Тест-опитувальник: Мотивація та стимулювання персоналу. Анкета визначення типу трудовий мотивації працівника. Опитування працівників. Чому йдуть кадри Анкета для співробітників організації

03.10.2023

Шановні колеги!

Просимо Вас відповісти на низку питань, нашої анонімної анкети щодо Вашої роботи.

Зіставлення Ваших відповідей з думками інших співробітників дозволить зробити правильні висновки щодо організації Вашої праці та її оплати. Але це, звичайно, залежить від щирості, точності та повноти Ваших відповідей.

Будь ласка, ознайомтеся з питаннями та виберіть відповідь, яку Ви вважаєте найбільш вірною і позначте її якимось знаком. Просимо Вас відповісти на всі запитання анкети.

1 Визначте, будь ласка, якою мірою Вас задовольняють різні сторони Вашої роботи?

	Задоволений	Швидше задоволений, ніж ні	Важко відповісти		Чи не задоволений
Розмір заробітку
Режим роботи
Необхідність вирішення нових проблем
Самостійність у роботі
Відповідність роботи особистим здібностям

	Задоволений	Швидше задовольнимо, ніж ні	Важко відповісти	Скоріше незадоволений ніж задоволений	Чи не задоволений
Санітарно-гігієнічні умови
Рівень організації праці
Відносини з колегами
Відносини з безпосереднім керівником
Рівень технічної оснащеності

2 Позначте, будь ласка, за шкалою, якою мірою Ви задоволені своєю працею (у відсотках).

3 Якою мірою і як впливають на Вашу трудову активність такі фактори?

	Цілком не діє	Діє		Діє суттєво		Діє дуже суттєво
			підвищує		підвищує		підвищує
Матеріальне стимулювання
	Цілком не діє	Діє		Діє суттєво		Діє дуже суттєво
			підвищує		підвищує		підвищує
Моральне стимулювання
Заходи адміністративного впливу
Трудовий настрій колективу
Економічні нововведення у компанії
Загальна соціально-економічна ситуація у країні
Боязнь втратити роботу
Елементи змагальності

4.Що спонукає Вас працювати зараз?:

 Заробітна плата

 Можливість кар'єри

 Можливість навчання

Боязнь невідомість, при виході з роботи

 Корпоративна культура та імідж компанії

Система соціальних гарантій

Умови праці

 Прагнення «не підвести» безпосереднього керівника

 Прагнення «не підвести» товаришів\колег

5 Якими є Ваші плани на найближчі 1-2 роки?

Продовжувати працювати на тій же посаді;

Перейти на наступну посаду;

Перейти працювати до іншого структурного підрозділу;

Перейти до іншої організації без зміни спеціальності

Перейти в іншу організацію зі зміною спеціальності

__________________________________________________

6 Чи змушує Вас соціально-економічна ситуація, що склалася, шукати додаткові джерела доходу?

Трудно відповісти

7 Виберіть, будь ласка, з наведених нижче характеристик роботи 10 найважливіших для Вас?

Навпроти найважливішої поставте цифру 1, менш важливою – 2, потім 3,4,5.

Характеристика роботи
Можливість професійного зростання
Можливість посадового просування
Різноманітність роботи
Складність роботи
Висока заробітна платня
Самостійність у виконанні робіт
Престиж професії
Сприятливі умови праці
Низька напруженість праці
Сприятливий психологічний клімат
Можливість спілкування у процесі роботи
Можливість покращити свої житлово-побутові умови
Участь в управлінні компанією

8 Напишіть, будь ласка, що могло б сприяти підвищенню вашої трудової активності

9 Чи відчуваєте Ви занепокоєння, пов'язане з перспективою втратити роботу?

Трудно відповісти

10 Чи відчуваєте Ви залежність оплати праці від:

Виконання заданих обсягів

Від рівня Вашої кваліфікації

Від ініціативності та творчості в роботі

Від рівня дотримання дисциплінарних вимог

Від «Особистої відданості» керівнику

Інше ___________________________________________

11 Якщо у Вас чи Ваших колег по роботі виникають непорозуміння, конфлікти з керівниками, то чому?

Стиль управління, грубість з підлеглими

Некомпетентність керівництва

Неуважне ставлення до потреб співробітників, до покращення їх соціально-побутових умов праці та відпочинку

Необґрунтована зміна функціональних обов'язків співробітників та покладання додаткових

Переробка, часті понаднормові

Часта змінність складу відділу

Несправедливий розподіл заробітної плати, премій

Незадовільно розподіл відпусток

Незадовільне забезпечення технікою та матеріалами

Неможливість кар'єрного зростання

12 Чи є, на вашу думку, у вашому колективі внутрішні резерви для підвищення ефективності праці?

