Марков М.А.,
економіст, банківський
аналітик, соціолог

Останнім часом слово "бюджетування" стало дуже часто використовуватися в російському діловому середовищі. З'явилося багато компаній, які стверджують, що вони активно використовують технологію бюджетування у системі управління.

Проте на багатьох російських підприємствах, у тому числі й у комерційних банках, бюджетування як такого немає. Точніше, воно не працює чи працює далеко не на повну силу, та й то в короткостроковій, і рідше у середньостроковій перспективі. Так, є окремі елементи бюджетування, але інтегрованою системою бюджетування мало хто з компаній може похвалитися, у тому числі комерційні банки.

Для цілей визначення ключових понять системи та безпосередньо процесу бюджетування спрямована підготовка цього циклу статей. Тема видається ще більш цікавою на тлі нестабільної фінансової ситуації, коли скорочення витрат та пошук альтернативних джерел доходів є актуальним як ніколи.

У сучасній економіці прийнято говорити про три стандартні фінансові бюджети, які
містять зведену інформацію про фінансово-економічний стан компанії: бюджет доходів та видатків (БДР), бюджет руху грошових коштів (БДДС) та бюджет за балансовим листом (ББЛ). Відразу слід сказати, що ці терміни не є загальновизнаними. Наприклад, БДР деякі компанії називають бюджет прибутків та збитків, бюджет прибутку тощо. БДДС можуть називати касовим бюджетом, бюджетом Cash Flow тощо. ББЛ можуть називати прогнозний баланс, бюджет активів і пасивів тощо.

Насправді, звичайно ж, неважливо, як називати ці три фінансові бюджети. Водночас важливо відзначити той факт, що система бюджетування та сам бюджетний процес у комерційному банку дещо відрізняються від систем бюджетного планування на комерційному (небанківському) підприємстві. Певну роль грає і те що, що ключове значення у комерційних банках, зазвичай, надається не бухгалтерським, а управлінським формам звітності, більшість із яких розроблено з урахуванням специфіки функціонування конкретного банку та побажань керівництва кредитної організації. Відповідним чином варто відноситися до бюджетного планування в банках, при цьому можна виділити такі типові для банків форми бюджетів:
1) бюджети доходів та видатків (бюджети АХР, ВД та КВ);
2) бюджет балансовий (бюджет активів та пасивів).

При цьому, як було зазначено вище, ключову роль відведено саме управлінському, а не бухгалтерському обліку. Слід зазначити також і те, що в Росії тема бюджетування як інструменту управління фінансовою діяльністю підприємства недостатньо широко вивчена і слабо освітлена як у навчальній літературі з теорії фінансів, так і в роботах, розміщених на сторінках журналів та газет, в інших засобах масової інформації. Найцікавіші роботи можна зустріти лише у вузькому колі перекладних видань та на спеціалізованих семінарах. Взагалі економічний аналіз банківської діяльності у частині ведення бюджетно-фінансової дисципліни є одним із найцікавіших питань у сфері підготовки управлінської та фінансової звітності у банках. Важливо також, що тимчасово виключаючи зі сфери обговорення технічні особливості ведення бюджетно-фінансової дисципліни в кредитних організаціях, спиратимемося на техніко-економічну (небухгалтерську) складову «відання та контролю бюджетів» та її аналіз. Пов'язано це, зокрема, з тим, що поняття «бюджет», що практично використовується в сучасних російських банках (і не тільки), вужче. Більшість менеджерів оперує цим поняттям стосовно документа, що формує в кількісному вираженні план доходів і витрат на календарний рік. Таким чином, узагальнюючи думки російських та західних фахівців, у цій роботі будемо використовувати наступне визначення поняття «бюджет» – це формалізоване вираження витрат та ефекту від сукупності затверджуваних планових рішень для компанії в цілому та в розрізі окремих підрозділів та сегментів діяльності. Бюджет не може існувати поза планом, як форма не може існувати поза змістом. З іншого боку, планування для підприємства може здійснюватися без складання зведеного бюджету як розробка цільових показників окремих підрозділів і з окремих сегментах виробничо-господарського циклу, без «наскрізного» охоплення бізнесу. Таким чином, з практичної точки зору бюджет є документом з цифрами, що включає в різній мірі агрегації доходи, витрати і відповідно прогнозний прибуток. «Бюджетування» у разі можна з'ясувати, як систему управління банком у вигляді побудови і виконання взаємозалежних бюджетів, які відбивають у кількісному і вартісному вираженні контрольовані аспекти діяльності окремого підрозділи чи всього банку загалом. Бюджетування є складовою процесу фінансового планування, оскільки останнє включає, крім бюджетування, конкретні заходи, створені задля досягнення поставлених поточних чи стратегічних цілей і ширший ряд показників, необхідні аналізу та контролю діяльності банку чи окремого підрозділи. Так, до складу фінансового плану, крім доходів та витрат, зазвичай включаються об'ємні та кількісні показники, наприклад, обсяг виданих кредитів, кількість залучених депозитів, розмір та склад емісії банківських карток тощо.

