, однако наш опыт показывает: недоверие руководителей отечественных компаний к опросам мнений сотрудников вызвано теми же причинами, что и недоверие их западных коллег, которые уже прошли этот путь.
С какими же опасениями работодателей сталкиваются менеджеры по персоналу, желающие провести опрос мнений сотрудников? Чаще всего руководители компаний считают, что сотрудники:
не захотят участвовать в опросе;
не скажут правды;
скажут правду, но не будет возможности адекватно на нее отреагировать;
не скажут ничего нового.
Действительно, все вышеперечисленные опасения обоснованы и вполне могут стать реальностью, если опрос проводится неправильно.
Среди основных ошибок, которые допускают менеджеры по персоналу при проведении опроса, можно назвать следующие:
некорректная постановка цели;
неправильное определение предмета исследования;
искажение сути исследования;
огрехи в ходе сбора информации;
ошибки при анализе результатов;
отсутствие обратной связи;
неэффективность коммуникаций.
Тем не менее, всех этих ошибок можно избежать, если четко понимать, для чего проводится опрос мнений сотрудников, из каких этапов он состоит и каковы основные предпосылки успеха в его проведении. При этом следует помнить и об основных заблуждениях, касающихся такого опроса.
Заблуждение 1. Опрос мнений сотрудников является готовым решением существующих проблем.
Это утверждение неверно, опрос - не есть решение проблемы. Он является лишь инструментом для сбора управленческой информации, которую необходимо тщательно проанализировать. Затем, основываясь на результатах анализа, нужно составить план действий, направленных на решение выявленных проблем.
Заблуждение 2. Опрос мнений сотрудников можно использовать для оценки эффективности работы отдельных сотрудников.
Это заблуждение опасно, так как использование результатов опроса мнений в целях оценки отдельных сотрудников может повлечь за собой недоверие к работодателю и ко всем последующим опросам, инициируемым компанией. Тем не менее, опрос позволяет определить общие тенденции восприятия сотрудниками процессов, происходящих в компании.
Заблуждение 3. Опрос мнений сотрудников является единственным и достаточным источником управленческой информации.
К сожалению, результаты опроса мнений сотрудников не являются истиной в последней инстанции. Однако благодаря опросу можно обнаружить «подводные течения» и проблемы, а также определить области, требующие более глубокого исследования (посредством проведения выборочных интервью, групповых обсуждений, фокус-групп и др.).
Принимая во внимание и осознавая все вышеназванные особенности этого инструмента, можно приступать к планированию основных этапов опроса путем анкетирования (см. схему) . На каждом из этапов исследователя подстерегают неожиданности и, если не спланировать и не предусмотреть все заранее, не исключены ошибки, которые могут привести к «провалу» опроса.
Итак, рассмотрим отдельно каждый из этапов проведения опроса мнений сотрудников.
Этап 1. Постановка целей и определение предмета опроса
Вначале необходимо создать рабочую группу, в которую обычно входят руководители компании (включая менеджера по персоналу), специалист по работе с персоналом, отвечающий за проведение опроса, и консультант, проводящий опрос (если было принято решение привлечь для решения этой задачи внутреннего или внешнего консультанта). Такая рабочая группа сможет максимально эффективно поставить цели опроса и определить интересующие компанию области исследования (предмет опроса), учитывая при этом бизнес-цели компании и стадию организационного развития, на которой она находится. Главное, чтобы поставленные цели не были слишком разноплановыми, так как это сделает исследование «неудобоваримым». Следует помнить, что правильно проведенный опрос сам по себе является прекрасным способом повысить степень удовлетворенности сотрудников, их лояльность к компании.
Все дальнейшие этапы опроса должны быть направлены на достижение поставленных целей и исследование определенного предмета опроса.
Этап 2. Определение целевых групп
Этот этап напрямую связан с предыдущим, и его задачи зачастую выполняются одновременно с постановкой целей и определением предмета исследования. Разделение общей массы сотрудников на целевые группы позволяет получить количественные результаты по каждой из групп и сравнить их между собой. Как правило, при определении целевых групп учитываются три признака:
функциональный - целевые группы формируются по отделам или департаментам;
региональный - целевые группы формируются по местонахождению сотрудников.
Однако, формируя целевые группы, вы не обязаны ограничиваться этими тремя признаками. Вы можете разделить сотрудников по их стажу работы в вашей компании, по возрасту или по каким-то другим признакам, которые позволят вам максимально точно приблизиться к достижению целей исследования. Тем не менее, необходимо помнить, что, проводя опрос в слишком узкой целевой группе (до 20 человек), вы рискуете столкнуться с определенной степенью недоверия к нему, так как сотрудники могут начать сомневаться в анонимности своих ответов. Целевые группы можно формировать и по нескольким признакам, например, разделить сотрудников на определенное количество региональных и категорийных групп, но в этом случае вы должны быть готовы к обработке и анализу большего массива данных.