Безумовно є і значні________________

Можливо є незначні ________________

Всі резерви використані _______________________

Трудно відповісти _______________________

13.У чому саме Ви бачите невикористані резерви

В організації праці персоналу

У не використанні ініціативи та творчого потенціалу співробітників

У відсутності у співробітників творчої ініціативи

В якості страхових послуг

У стилі та методах управління персоналом

Інше ____________________________________________

14 Постарайтеся як можна об'єктивніше оцінити рівень своєї кваліфікації?

Високий

Достатній для роботи на нинішній посаді

Поки недостатній

15 Чи володієте Ви якоюсь іншою спеціальністю, крім своєї основної?

16 Наскільки залежить результативність та якість Вашої роботи від взаємодії з іншими підрозділами компанії?

Повністю

Частково

Не залежить

Трудно відповісти

17 Що б Ви запропонували зробити для більш результативної співпраці

__________________________________________________________________

18 Чи ви задоволені своєю роботою?

Задоволений

Не задоволений

Трудно відповісти

19 Додаткові пропозиції!

Мені подобається працювати в Компанії, тому що

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Мені не подобається працювати в Компанії, тому що

20 Ваша підлога

Чоловічий

Жіночий

21 Ваш вік

20-30  31-40

41-50  51-60

22 Ваша освіта

Средньо спеціальне

Незакінчена вища

Вище

Дві вищі освіти

23 Стаж роботи:

Загальний ________________________________________

За спеціальністю ________________________________

На нашому підприємстві _____________________________

Анонімні опитування допомагають оцінити мікроклімат у колективі та розкрити управлінські проблеми. Вони дають співробітникам можливість висловлюватися чесно, жорстко і без страху бути звільненими за непокірність. Така сироватка правди добре розганяє застій у робочих процесах. А якщо зробити анонімні опитування регулярними, це дозволить поставити правильні стратегічні рішення на потік, чого так чи інакше прагнуть усі керівники.

Ми порилися у відкритих джерелах та знайшли кілька прикладів використання анонімних опитувань в управлінні та бізнесі.

FBI

Завдяки журналістам Washington Post та американському Закону про свободу інформації ми можемо відкрити завісу над тим, як приймаються кадрові рішення всередині однієї з найпотужніших органів внутрішньої розвідки світу.

З 2007 року ФБР застосовує регулярні анонімні опитування з метою оцінки внутрішнього клімату в усіх 56 регіональних управліннях відомства. Усередині компанії ці опитування називають «детекторами диму». За допомогою опитування з'ясовуються моральний стан співробітників, їхня відданість службі, компетенції керівників та рівень співробітництва з іншими федеральними відомствами.

Опитування проходять усі співробітники ФБР – і кадровий оперативний склад, і допоміжні служби. Досить об'ємні анкети складаються психологами та містять кілька десятків питань. Вони торкаються всіх основних аспектів і проблеми щоденної роботи відомства: доцільність і здійсненність вимог, дотримання норм професійної етики, вміння керівництва справлятися з негативними явищами, фаворитизм тощо.

Після аналізу відповідей кожному відділенню виставляється середній бал від "1" до "5", де "1" означає серйозні проблеми, а "5" - повна їхня відсутність.

В управліннях, що набрали менше балів, відбуваються обов'язкові кадрові перестановки. Винятків не робиться ні для кого: за результатами опитування у різні роки знімалися ключові співробітники найбільших управлінь у Нью-Йорку та Вашингтоні.

Результат

Анонімні опитування разом із двоступінчастим відбором у кадровий резерв (теж заснованим на анкетуванні) покращило якість управлінських рішень на 9,5%, на думку аналітиків відомства. Помічник керівника HR-відділу ФБР назвав анонімні опитування "прекрасним вимірювальним інструментом".

Earls

Earls – велика мережа недорогих сімейних ресторанів, що працює в Північній Америці. У пікові сезони вона налічує до 8 тисяч працівників. Її керівники взяли за правило регулярно тримати зв'язок із підлеглими та давати їм можливість висловлюватися за допомогою анонімних опитувань. Про практику Earls ще у 2015 році розповідав The Wall Street Journal.

Восени та навесні кадровики Earls проводять планові анонімні опитування – контролюють у робочий процес, роботу керівників, можливості для зростання.

Регулярні опитування в Earls допомогли з'ясувати, що співробітники ресторану, яким доводилося приїжджати на роботу до 5-ї ранку для підготовки продуктів на кухні, почуваються в соціальній ізоляції.