Максимально узагальнивши основні моделі формування бюджетів, виділимо такі:
«згори донизу» – ключові дані про запланований рівень витрат усієї організації формуються лише на рівні менеджерів вищої ланки з урахуванням тактичних і стратегічних цілей; «знизу нагору» – ключові дані про витрати формуються в розрізі кожної структурної одиниці на рівні менеджерів нижчої ланки та склепінням передаються до головної організації; «комбінована» – ґрунтується на ключових особливостях вищезгаданих моделей.

Бюджет поточних видатків (АХР)– це внутрішній документ, який визначає максимально допустимі суми поточних витрат на плановий період.

Бюджет інвестиційної діяльності- це внутрішній документ, що встановлює максимально допустимі суми витрат банку з реалізації інвестиційних проектів у складі одного або кількох планових періодів.

Бюджет капіталовкладень- Це внутрішній документ, що встановлює максимально допустимі суми капіталовкладень на плановий період.

Бюджет відкриття- це внутрішній документ, що встановлює гранично допустимі суми як за бюджетом капіталовкладень, так і за бюджетом поточних видатків, які плануються на початковому етапі створення підприємства або нового структурного підрозділу. Бюджет відкриття повинен забезпечити повне введення нового структурного підрозділу у процес роботи всієї організації та бути мінімально достатнім для функціонування новоствореного підрозділу. Як правило, застосовується при розробці фінансової частини техніко-економічного обґрунтування відкриття нових філій, додаткових офісів тощо. Може матися на увазі так само, як і бюджет інновацій.

Економія коштів- Позитивний залишок коштів за конкретною статтею витрат за підсумками виконання бюджету в минулих звітних періодах. Може бути використана на покриття непередбачених витрат у поточному періоді, якщо альтернативне джерело залучення коштів не знайдено.

Центр фінансового обліку(ЦФУ) – одиниця обліку за фінансовою структурою, що має персонально відповідального менеджера. ЦФУ також називають центром відповідальності (ЦО). ЦФУ класифікуються з погляду їхнього ставлення до доходної та видаткової частини бюджету банку. Найбільш загальною класифікацією є розподіл ЦФУ на центри прибутку та центри витрат.

Центр прибутку(ЦП) - структурний підрозділ банку (або сукупність частин підрозділів або група підрозділів), основним завданням якого є отримання доходу від третіх осіб або залучення ресурсів.

Центр витрат(ЦЗ) – структурний підрозділ банку (або сукупність частин підрозділів чи група підрозділів), які, як правило, забезпечують підтримку, управління та обслуговування функціонування центрів прибутку та безпосередньо не приносять доходу.

Бізнес-напрямок- Угруповання центрів прибутку та центрів витрат за принципом повної приналежності до деякого внутрішнього госпрозрахункового бізнесу. За кожним бізнес-напрямом закріплюється куратор із числа менеджерів банку вищої ланки.

Центр інфраструктури– групування центрів витрат, що виконують однотипні функції, наприклад, що забезпечують або управлінські.

Далі для отримання найзагальнішого уявлення про формування бюджетів видатків у комерційному банку та враховуючи високу ефективність ілюстративних матеріалів, пропоную поетапно розглянути порядок узгодження та формування бюджетів філій у формі графічної схеми (рис. 1) на прикладі великого банку («комбінована» модель).

1. Отже, початкове формування бюджетів поточних видатків та капіталовкладень починається на рівні філії банку: кожен структурний підрозділ на підставі даних минулого року (і особливо IV кварталу), а також з урахуванням інформації щодо наявних договорів та цільових установок, отриманих від головної організації та топ -менеджменту банку, надає на візування головному бухгалтеру та директору (заст. директора, в.о. директора) філії проект бюджету, кожен у своїй частині. Відповідальний виконавець, головний бухгалтер та директор філії зводять отримані дані за формами бюджетів, затверджених внутрішніми нормативними документами банку, після чого проводять первинну оцінку раціональності та «адекватності» складання бюджету.

2. Після того, як керівництво філії підготувало первинний проект бюджетів видатків, воно разом із доданим ТЕО, що включає докладну розшифровку складу витрат, інформацію про попередні підсумки виконання бюджетів поточних видатків та капіталовкладень за рік, що передує плановому, із зазначенням причин, що спричинили невиконання планових обсягів асигнувань, направляє його в регіональну дирекцію, що курирує. Відповідальні співробітники регіональної дирекції у свою чергу проводять аналіз надісланих проектів бюджетів та у разі потреби проводять необхідні уточнення та коригування, повідомляючи про них підвідомчі філії. Після приведення бюджетів філій у регіональних дирекціях проекти бюджетів із пакетом необхідних документів та доданими економічними обґрунтуваннями направляються вже безпосередньо до бюджетно-фінансового департаменту банку (БФД).

3. Цей етап є ключовим у процесі розгляду та погодження проектів бюджетів філій та ЦК банку, оскільки саме на цьому етапі БФД оцінює адекватність поставлених бюджетних планів, ефективність робіт структурних підрозділів банку, у разі потреби проводиться перерозподіл видаткових/дохідних статей за центрами витрат ( місцям ціноутворення), звіряються дані надісланих проектів бюджетів з базою господарських договорів, на підставі яких безпосередньо та планується більшість статей видатків. На практиці можлива ситуація, коли цю функцію для деяких філій виконує регіональна дирекція, що безпосередньо курирує, щоправда, з погодженням з БФД.