Этап 3. Разработка и тестирование анкеты
На этапе составления анкеты не следует отходить от целей и предмета опроса. Хотя соблазн задать дополнительные вопросы очень велик, необходимо помнить, что «попутные» темы и вопросы «на всякий случай» приводят к излишним административным и временным затратам при обработке и анализе заполненных анкет. К тому же, часто оказывается, что сделать какие-либо однозначные выводы из ответов на такие вопросы практически невозможно, так как дополнительная тема покрывается лишь частично. Но самое неприятное последствие включения в анкету лишних вопросов - это раздражение и недоверие сотрудников, которые могут не понять, зачем задается тот или иной вопрос. Поэтому по возможности старайтесь, чтобы количество вопросов в анкете не превышало 50, и прописывайте четкие инструкции по ее заполнению.
В Приложении приведен пример анкеты, разработанной для проведения опроса мнений сотрудников. В данном случае руководство компании было заинтересовано в том, чтобы оценить общий уровень развития отдельных составляющих организационной культуры компании, а также определить, насколько, по мнению сотрудников, эффективны существующие в компании коммуникации. Поскольку культурные ценности и способы коммуникации разнятся от компании к компании, то к проведению подобного исследования особенно важно привлекать руководство, и не только на этапе определения целей и предмета опроса сотрудников, но и при утверждении уже подготовленной анкеты. Важно, чтобы исследователь правильно понимал декларируемые в компании ценности и, соответственно, задавал правильные вопросы. Мы сталкивались с тем, что разные сотрудники компании вкладывали в одну ценность разные понятия. Например, «Рост через качество» одни воспринимали как необходимость отслеживать качество производимых товаров и предоставляемых услуг, другие - как необходимость стремиться к профессиональному росту.
Для того чтобы удостовериться в том, что разработанная вами анкета понятна и проста в заполнении, обязательно следует провести ее тестирование. С этой целью обычно выбирается достаточно представительная пилотная группа, члены которой заполняют анкету и дают свои комментарии по поводу доступности используемых терминов и шкал, общей логики задаваемых вопросов и т. д. Тестирование анкеты поможет вам учесть и нюансы сложившейся в компании корпоративной культуры, а этот момент является очень важным, так как опрос мнений сотрудников, в дополнение ко всем вышеперечисленным достоинствам, также содействует развитию корпоративной культуры.
Этап 4. Распространение и сбор анкет
На первый взгляд может показаться, что распространение и сбор анкет является самым простым этапом проведения опроса, но на самом деле именно он является критически важным для обеспечения участия сотрудников в опросе: именно на этом этапе необходимо заслужить их доверие. Ключом к доверию служат правильно построенные коммуникации. Обязательно следует заблаговременно проинформировать сотрудников о целях опроса, разъяснить им важность участия и рассказать о возможностях, предоставляемых этим опросом. Кроме того, посредством коммуникаций необходимо создать атмосферу открытости, в которой сотрудники не будут опасаться откровенно отвечать на поставленные вопросы. Это возможно только в том случае, если на всех этапах опроса обеспечена и гарантирована конфиденциальность индивидуальной информации. Обычно для достижения более высокого уровня доверия участников опроса и, соответственно, для получения более достоверных и качественных результатов исследования к проведению опроса привлекают внешнего консультанта.
Этап 5. Обработка данных
Решение задач, возникающих на этапе обработки данных, зависит, в основном, от наличия технических ресурсов и экспертизы. С точки зрения оптимизации обработки результатов анкетирования, лучше всего использовать электронные версии анкет, разместив их в локальной сети компании. Однако такой вариант, к сожалению, не всегда доступен в силу того, что не все сотрудники компании могут иметь доступ к компьютеру либо компания не располагает специальной программой, позволяющей провести электронный опрос. Кроме того, иногда предпочтительнее использовать бумажный вариант анкет, так как это внушает сотрудникам большую уверенность в анонимности индивидуальных ответов. Тем не менее, желательно, чтобы обработка данных была максимально автоматизирована и осуществлялся постоянный контроль за качеством ввода и обработки информации, тогда достоверность данных не будет подвергаться сомнению.
В то же время на этом этапе очень важно рассчитать все необходимые количественные показатели (например, индекс общей удовлетворенности, уровень лояльности и т. п.), которые позволят сделать определенные выводы и произвести дальнейший анализ.
Этап 6. Анализ полученных результатов
Этот этап является одним из самых интересных и значимых в проведении опроса мнений сотрудников. Именно на этом этапе формулируются выводы, на основании которых вы сможете определить, какие дальнейшие действия по совершенствованию той или иной области управления персоналом необходимо будет предпринять. Если в проекте участвует внешний консультант, то на этом этапе он сможет разработать рекомендации, основываясь на результатах опроса и принимая во внимание свой предыдущий опыт работы в аналогичных проектах в других компаниях.
В принципе, вариантов анализа результатов опроса существует достаточно много, но в рамках этой статьи хотелось бы уделить особое внимание сравнительному анализу результатов, как наиболее часто используемому и, на наш взгляд, наиболее эффективному. Дело в том, что многие руководители, получив после обработки количественные результаты опроса, начинают задаваться конкретными вопросами: «Если 72% сотрудников удовлетворены своей работой в компании на 80%, это хорошо или плохо? На что ориентироваться? С чем сравнивать?».