Окрім регулярних "сезонних" опитувань, керівники Earls часто проводять "опитування швидкого реагування" для обмежених груп співробітників. До них вдаються у разі збоїв у робочому процесі, які потрібно швидко конкретизувати та вирішити.

Результат

HR-директор мережі Earls Бренда Рігні ділиться успіхами, до яких прийшла компанія після запровадження системи анонімних опитувань:

Скорочення витрат на рекрутинг персоналу на $1 мільйон;
Скорочення витрат на судові витрати на 90%;
Збільшення показника утримання співробітників із 28% до 43%.

Glassdoor

Великий рекрутинговий портал Glassdoor не з чуток знає про важливість анонімних опитувань. Анонімність відгуків лягла в основу роботи їх ресурсу з більш ніж 30 мільйонами користувачів. На Glassdoor.com будь-який співробітник, зареєструвавшись через профіль у соцмережах, може залишити інсайдерську інформацію про зарплати та умови роботи у своїй компанії. Усі дані публікуються за умов анонімності. Це дає претендентам неприкрашену інформацію про компанії, а компаніям - мотивацію виправляти свої помилки швидше, ніж вони стануть надбанням громадськості.

Отже, раз на два тижні загальні збори співробітників Glassdoor завершуються тим, що вони задають керівництву будь-які питання через анонімний сервіс. Мало хто наважується висловлювати свої сумніви публічно, але гарантія анонімності сприяє гострим і відвертим питанням.

У нас немає чітких даних про те, як це допомагає Glassdoor у бізнесі, залишається лише аналізувати загальні показники. Компанія швидко розвивається, до 2017 року вона за кілька раундів інвестицій залучила близько 200 мільйонів доларів. У разі виходу Glassdoor на IPO фахівці оцінюють її у $1 мільярд.

Як провести анонімне опитування?

Найпростіше це зробити, скориставшись хмарним сервісом «Анкетолог», призначеним спеціально для проведення онлайн-опитування та збору результатів. Це швидке, зручне та економічне рішення.

Дайте Вашим співробітникам можливість висловитись!

Лише кілька років тому для залучення працівників потрібно було лише «кинути клич» у ЗМІ або в інтернеті, а тепер до «конкурсного відбору роботодавців» включається дедалі більше компаній. Навіть зараз, незважаючи на кризу, їм потрібні професіонали, здатні рухати бізнес вперед.

Більшість людей хочуть працювати добре.
Якщо вони почуваються незатишно і погано працюють,
Проблема зазвичай полягає у структурі організації.
Д-р Мітчелл Рабкін, президент Beth Israel Hospital

Сьогодні трудові відносини між працівником та роботодавцем значною мірою стають ринковими. У цьому заробітна плата як така перестає бути єдиним мотивуючим чинником. Найбільш важливими інструментами залучення висококваліфікованих співробітників є якості самої компанії: її дух, бренд, корпоративна культура, організаційна структура, програми турботи про співробітників. Імідж кращого роботодавця – той «гачок», який допомагає залучати та утримувати найкращих працівників, не даючи конкурентам жодного шансу! А з урахуванням кризової ситуації в країні та світі, що склалася, у організацій з міцною та ефективною корпоративною культурою шанси вистояти збільшуються в рази.

Загальний рівень задоволеності компанією та мотивованості співробітників значною мірою залежить від того, наскільки ефективно збудовані в ній комунікації. Я твердо переконана: переважна більшість проблем у трудових колективах виникає через неефективне спілкування - при цьому компанія втрачає до 60% потенціалу своїх «прихованих талантів»! Ейчари повинні не лише самі розмовляти з людьми, а й допомагати керівництву розробляти надійні, повноцінні, постійні канали спілкування зі своїми співробітниками!

В основі сучасного бізнесу – стандартна управлінська вертикаль: ми всі звикли, що у виконавця є начальник, у якого, у свою чергу, теж є свій начальник, а над ним стоїть ще один – найголовніший шеф. Кожен підрозділ вважає себе незамінним і прагне зберегти автономію, чому сприяє сама організація внутрішніх процесів, які часто заохочують відокремленість. Нерідко рядові співробітники взаємодіють лише з колегами зі свого відділу та не знають, чим займаються інші підрозділи. Відсутність ефективного спілкування та взаємодії призводить до роз'єднаності.

Середньостатистичний співробітник звикає жити у «футлярі»: він байдуже виконує щоденні обов'язки і з нетерпінням чекає на вихідні чи відпустки, щоб «швидше забути про роботу». Його ефективність зазвичай не перевищує 50%. Мені доводилося зіштовхуватися з компаніями, де персонал повністю байдужий до справи, ніхто не прагне відповідальності, творчості. Для бізнесу в цілому це створює серйозні проблеми: несприятливий імідж роботодавця, роздуті штати, низька ефективність співробітників, затягнутий процес прийняття рішень, високий рівень конфліктності та стресів, епідемія загального «поганого настрою» тощо. якнайшвидше змінити. Добре, якщо біля керма компанії стане талановитий керівник, інакше налагоджувати ефективну комунікацію і покращувати загальне мотиваційне поле доведеться саме ейчарам.