4. Даний етап плавно витікає з третього та перетікає у п'ятий. Суть цього етапу полягає у узгодженні проектів бюджетів з керівниками функціональних (читай – бізнес) напрямів (далі – БН), з кожним за відповідним напрямом витрат. Керівники БН оцінюють раціональність представлених проектів бюджетів за своїми напрямами та у разі потреби вносять коригування з обов'язковим повідомленням про це БФД. Після завершення зазначеної перевірки керівники БН за погодженням з керівником БН «Регіональні дирекції та філії» (виконавчий віце-президент) підписують проекти та надсилають дані пакети віцепрезиденту, який безпосередньо займається бюджетним процесом та БФД.

6. Зрештою, шостий етап – завершальний. Не пізніше ніж за п'ять днів(1) до початку планового періоду проекти бюджетів видатків та капіталовкладень філій з візами директора БФД та фінансового керівника БН «Регіональні дирекції та філії» спрямовуються на погодження віце-президенту, який займається бюджетним процесом. Далі віце-президент представляє узгоджені проекти бюджетівна затвердження президенту банку пізніше п'ятого робочого дня першого місяця планового періоду.

(1) Важливо розуміти, що терміни, встановлені тут як приклад, можуть відрізнятися залежно від розміру компанії та особливостей ведення бюджетно-фінансової дисципліни.

7. У разі, коли президентом банку з будь-яких причин не підписано варіантів надісланих проектів бюджетів, цикл повторюється залежно від подальшої вказівки керівника кредитної організації.

Типовими рівнями агрегації (читай – бюджетів) у будь-яких бюджетних системах(1) є:
1) за видами (укрупнений функціональний – за напрямами витрачання коштів);
2) постатейний (функціональний);
3) за статтями (безпосередньо вказуються конкретні витрати).

Як правило, суть бюджетних рівнів залишається типовою для всіх комерційних банків, змінюється лише принцип складання бюджетного класифікатора. Позначення конкретних бюджетних рівнів у різних організаціях відбувається по-різному: цифрова кодифікація, десь буквена, рідше – змішана. Причому формат кодифікації буває вкрай складним і економічно нераціональним як використання, так розуміння(2).

Зрештою незалежно від того, на якому рівні узгоджені витрати (як правило, це перерозподіли, необхідні для покриття статей видатків), рішення про використання бюджетних коштів приймає дирекція з фінансів на чолі з фінансовим директором, уповноваженим головою організації (президентом банку, головою правління, директором, керуючим тощо) на вирішення будь-яких фінансових питань кредитної організації з правом першого підпису та зрештою відповідальним за фінансові результати банку. Важливо, що без прийняття кінцевого позитивного рішення вищеназваними особами жодних дій щодо руху бюджетних коштів теоретично робитися не може. Якщо конкретні витрати (або доходи) не погоджені фінансовим директором, їх просто не буде.

Типовими причинами невиконання планів бюджетів за поточними видатками чи з капіталовкладень є:
- Позапланове зростання цін;
- потреби у додаткових закупівлях;
- Непередбачена зміна податкових ставок;
- Елементарне недотримання бюджетно-фінансової дисципліни організації відповідальними особами організації (людський фактор);
- непередбачена зміна умов за діючими господарськими договорами та за внутрішньофірмовими нормативними документами;
- Надзвичайні витрати, «відкати»;
- Вимушені позапланові витрати, пов'язані зі зміною законодавства;
- Інші фактори (нестабільна фінансова та політична обстановка в країні, регіоні).

З урахуванням вищесказаного можна констатувати, що грамотно побудована фінансова структура банку дозволяє ефективно управляти внутрішніми госпрозрахунковими «бізнесами» за такою технологією:
1) через систему бюджетів центрів відповідальності для кожного бізнесу

(1) Аналогію можна провести навіть із бюджетною системою держави (дворівнева/трирівнева).
(2) Про принципи формування бюджетного класифікатора читайте третю статтю із циклу «Основи бюджетування у комерційному банку».

2) напрями визначаються планові показники їхньої діяльності;
3)по закінченні планового періоду та обліку фактичного виконання бюджетів аналізуються результати роботи кожного ЦО та його внесок у розвиток «бізнесу»;
4) проводиться порівняльна оцінка рентабельності "бізнесів";
5) приймається рішення про розвиток найбільш прибуткових бізнес-напрямків.