Чаще всего руководители выражают желание сравнить свою компанию с другими компаниями по региональному или отраслевому признаку. Это достаточно полезное упражнение, так как оно позволяет определить возможности своей компании по сравнению с аналогичными компаниями, оперирующими на рынке. Однако здесь следует помнить, что, используя только этот метод анализа, вы рискуете прийти к ошибочным выводам. Так, компания, обнаружившая, что она находится на адекватном уровне по сравнению с другими компаниями, может решить, будто поводов для беспокойства нет. Тем не менее, в любой компании найдется область, которую следует поддерживать и развивать, и то, что является благом для одной компании, не обязательно будет таковым для другой. Кроме того, при сравнении результатов своей компании с результатами других компаний часто не анализируется взаимосвязь факторов, и поэтому причины выявленной проблемы могут быть определены неправильно.
Очень полезно сравнение реального состояния дел в компании с желаемым : такой анализ позволяет обозначить шаги, которые необходимы для сокращения разрыва между реальностью и идеалом. И пусть вас не пугает тот факт, что такой разрыв всегда будет существовать. Сотрудники прекрасно понимают, что идеал недостижим, но они оценят каждый шаг, предпринятый компанией на пути к нему.
Также достаточно полезным является сравнение результатов, полученных по различным целевым группам (отделам, звеньям управления и т. д.). Благодаря такому сравнению, появляется возможность определить группы-лидеры, на которые могут равняться проблемные группы, а также обнаружить различные подходы к решению проблем в отдельных целевых группах.
И, пожалуй, наиболее распространенный метод сравнения - отслеживание изменений во времени . Сравнивая результаты текущего года с результатами прошлого года, можно увидеть, правильные ли шаги были предприняты для улучшения той или иной ситуации, какие тенденции намечаются в той или иной области, какие мероприятия стоит продолжать проводить, а от каких следует отказаться.
Этап 7. Обратная связь по результатам опроса и составление плана действий
Какими бы ни были результаты опроса, к каким бы выводам вы не пришли, не утаивайте информацию от сотрудников. Ваши сотрудники достаточно умны для того, чтобы запомнить интересующие их вопросы, и могут потерять доверие к работодателю, который не захотел показать отрицательные результаты. Лучше дипломатично рассказать о результатах и попробовать исследовать их природу, а также объяснить, что может сделать компания для изменения ситуации. При этом лучше всего провести с сотрудниками встречу, на которой вы сможете не только представить результаты опроса, но и подробно обсудить их. Если такую встречу будет проводить руководитель компании (отдела) совместно с менеджером по персоналу, то у сотрудников создастся ощущение значимости собственного мнения и личной причастности к дальнейшему развитию компании. В ходе такой встречи проанализируйте полученные результаты, обсудите с сотрудниками возможные пути решения существующих проблем, попросите их высказать свои предложения, привлеките к составлению плана действий и к его реализации.
Для достижения максимального эффекта связь ваших дальнейших действий с результатами опроса должна быть очевидной. Для этого через определенный период времени (обычно не менее, чем через год) вам необходимо будет провести еще одну серию коммуникаций с сотрудниками с тем, чтобы представить им отчет о проделанной работе. В этом случае можно воспользоваться любыми средствами коммуникаций, которые покажутся вам подходящими, - письма, информация на досках объявлений, презентации, встречи и т. д. Таким образом вы поддержите не только доверие сотрудников, но и их интерес к следующему опросу.
Как видим, процесс проведения опроса мнений сотрудников на самом деле является цикличным и длится от разработки целей опроса до отчета перед сотрудниками по предпринятым компанией шагам, которые были разработаны на основе анализа полученных результатов. Причем на этом цикл не заканчивается, а предполагает проведение следующих туров опроса, напоминая развитие по спирали. Грамотно запустив эту спираль в действие, несмотря на все подстерегающие вас трудности, вы сможете дать колоссальный толчок к развитию своей компании посредством формирования лояльности сотрудников.
Приложение
Опрос мнений сотрудников
Предмет исследования: КОММУНИКАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
АНКЕТА
Пожалуйста, определите степень Вашего согласия с тем или иным утверждением, используя пятибалльную шкалу, где: 1 - полностью не согласен; 2 - скорее не согласен; 3 - занимаю нейтральную позицию; 4 - скорее согласен; 5 - полностью согласен.
№ п/п | Утверждение | Ваши комментарии |
|||||
Информация о происходящих в Компании событиях предоставляется регулярно | |||||||
Для меня важно узнавать информацию о развитии Компании от руководства | |||||||
Я могу доверять тому, что говорит руководство | |||||||
Я понимаю задачи и приоритеты моих коллег из других отделов | |||||||
Система коммуникаций между отделами Компании эффективна | |||||||
В Компании уважительно относятся ко всем сотрудникам | |||||||
В коллективе сложилась атмосфера доверия и доброжелательности друг к другу | |||||||
Я уважаю своих коллег и доверяю им | |||||||
Мне предоставлена реальная возможность развития и роста в рамках Компании | |||||||