Складові корпоративної культури підприємства

Трансформація корпоративної культури – складне завдання, її не можна штучно «сформувати» за власним бажанням. Процес «культурних зрушень» протікає повільно, із затримками та поверненнями. Ейчар розуміє, що відбувається в колективі, і може своєчасно реагувати на проблеми, що виникають, якщо систематично «замірює» параметри корпоративного клімату. Звісно, здебільшого люди опираються тому, щоб їх «виміряли», «перевірили», «проаналізували» та «налаштували» (особливо, якщо це відбувається вперше). Тому (втім, як і в будь-якому іншому HR-проекті) налагодження комунікаційних програм потрібно вести методично та якісно – чи не проводити взагалі!

Унікальну людську особистість лише умовно можна «класифікувати» чи підвести під певну «категорію». Як же проаналізувати та оцінити те, що неможливо «побачити неозброєним оком» чи «помацати» - залученість, лояльність, мотивацію тощо? Адже для успіху у проведенні внутрішньокорпоративного анкетування чи опитування теж насамперед важлива лояльність працівників – якщо люди не захочуть «бути підрахованими», ейчар навряд чи зможе сподіватися на успіх своїх діагностичних досліджень та реалізацію мотиваційних програм.

Щоб розробити заходи, спрямовані на підвищення низького рівня лояльності та залучення співробітників, насамперед слід оцінити їхню мотивованість: що їх влаштовує, що – ні; чого вони бояться, чого - радіють; що їх надихає, а що – знижує працездатність? Найкращий спосіб - запитати їх безпосередньо. Ми робимо це за допомогою «Опитування думки співробітників» (ОМС), для якого розробили спеціальну анкету (приблизний перелік питань дивись у Додаток).

Щоразу слід чітко і конкретно формулювати цілі корпоративного дослідження: «Що ми хочемо дізнатися?» і «Про що хочемо запитати співробітників?». Наприклад, під час проведення ЗМС ми ставили собі такі цели:

переконати персонал у тому, що кожен може висловити свою думку, думка виконавців цікава керівництву;

зробити так, щоб обмін інформацією між виконавцями та керівництвом став ефективним способом взаємодії;

зняти комунікативні бар'єри, сприяти згуртуванню колективу;

удосконалювати корпоративну культуру;

підвищити лояльність працівників до підприємства;

збільшити результативність діяльності кожного працівника.

Якщо ЗМС проводиться вперше, корисно оцінити загальну картину задоволеності, провести діагностику основних аспектів корпоративної культури. Надалі можна більш глибоко аналізувати мотивованість і рівень залучення співробітників різних відділів, співвідношення очікувань та задоволеності працівників, ступінь їхньої особистої продуктивності.

Перші дослідження краще проводити анонімно; це знизить тривожність співробітників, вони зможуть щиро розповісти про те, що їх справді непокоїть.

На мій погляд, діагностичні інструменти – анкети та опитувальники – доцільно розробляти самостійно, щоб усі питання були спрямовані на оцінку тих аспектів, які важливі саме «тут і зараз». Звичайно, створення професійного інструментарію - складне завдання, воно під силу тільки досвідченим менеджерам з персоналу.

Будь-яке опитування - це не просто збір думок, а й, насамперед, - діалог між адміністрацією компанії (від імені якої ейчар розробляє та впроваджує ті чи інші програми) та співробітниками. Тому слід прислухатися до будь-яких думок: об'єктивних і суб'єктивних, іронічних і позитивних, конструктивних і навіть зухвалих… психологічні особливості конкретної людини За всіх відмінностей у рівні кваліфікації чи навичках комунікації люди, зазвичай, набагато охочіше озвучують критичні зауваження. Це потрібно враховувати.

Інтерпретувати результати опитування має професіонал, який не тільки розуміється на тонкощах психології, а й добре знає корпоративний дух. При цьому насамперед важливо оцінити задоволеність співробітників та ступінь комфортності роботи в компанії, розкрити «вузькі» місця у комунікативних схемах. Потім можна зробити глибший аналіз - з урахуванням категорій посад, регіональної власності та віку респондентів.