Як підбиття підсумків з розглянутого питання пропоную виділити основні плюси впровадженої системи бюджетування на підприємстві:

1. Найбільш важливою, на наш погляд, перевагою системи бюджетування є повне підпорядкування всіх фінансових потоків організації єдиній системі моніторингу та контролю за витрачанням бюджетних коштів. Це суттєво впливає зниження ризиків організації.
2. Грамотно побудовані і звані «розписані» бюджети дозволяють контролювати і аналізувати роботу структурних підрозділів підприємства у частині ведення бюджетно-фінансової дисципліни, дозволяючи цим виявити ефективніші.
3. Непрямим стосовно Банку, але при цьому досить цікавою перевагою ведення системи бюджетування на підприємстві є те, що сама наявність «розписаного» бюджету виступає ефективним засобом боротьби з так званими «відкатами»(1), саме існування яких, втім, досить спірне . Бюджети закупівель зазвичай складаються роком, мають розбивку більш короткі тактичні проміжки – місяці, квартали, рідше півріччя. Відповідно жодна угода не може пройти повз казначейство, понад бюджет або без погодження. А вносити корективи до бюджетів поточних видатків, крім надзвичайних обставин, вважається поганою практикою і говорить насамперед про слабкий планово-аналітичний відділ компанії з усіма наслідками.
4. При використанні автоматизованого програмного комплексу (автоматизована система бюджетування, наприклад, від EGAR або Sun Systems) ведення, контроль та аналіз виконання бюджетів навіть по великому багатофілійному підприємству можливо здійснити малою кількістю фахівців, що дозволяє звести витрати на оплату праці співробітників та обладнання додаткових. робочих місць до мінімуму, не послаблюючи при цьому рівень та якість моніторингу фінансових потоків організації.

Література
1. Аміріді Ю.Бюджетування та управління ефективністю банківського бізнесу: три приклади з практики // Банки та технології. - 2004. - № 4.
2. Дискін І.Управлінський облік та бюджетування в банку – дорога іграшка або необхідність, що назріла: [Електронна версія]. - Режим доступу: bankir.ru.

(1) Відкат - спеціальна техніка клієнтської атракції. По суті є формою бонусної винагороди ключових фігур у сфері ведення закупівельної діяльності при досягненні або потенційному досягненні взаємовигідних результатів. У просторіччі – хабар.

Також із цієї теми.

В даний час банківську систему нашої країни можна кваліфікувати як таку, що розвивається. Вона характеризується посиленням конкурентної боротьби, розширенням асортименту банківських товарів та послуг, збільшенням обсягу операцій, розширенням банківських філіальних мереж. Ефективність банківської діяльності у умовах багато в чому залежить від системи банківського менеджменту.

Тим часом існуючі сучасні проблеми банків, виражені в його слабкій діловій активності в порівнянні з країнами Заходу, нестачі коштів тощо, нерідко пов'язані з непорозумінням або ігноруванням найважливішої складової частини банківського менеджменту – фінансового планування. Низький рівень фінансового планування діяльності комерційних банків одна із чинників, стримують розвиток банківської діяльності.

Останнім часом перед керівниками багатьох комерційних банків особливо гостро постали питання фінансового планування діяльності банку загалом та її підрозділів, визначення собівартості банківських послуг, пошуки комерційними банками внутрішніх резервів виживання. У зв'язку з цим підвищується роль внутрішньобанківського фінансового планування, що передбачає запровадження системи оцінки ефективності роботи різних підрозділів банку та окремих напрямів його діяльності.

Інструментом управління, покликаним вирішити існуюче різноманіття завдань комерційних банків у вигляді підвищення ефективності фінансового планування та управління загалом, є бюджетування. Крім того, в даний час бюджетування є інструментом посилення контролю за витрачанням ресурсів, збалансування руху коштів, організації ефективної оцінки діяльності комерційного банку та перспективності тих чи інших напрямів бізнесу тощо.

Бюджетування – один із ефективних інструментів управління, який при грамотному підході до його використання дозволяє комерційному банку ефективніше заробляти прибуток та керувати фінансовими потоками.

Бюджетування дозволяє керівникам своєчасно та адекватно реагувати на зміну зовнішніх та внутрішніх умов та узгоджувати з ними діяльність комерційного банку

Бюджетування допомагає більш ефективно приймати рішення, виконувати ці рішення та контролювати їх виконання. Тобто, система бюджетування дозволяє заздалегідь оцінювати майбутні результати рішень, які потрібно приймати сьогодні.

Бюджетування як інструмент управління ще хороший і тим, що охоплює практично всі сфери діяльності компанії. Тому, коли компанії активно використовують технологію бюджетування, хоче вона того чи ні, все одно змушена буде стежити та оцінювати, наскільки ефективна вона в цілому та у всіх своїх функціональних сферах діяльності, наскільки ефективно працюють підрозділи/філії компанії.

В основі бюджетування лежить принцип «управління по центрах відповідальності», згідно з яким керівники підрозділів та інші працівники компанії несуть відповідальність за планування та виконання цільових показників, пов'язаних із здійсненням їхньої діяльності.

Бюджет – це план у грошах, що охоплює всі сторони діяльності організації, що дозволяє зіставити понесені витрати та отримані результати в цілому та за окремими періодами. Це основне джерело інформації для оцінки майбутнього (прогнозованого) фінансового стану компанії, що коригують управлінські рішення.

Бюджетне планування – це процес складання та виконання бюджету, який є фінансове, кількісно певне вираження маркетингових і виробничих планів, необхідні цілей, поставлених компанією.

Отже, бюджетування стає сполучною ланкою між стратегічним управлінням, що здійснюється вищим керівництвом, та оперативним управлінням, що реалізується на нижньому рівні.