Давайте уявимо ситуацію: опитування проведено, результати проаналізовано, а от логічного продовження процесу – чіткого та ефективного плану дій щодо реалізації змін – немає. Або: результати отримані, але не озвучені… Ефект від заходу в цьому випадку буде вкрай негативний, можливо, навіть прямо протилежний очікуваному. Тому, виявивши за допомогою опитування проблемні зони, ми розробляємо план заходів, у якому обов'язково вказуємо відповідальних осіб, необхідні ресурси та терміни виконання.

Успіху в такій складній справі, як формування ефективної корпоративної культури, можна досягти за умови, що в компанії регулярно проводяться ЗМС, за підсумками досліджень співробітники отримують якісний зворотний зв'язок, а керівництво не просто ініціює зміни у важливих для колективу питаннях, а й досягає позитивних результатів. .

Щасливий колектив, у якому спочатку правильно розставлені акценти, де важливі взаєморозуміння, командність та залучення до роботи, де заохочується лідерство та ефективність. Але таких, чомусь, набагато менше… Найчастіше зустрічаються звичайні, «стандартні», в основі яких – індивідуалістична модель поведінки, де кожен переважно «сам за себе»…

Немає хороших чи поганих корпоративних культур: будь-яка з існуючих форм і моделей відповідає цілям організації, оскільки створена самими людьми. У процесі розвитку підприємства цілі бізнесу природно змінюються, у своїй серйозні організаційні зміни призводять до перебудові колективу, перегляду корпоративних цінностей та основних принципів діяльності. Щоб зробити процес змін корпоративної культури керованим, ейчари (за підтримки вищого керівництва) повинні спрямовувати їх у потрібне русло. При цьому важливо, з одного боку, не «затискати» персонал у лещата «нових, найкращих правил», а з іншого – не пускати процес на самоплив.

Правила ефективного корпоративного спілкування

Перевищуйте очікування клієнтів: кожен контакт – це можливість продемонструвати нашу турботу про них.
Живіть за «золотим правилом»: ставтеся до інших ввічливо та з повагою.
Будьте лідером: лідирувати може кожен, наприклад – керуючи самим собою.
Беріть участь у спільній справі: за успіх компанії відповідає кожен.
Прагніть досконалості.
Працюйте у команді: командна робота стимулює інновації та творчість.
Діліться знаннями.
Будьте простіше: клієнтам має бути легко вести бізнес із нами, а нам – працювати один з одним.
Слухайте і спілкуйтеся: наші клієнти та колеги заслуговують на найкраще.
Радуйтеся життю! Якщо не виходить - знайдіть причину невдоволення та усуньте її!

Якщо колектив візьме на озброєння ці правила, фраза "слава богу, сьогодні понеділок!" - стане звичною у цій компанії.

додаток

ОПИТУВАЛЬНИЙ ЛИСТ

Будь ласка, приділіть кілька хвилин на заповнення опитувального листа (своє прізвище можна не вказувати). Зауважте, наскільки Ви згодні з наведеними нижче твердженнями. Ваша думка дуже важлива для нас. Будь ласка, поверніть заповнений опитувальний лист координатору за місцем роботи.

№ п/п	Твердження	Оцінка
№ п/п	Твердження		Не зовсім згоден	Не знаю	Частково згоден	Повністю згоден
I. Очікування
	Мої щоденні обов'язки відповідають моїм очікуванням
	Я пишаюся тим, що працюю у своїй компанії
ІІ. Продуктивність
	Встановлені процеси допомагають мені ефективно виконувати роботу
	Рішення приймаються оперативно
ІІІ. Взаємодія
	Відділи співпрацюють один з одним ефективно
	Відбувається обмін досвідом
IV. Безпека
	Мені забезпечили безпечні умови праці
V. Потенціал
	Ризик заохочується
	Творча ініціатива винагороджується
VI. Комунікації
	Я отримую достатньо необхідної для роботи інформації
	Я можу вільно висловлювати свою думку
VII. Справедливість
	Обов'язки між співробітниками компанії та/або відділу розподілені справедливо
VIII. Етичність
	Мої колеги дотримуються етичних норм поведінки
	Мій начальник є для мене взірцем етичної поведінки
IX. Як довго Ви плануєте продовжувати свою кар'єру у компанії?		менше 1 року	1-2 роки	2-5 років	більше 5 років	не знаю
		звичайно, ні	можливо ні	можливо	можливо да	звісно так
XI. Будь ласка, напишіть свої коментарі та побажання компанії
XII. Як довго Ви пропрацювали у компанії?		менше 1 року	1-2 роки	2-5 роки	5-10 роки	10 і більше років
XIII. Вкажіть Ваш вік		більше 21 року	від 21 до 34 років	від 35 до 44 років	55 і старше
XIV. Вкажіть Вашу підлогу		чоловічий	жіночий
XV. Вкажіть, у якому департаменті Ви працюєте

Прокоментуйте свою оцінку

Дякуємо Вам за участь в опитуванні та за запропоновані ідеї!

Стаття надана нашому порталу
редакцією журналу

Поняття «клієнтоорієнтованість» міцно увійшло бізнес-словник. Нікого не треба переконувати, що задоволеність клієнтів компанії визначає її довгострокові перспективи. Але, на жаль, не всі керівники приділяють увагу ще одній стратегічно важливій змінній – рівню задоволеності працівників. Низька задоволеність персоналу компанії з високим ступенем ймовірності призведе до низького рівня задоволеності клієнтів та партнерів. У своїй статті я хотів би розповісти, як і за якими критеріями можна оцінити моральний стан своєї команди. Це необхідно і визначення стартових позицій, і оцінки динаміки змін.

Завдання оцінки задоволеності співробітників

"Знайти незадоволених" - неправильне завдання. Оцінка задоволеності працівників проводиться з метою пошуку можливостей розвитку компанії. І хоча визначення сильних сторін організації бізнесу є важливим завданням такого проекту, найбільшу користь принесе ідентифікація «зон невдоволення» та бажань співробітників (хоч би як це було неприємно для керівництва та акціонерів). Ще одне завдання оцінки - побачити зміни, що відбуваються, порівнюючи поточні показники з показниками минулих років.

Зрештою, оцінка задоволеності має підказати, як залучати та утримувати найбільш цінних для компанії співробітників.

Крок перший: визначення драйверів

Було б помилкою розпочинати підготовку опитування зі складання питань анкети. Кожна компанія має свою специфіку діяльності, свою історію, культуру, стратегію та завдання. Насамперед необхідно визначити, які фактори (драйвери) є ключовими з точки зору впливу на задоволеність співробітників у конкретному бізнесі. Якби Архімед був бізнес-консультантом, його відомий вислів міг би звучати так: «Дайте мені список ключових драйверів – і я переверну бізнес». Переглядаючи чужі опитувальники, завжди треба враховувати особливості компанії, на яку вони розроблялися.

Умови роботи,
Характер роботи,
Менеджмент,
Компенсація,
Навчання та розвиток,
Кар'єра,
Відносини у колективі.

Далі в кожній з областей визначаємо ключові умови досягнення успіху (у нашому випадку успіх - 100% задоволеність співробітників роботою в компанії та їхня готовність продовжити свою діяльність на благо акціонерів). Як приклад та відправна точка пропоную наступний список:

Умови роботи

1.1. Зручне розташування офісу;
1.2. Комфортна ситуація всередині офісу;
1.3. Технічна оснащеність робочого місця;
1.4. Зручний графік роботи.

Характер роботи

2.1. Гордість за роботу у компанії;
2.2. Можливість самовираження;
2.3. Різноманітність виконуваних завдань.

Менеджмент

3.1. Зрозумілі, чіткі, здійсненні цілі;
3.2. Зрозумілі завдання, обов'язки та процедури;
3.3. справедлива оцінка результатів роботи;
3.4. наявність необхідних повноважень;
3.5. Увага керівництва до ідей та думок співробітників;
3.6. Шанобливе ставлення з боку керівників.

Компенсація

4.1. Відповідність системи мотивації ситуації ринку праці;
4.2. Відповідність винагороди професійному рівню та результатам роботи співробітниками;
4.3. Відповідність нематеріальних стимулів особистим цінностям працівників;
4.4. Почуття безпеки та впевненості співробітників у завтрашньому дні.

Навчання та розвиток

5.1. Доступність навчальних програм;
5.2. Відповідність програм робочим завданням;
5.3. можливість отримати підтримку наставника на робочому місці;
5.4. Можливість отримати доступ до навчальних матеріалів та кращих практик.

Кар'єра

6.1. Можливість вертикальної кар'єри;
6.2. Можливість горизонтальної кар'єри.

Відносини у колективі

7.1. Доброзичлива атмосфера у колективі;
7.2. Можливість одержати підтримку колег.

Формулювання драйверів можуть або описувати бажаний результат, наприклад, «шанобливе ставлення з боку керівників», або визначати напрямок дій, наприклад, «чіткі робочі процедури». Останній варіант кращий.

Складання списку ключових драйверів є непростим, але важливим завданням. Вирішити її можна залучаючи самих співробітників, наприклад, проводячи інтерв'ю та фокус-групи. Не варто покладатись виключно на думку представників керівництва компанії.