Метою роботи є вивчення сутності бюджетування діяльності комерційного банку та напрями вдосконалення бюджетного процесу.

У рамках цієї мети поставлені такі завдання:

Розглянути теоретичні основи бюджетування як системи фінансового управління компанією.

Розкрити особливості бюджетування у комерційному банку та оцінки діяльності його підрозділів на прикладі ВАТ «Толубай»;

У роботі використано наукові праці провідних науковців з питань управління фінансами, зокрема фінансового планування та бюджетування. Важливість та необхідність впровадження бюджетування як технології фінансового планування в систему управління банківською діяльністю неодноразово наголошується на роботах таких учених, які займаються дослідженням проблем планування, як Ворштехер Х., Добровольський Є.Ю., Куніцина Н.М., Поморіна М.А., Румянцев М.В., Садвакасов К.К., Тілмс Р., Тютюнник А.В., Ширінська О.Б. та ін. У ході дослідження вивчені та узагальнені загальна та спеціальна література, розробки провідних фахівців у галузі організації управління та вирішення практичних завдань.

Структурно дипломна робота складається з вступу, трьох основних розділів, висновків та списку використаної літератури.

Розділ 1. Теоретичні засади бюджетування як системи фінансового управління компанією

1.1 Основи бюджетування та його місце у системі управління

У разі ускладнення господарських зв'язків, гострої конкурентної боротьби та підвищення важливості стратегічних рішень процеси передбачення становища підприємства у майбутньому, розробки цілей, їх виконанням. Таким чином, з одного боку, бюджетування є плануванням, а з іншого – виконує контрольні функції. Цей комплексний процес складається з безлічі елементів.

Терміни та поняття, пов'язані з процесом бюджетування: бюджет, план, кошторис, у вітчизняній економічній літературі трактуються по-різному, від чого втрачається іноді зміст цього процесу. Так, поняття, бюджет, що часто ототожнюється з планом господарської діяльності організації на поточний період; процес управлінського планування – з бюджетуванням; бізнес-план організації - зі зведеним бюджетом, а кошториси виробничих витрат, управлінські та комерційні витрати - з бюджетами.

Практично, план за змістом є намічену на конкретний період програми дій (чи роботу) із зазначенням цілей, змісту, об'єктів, методів, послідовності і термінів виконання.

Бізнес-план відповідно – комплексний план розвитку організації.

Кошторис – документований план коштів на фінансування витрат організації (кошторис витрат за виробництво, кошторис будівельних робіт тощо. п.).

Бюджет – фінансовий план у вартісному вираженні, документ, який би взаємопов'язання витрат організації з наявними (чи можливими) доходами.

Зарубіжні економісти не роблять лінгвістичних відмінностей між поняттями, що розглядаються. Основна відмінність між кошторисом і бюджетом вони вбачають у тому, що кошторис – це документ (розрахунок), що містить інформацію для планування та аналізу регульованих витрат на рівні виробництва, а бюджет (розрахунок) – на рівні фінансів організації. Зрештою слід визнати, що при всій різниці виконуваної ролі та методів розрахунку бюджет, план, кошторис взаємопов'язані єдиним процесом бюджетування.

Фахівці з постановки внутрішньофірмового бюджетування пропонують прийняту в усьому світі підприємницьку термінологію, що характеризує цей процес: бюджетування, з одного боку, процес складання фінансових планів та кошторисів, з іншого – управлінська технологія, призначена для вироблення та підвищення фінансової обґрунтованості прийнятих управлінських рішень.

Об'єкт бюджетування – бізнес (вид чи сфера господарську діяльність).

Бюджетування – це фінансове планування, що охоплює всі сторони діяльності організації, що дозволяє складати всі витрати і отримані доходи (результати) у фінансових термінах на майбутній період. Це і заплановані фінансові кошториси, і прогнозовані обсяги залучених зовнішніх ресурсів тощо. Наприклад, у поданні В.В. Бочарова бюджетування - це процес розробки та формування планових бюджетів, що об'єднують плани керівництва компанії та насамперед виробничі, маркетингові та фінансові плани.

Є й інші визначення поняття фінансового планування. Незважаючи на їх відмінності, головним та визначальним у всіх наведених поняттях є уявлення про фінансове планування як вид управлінської діяльності, спрямованої на постановку та реалізацію цілей компанії. У зв'язку з цим, можна зробити висновок, що фінансове планування визначає майбутні дії щодо формування та використання фінансових ресурсів.

Залежно від періодів фінансового планування (період планування - тимчасовий проміжок, який складаються протягом якого реалізуються фінансові плани) розрізняють бюджетний період (тривалість тимчасового інтервалу охоплюваного бюджетом) для стратегічного бюджетування становить від 3 до 10 років, для операційного – 1 рік.

Аньшин В.М., Царьков І.М., Яковлєва А.Ю. Бюджетування в компанії: Сучасні технології постановки та розвитку: Навч. допомога. - М.: Справа, 2007. - С.8

Комерційне бюджетування/Бочаров В.В. - Спб.: Пітер, 2007. - С.257

1. Агапова, Т.А. Бюджетування: навчальний посібник/Т.А. Агапова, - Москва: Вид-во "КноРус", 2012. - 312 с.