Крок другий: підготовка опитувальника

Маючи на руках перелік драйверів, можна перейти до складання переліку питань. Залежно від запитуваної інформації вибирається тип питання. У деяких випадках це може бути закрите питання, яке передбачає відповідь «так» чи «ні». Але більшість питань, швидше за все, пропонуватиме зробити вибір із наявних варіантів (5-ти бальна шкала буде найкращим вибором через свою простоту і очевидність). Кожен питання бажано забезпечити полем для коментарів.

Нижче питання, які необхідно адаптувати та доповнити під свій список ключових факторів успіху.

Загальна оцінка задоволеності

Як ви оцінюєте компанію як місце роботи?
Чи порадили б ви своєму близькому другу роботу в Компанії?
Як довго ви плануєте працювати у Компанії?
Чому досвідчені співробітники найчастіше звільняються з Компанії?
Якою однією фразою ви описали б Компанію як місце роботи?

Умови роботи

Вам зручно добиратися на роботу та з роботи?
У вас є всі необхідні матеріали та обладнання для якісного виконання своєї роботи?
Офісний простір та інтер'єр сприяє продуктивній роботі?
Робочий графік дозволяє вам ефективно збалансувати роботу та особисте життя?

Характер роботи

Чи приємно вам розповідати про свою роботу своїм близьким та друзям?
Чи дозволяє ваша робота повною мірою реалізовувати ваші здібності?
Чи дає вам поточна робота можливість розвиватися як професіоналу?
Чи відповідають поставлені перед вами завдання вашим інтересам?
Чи є у вас можливість виявляти ініціативу та втілювати свої ідеї?

Менеджмент

Вам відомі та зрозумілі стратегічні цілі компанії?
Рішення в Компанії приймаються оперативно та без зайвих затримок?
Ви чітко розумієте, яких результатів від Вас очікують?
Усі поставлені перед вами завдання можна здійснити?
Поставлені перед вами завдання відповідають вашому рівню професіоналізму?
Ви добре уявляєте свої обов'язки та робочі процедури?
Взаємодія співробітників вашого відділу добре організована?
Ви отримаєте регулярну оцінку вашої роботи від свого безпосереднього керівника?
Ви вважаєте, що оцінка вашої роботи є об'єктивною і справедливою?
У вас достатньо повноважень для виконання поставлених перед вами завдань?
Під час постановки завдань ваш керівник цікавиться вашою думкою?
Ви отримуєте моральну підтримку вашого безпосереднього керівника?
Керівництво компанії ставиться до вас з повагою?
Керівництво Компанії заохочує виправданий ризик і терпимо ставиться до помилок?
Вам зрозумілі рішення, ухвалені керівництвом компанії?

Компенсація

Ви вважаєте, що ваша заробітна плата відповідає ситуації ринку праці?
Ви вважаєте, що матеріальна та нематеріальна компенсація відповідає рівню вашого професіоналізму та результатам вашої роботи?
Чи система нематеріального стимулювання відповідає вашим очікуванням?
Чи відчуваєте ви впевненість у завтрашньому дні, працюючи у Компанії?
Чи доводиться шукати додаткові джерела доходу?

Навчання та розвиток

Компанія заохочує професійне зростання своїх співробітників?
Компанія надає можливість отримати знання та навички, необхідні для виконання поставлених завдань?
Ви можете отримати підтримку більш досвідчених товаришів, якщо це буде потрібно?
Ви маєте доступ до інформації, яка допомагає вам краще виконувати свою роботу?

Кар'єрні можливості

Ви вважаєте, що ваша поточна посада відповідає Вашому рівню професіоналізму та заслуг перед Компанією?
Ви бачите реальну можливість зробити кар'єру у Компанії?
Ви відчуваєте зацікавленість керівництва компанії у вашій кар'єрі?
Ви розумієте, як і за якими принципами компанія підвищує співробітників?
Ви знаєте, що саме потрібно зробити, щоб отримати підвищення?
Ваш керівник розмовляв із Вами щодо Вашої кар'єри?

Відносини у колективі

Усі підрозділи Компанії працюють на загальний результат?
Ви оцінюєте атмосферу в Компанії як доброзичливу та спрямовану на продуктивну роботу?
У разі звернення за допомогою до колег, ви швидше за все її отримаєте?
У Вас є колеги, яких Ви могли б назвати своїми друзями?

Скласти "довгий список", не намагаючись фільтрувати питання.
Обібрати найбільш точні та чіткі питання, підготувавши чернетку анкети.
Протестувати опитувальник на обмеженому колі співробітників, виявляючи незрозумілі представникам цільової аудиторії питання чи питання, що продукують неоднозначні відповіді. Відкоригувати форму виходячи з результатів тесту.