2. Адамов, Н.А. Бюджетування у комерційній організації: навчальний посібник/Н.А. Адамов, – Санкт-Петербург: «Пітер», 2014. – 136 с.

3. Аксьонова, В.О. Бюджетування - теорія та практика: навчальний посібник/Л.С. Шаховська, - Москва: Вид-во "КноРус", 2015. - 396 с.

4. Бурлаков, Г.А. Бюджетування. Фінанси під жорстким контролем: Бізнес-курс: навчальний посібник/Г.А. Бурлаков, - Москва: Вид-во "М", 2014. - 92 с.

5. Бурнов, Г.М. Бюджетування: крок за кроком. / Г.М. Бурнов, О.І. Кузнєцова. – Москва: Вид-во «ЮНІТІ-ДАНА», 2015. – 268 с.

6. Бурцев, В.В. Фінансовий менеджмент/В.В. Бурцев// Через бюджетування до ефективного менеджменту. – 2013. – №12, – С.33-35.

7. Віткалова, А.П. Бюджетування та контроль витрат в організації. / А.П. Віткалова, Д.П. Міллер. – Москва: Вид-во «Дашков і Ко», 2013. – 128 с.

8. Волкова, О.М. Бюджетування та фінансовий контроль у комерційних організаціях: навчальний посібник / О.М. Волкова, - Москва: Вид-во «Фінанси та статистика», 2014. – 272 с.

9. Горьомикін, В.А. Фінансовий план та бюджет підприємства у бізнес-плануванні / В.А. Горемыкін // Довідник економіста. – 2015. – № 12. – С. 14-22.

10. Іванов, Р.П. Бюджетування. Практичні аспекти постановки завдання / Р. Іванов // Проблеми теорії та практики управління. – 2015. – №1. – С. 75-80.

11. Івахнік, Д.А. Фінансовий директор/Д.А. Івахнік // Вибір раціонального бюджету. – 2014. – №6. – С. 24.

12. Карпов, О.М. Автоматизація бюджетування та управлінського обліку з використанням ПК «Інтеграл»: навчальний посібник / О.М. Карпов, - Москва: Вид-во «Результат та якість», - 2014. - 176 с.

13. Карпов, О.М. Бюджетування як інструмент управління. Книга 1: навчальний посібник/О.М. Карпов, - Москва: Вид-во «Результат та якість», 2015. - 400 с.

14. Карпов, О.М. Бюджетний Комітет компанії. Книга 7: навчальний посібник/О.М. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат і якість», 2015. – 208 с.

15. Карпов, О.М. Регламент системи бюджетування. Книга 2: навчальний посібник/О.М. Карпов, - Москва: Вид-во «Результат і якість», 2014. – 472 с.

16. Карпов, О.М. Роль генерального директора у бюджетуванні. Книга 6: навчальний посібник/О.М. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат і якість», 2015. – 208 с.

17. Карпов, О.М. Роль фінансової дирекції у бюджетуванні. Книга 5: навчальний посібник/О.М. Карпов, - Москва: Вид-во «Результат і якість», 2015. – 256 с.

18. Карпов, О.М. Технологія постановки бюджетування у компанії. Книга 8: навчальний посібник/О.М. Карпов, - Москва: Вид-во «Результат та якість», 2014. – 336 с.

19. Карпов, О.М. Фінансова модель бюджетування. Книга 3: навчальний посібник/О.М. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат і якість», 2015. – 528 с.

20. Карпов, А.М. Фінансова структура підприємства. Книга 4: навчальний посібник/О.М. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат і якість», 2013. – 352 с.

21. Керімов, В.Е. Облік витрат, калькулювання та бюджетування в окремих галузях виробничої сфери: навчальний посібник/В.Е. Керімов, - Москва: Вид-во «Дашків і Ко», - 2013. - 476 с.

22. Красова, О.С. Бюджетування та контроль витрат на підприємстві: навчальний посібник / О.С. Красова, - Москва: Вид-во "Омега-Л", 2014. - 176 с.

23. Кузьміна, М.С. Облік витрат, калькулювання та бюджетування у галузях виробничої сфери: навчальний посібник / М.С. Кузьміна, - Москва: Вид-во "КноРус", 2012. - 248 с.

24. Ларіонова, А.А. Бюджетування на підприємствах індустрії туризму/А.А. Ларіонова / / Фінансовий менеджмент. – 2013. – №3. – С. 38-47.

25. Леготіна, Ю.В. Фінанси підприємств: завдання та методичні вказівки до практичних занять/Ю.В. Леготина, - Челябінськ: Вид-во ЮУрГУ, 2015. - 31 с.

26. Рибакова, О.В. Бухгалтерський управлінський облік та бюджетування: навчальний посібник / О.В. Рибакова, - Москва: Вид-во РАГС, 2014. - 232 с.

27. Тимашкова, Н.А. Бюджет очима виконавця/Н.А. Тимашкова // Наука ЮУрГУ. Секції соціально-гуманітарних наук: матеріали 62 наук. конф. - Челябінськ: Видавництво. центр ЮУрДУ, 2014. – Т. 2. – С. 275-277.

28. Хруцький, В.Є. Внутрішньофірмове бюджетування: навчальний посібник / В.Є. Хруцький, Т.В. Сізова, В.В. Гамаюнів. – Москва: Вид-во «Фінанси та статистика», 2013. – 398 с.

29. Чаусов, В. Бюджетування діяльності банку / В. Чаусов // Бухгалтерія та банки. – 2014. – №11. – С. 22-25.

30. Шилоносова, Н.В. Фінанси підприємств: завдання та методичні вказівки до курсової роботи/Н.В. Шилоносова, - Челябінськ: Вид-во ЮУрГУ, 2014. - 16 с.

31. Юсупова, С.Я. Бюджетування у системі управління / С.Я. Юсупова. // Бухгалтерський облік. – 2014. – №8. – С. 59-63.

32. Бюджетування для підприємства

33. Бюджетування

34. Фінансове планування та розробка бюджету підприємства

У навчальному посібнику дано короткий виклад дисципліни «Бюджетування» відповідно до ФГОС 3+ ВО, що орієнтує компетентнісний підхід до вивчення економічних дисциплін. Матеріал викладений у доступній, наочній та стислій формі з використанням схем, таблиць, графіків та формул. У навчальному посібнику містяться: конспект лекцій, список використаної літератури, контрольні питання, глосарій та додатки.
Навчальний посібник призначений для магістрантів, студентів вищих навчальних закладів, які вивчають економічні дисципліни. Воно також може бути корисним викладачам, аспірантам та фахівцям у їхній практичній діяльності.
Навчальний посібник «Бюджетування» «розглянуто та схвалено на спільному засіданні кафедр ФДБОУ ВПО Нижегородського архітектурно-будівельного університету від «» 2016 р., протокол №. Рекомендовано до видання як навчальний посібник для магістрантів, які навчаються за напрямами: 38.04.01 «Економіка», 38.04.02 «Менеджмент» та аспірантів, які навчаються за напрямом 38.06.01 «Економіка».

Світова практика та місце бюджетування у системі управління підприємством.
У світовій практиці бюджетування сприймається як елемент менеджменту, орієнтований управління комерційної організацією (у фінансових показниках), є методологію планування, обліку та контролю коштів і фінансових результатов . Таким чином, стосовно нього казначейська функція є вторинною. . Досвід низки країн континентальної Європи та США переконливо свідчить про зближення національних стандартів із міжнародними стандартами. Це відбиває загальносвітову тенденцію розвитку всіх національних ринкових економік внаслідок глобалізації макроекономічних процесів. У джерелах багатьох країн бюджетування тісно пов'язується з моделями управлінського обліку та звітності, серед них: .

Британо-американо-голландська модель, яку використовують Великобританія, США та Нідерланди. У цій моделі облік господарської діяльності орієнтується на інформаційні запити інвесторів та кредиторів. Власники акціонерного капіталу часто відокремлені від оперативного управління корпораціями.

Континентальна модель практикується в Японії та країнах Європи (Франція, Німеччина, Швейцарія, Австрія, Бельгія, Італія, Данія та у франкомовних африканських країнах (Алжир, Ангола, Марокко, Сенегал та ін.). Бізнес у цих країнах тісно пов'язаний з банками, тому уряд вимагає обов'язкової публікації звітів, усі облікові процедури консервативні та регламентуються законодавством, при цьому питання оподаткування відповідно до економічної політики цих держав є пріоритетними.

Безкоштовно завантажити електронну книгу у зручному форматі, дивитися та читати:
Скачати книгу Бюджетування, Кожин В.А., Шагалова Т.В., 2016 - fileskachat.com, швидке та безкоштовне скачування.

Завантажити pdf
Нижче можна купити цю книгу за найкращою ціною зі знижкою з доставкою по всій Росії.

Бюджетування. Кожин В.А., Шагалова Т.В. та ін.

Новгород: ННГАСУ, 2016. - 2 45 с.

У навчальному посібнику дано короткий виклад дисципліни «Бюджетування» відповідно до ФГОС 3+ ВО, що орієнтує компетентнісний підхід до вивчення економічних дисциплін. Матеріал викладений у доступній, наочній та стислій формі з використанням схем, таблиць, графіків та формул. У навчальному посібнику містяться: конспект лекцій, список використаної літератури, контрольні питання, глосарій та додатки. Навчальний посібник призначений для магістрантів, студентів вищих навчальних закладів, які вивчають економічні дисципліни. Воно також може бути корисним викладачам, аспірантам та фахівцям у їхній практичній діяльності. Навчальний посібник «Бюджетування» «розглянуто та схвалено на спільному засіданні кафедр ФДБОУ ВПО Нижегородського архітектурно-будівельного університету від «» 2016 р., протокол №. Рекомендовано до видання як навчальний посібник для магістрантів, які навчаються за напрямами: 38.04.01 «Економіка», 38.04.02 «Менеджмент» та аспірантів, які навчаються за напрямом 38.06.01 «Економіка».

Формат: pdf

Розмір: 6,1 Мб

Завантажити: Rghost

Зміст
Назва розділів (модулів) Стор.
Вступ 4
Розділ (модуль) 1. Теоретичні засади бюджетування 6
Тема 1.1. Стан теоретичних досліджень бюджетування за матеріалами 6
літературних джерел
Тема 1.2. Світова практика та місце бюджетування в системі управління 9
підприємством
Тема 1.3. Взаємозв'язок та відмінність бюджетування від планування, плану від 11
бюджету
Тема 1.4. Історико-діалектичний підхід до розуміння сутності 12
бюджетування у Росії
Тема 1.5. Соціально - орієнтована концепція розвитку економіки - основа 14
обґрунтування мети бюджетування
Тема 1.6. Бюджетування як метод господарювання 16
Контрольні питання до розділу (модулю) 1 19
Розділ (модуль) 2. Організація бюджетування 20
Тема 2.1 Аналіз елементів бюджетування як методу господарювання 20
Тема 2.2 Наукові підходи та методи впливу на персонал, що використовуються в 21
системі бюджетування
Тема 2.3 Принципи бюджетування 24
Тема 2.4. Функції бюджетування 25
Тема 2.5 Організація як функція бюджетування 25
2.5.1.Функція цілепокладання бюджетування 26
2.5.2 Структура управління бюджетуванням 30
2.5.3. Делегування повноважень 31
2.5.4 Організація довгострокових партнерських відносин на основі 39
багатоорбітної структури управління
2.5.5 Регламентація документообігу бюджетування 41
Контрольні питання до розділу (модулю) 2 43
Розділ (модуль 3). Планування як найважливіша функція 44
бюджетування
Тема 3.1. Сутність планування 44
Тема 3.2. Принципи планування 47
Тема 3.3. Методологія планування у системі бюджетування 49
Тема 3.4 Бюджетний процес (цикл), бюджетний період, етапи планування 52
Тема 3.5. Етапи процесу планування 53
Тема 3.6. Склад зведеного плану (бюджету) 55
Тема 3.7. Організація проведення заходів підготовчого періоду 57
планування
3.7.1. Проведення ретроспективного експрес-аналізу «витрати-обсяг- 57
прибуток»
3.7.2. Розробка плану інноваційного розвитку підприємства 60
3.7.3. Розробка та затвердження цін на продукцію та послуги 65
3.7.4. Розробка та затвердження норм витрати ресурсів на продукцію та 74
послуги та нормативів витрат
Тема 3.8. Розробки планів основою виробничої діяльності підприємства 75
3.8.1. Розробка виробничої програми підприємства 75
3.8.2. План продажу 85
3.8.3. План виробництва та збуту основної виробничої діяльності, 86
підсобних та обслуговуючих виробництв підприємства
3.8.4. Розрахунок виробничої потужності підприємства 88
3.8.5. Розрахунок потреби основних та допоміжних матеріалів та витрат 92
на їх закупівлю та створення складських запасів
Тема 3.9 План з праці та бюджет фонду заробітної плати 93
Тема 3.10. Розробка плану інвестиційної діяльності 100
3.10.1. План інвестиційної діяльності 100
3.10.2. Бізнес-план 104
Тема 3.11. План собівартості продукції ПЗ
3.11.1. Розрахунок бюджету загальновиробничих видатків 116
3.11.2. Розрахунок бюджету загальногосподарських видатків 118
3.11.3. Калькулювання собівартості продукції 122
3.11.4. Бюджет витрат на виробництво та реалізацію продукції 123
Тема 3.12. План соціального розвитку підприємства 127
Тема 3.13. Фінансове планування 130
3.13.1 Теоретичні засади фінансового планування на підприємстві 130
3.13.2. Склад фінансового плану 134
3.13.3 Порядок складання бюджетів, що входять до зведеного фінансового 134
бюджет
Контрольні питання до розділу (модулю) 3 140
Розділ (модуль) 4. Контроль та аналіз виконання планів (бюджетів) 141
Тема 4.1. Організація системи обліку 141
Тема 4.2 Економічний аналіз діяльності підприємства 145
4.2.1. Аналіз виконання плану за обсягом виробництва та реалізації 148
продукції
4.2.2 Аналіз показників собівартості продукції 151
4.2.3 Аналіз факторів, що впливають на прибуток організації 154
4.2.4. Аналіз фінансового стану підприємства 156
4.2.5. Рейтингова оцінка фінансового стану підприємства 169
4.2.6. Рейтингова оцінка фінансового стану центрів фінансової 172
відповідальності (ЦФО)
4.2.7.Моделі діагностики прогнозування банкрутства 173
підприємства
Тема 4.3. Організація мотивації персоналу в умовах бюджетування 179
Тема 4.4. Організація контролю та регулювання процесу бюджетування 189
4.4.1 Організація внутрішнього контролю 189
4.4.2 Організація регулювання 192
Тема 4.5. Проблеми автоматизації бюджетування 200
Контрольні питання до розділу (модулю) 4 208
Висновок 209
Список використаної літератури 211
Глосарій 216
Додатки 225