Приклад оформлення опитувальника

Будь ласка, вкажіть, наскільки ви погоджуєтесь з такими твердженнями. 1: категорично не згоден; 2: швидше не згоден; 3: важко відповісти; 4: скоріше згоден; 5: повністю згоден.

Питання	1 2 3 4 5	Ваші коментарі
1.1.	□ □ □ □ □
1.2.	□ □ □ □ □
1.3.	□ □ □ □ □

У опитувальнику можна відвести місце під ідеї співробітників, наприклад, запропонувати відповісти на запитання: "Що, на Вашу думку, Компанія повинна припинити/продовжити/почати робити, щоб її привабливість як місця роботи зросла?"

Для більш глибокого аналізу в анкету корисно внести кілька «соціально-демографічних» критеріїв, наприклад, стать, вік, сімейний стан, освіта, стаж роботи в компанії, стаж роботи на поточній посаді.

Крок третій: проведення опитування

Перша вимога до процедури опитування – конфіденційність. Якщо у співробітника виникне найменший сумнів щодо безпеки своєї участі, можна не розраховувати на отримання достовірних результатів.

Друга вимога – технічна можливість швидко та без помилок обробити отримані дані. Оптимальний варіант організації опитування – за допомогою інтернет-технологій. Заповнення та аналіз паперових бланків вимагатиме значного обсягу часу.

Дуже важливо "продати" співробітникам ідею дослідження. Позитивне сприйняття опитування необхідне, щоб не було формального відношення у відповідях на запитання. Співробітники повинні повірити, що вони мають реальний шанс вплинути на роботи компанії.

Завдання презентації дослідження беруть на себе перша особа компанії та безпосередні керівники. Крім цього сама опитувальна форма повинна включати преамбулу з коротким описом цілей та завдань дослідження, а також просту та зрозумілу інструкцію.

Приклад інструкції

Просимо вас приділити час і відповісти на низку питань даної анкети. Мета дослідження – дізнатися вашу думку та думку ваших колег про умови роботи в нашій компанії. Ваші відповіді допоможуть нам дізнатися, що ви вважаєте за необхідне зберегти як сильні сторони нашої організації, а що необхідно змінити. Ми будемо вдячні вам за щирі та точні відповіді.

Опитування проводиться анонімно та отримані дані будуть використані та представлені керівництву компанії в узагальненій формі.

Питання розділені на групи і належать до кількох аспектів вашої роботи. Більшість питань передбачає вибір відповіді, що максимально відображає вашу точку зору. Якщо Ви маєте бажання дати розгорнутий коментар до своєї відповіді, будь ласка, зробіть це у полі «Ваші коментарі». Просимо Вас відповісти на всі запитання анкети.

Заповнені анкети приймаються до 20-го числа.

Ми дякуємо вам за розуміння важливості для компанії проведеного дослідження та вашу участь у проекті. Дякую за співпрацю!

Крок четвертий: підбиття підсумків

Я пропоную підбивати підсумки опитування не в балах, а відсотках, які характеризують кількість людей, які відповіли позитивно (що поставили 4 та 5 по 5-ти бальній системі). При цьому можна буде оцінити стан справ щодо кожного з ключових факторів:

вище 70% - все добре, потрібна підтримка на даному рівні;
30-70% - потрібна робота над покращенням;
нижче 30% - необхідні термінові заходи.

Результати можна візуалізувати за допомогою кольору (подібно до кольорів світлофора): зелений, жовтий, червоний.

Якщо опитування проводиться не вперше, відкривається можливість порівняти хід та динаміку розвитку організації за тим чи іншим показником, а якщо опитування проводилося в масштабах компанії, то зіставити між собою результати з різних підрозділів - функціональних та територіальних.

Всі драйвери важливі, але деякі важливіші. Маючи відповідну статистичну базу, можна оцінити, як змінюється загальний рівень задоволеності у зв'язку зі зміною того чи іншого показника, інакше кажучи, обчислити кореляцію ключових факторів. Розуміючи, які саме аспекти насамперед визначають рівень задоволеності, можна буде ефективніше розподіляти ресурси компанії.

Найпростіший спосіб оцінити значущість того чи іншого фактора – дати самим співробітникам можливість розставити пріоритети.

Для уточнення картини варто провести низку фокус-груп та індивідуальних інтерв'ю з учасниками опитування. З зрозумілих причин у фокусі уваги мають бути найцінніші та найперспективніші співробітники. Питання для обговорення: виявлені сильні та слабкі сторони діяльності компанії, а також саме опитування (безпосередня реакція учасників та їх очікування щодо використання результатів дослідження).

І, звичайно, варто звернути увагу на відсоток співробітників, які брали участь в опитуванні. Це промовистий показник залучення людей та їх довіри до ініціатив керівництва.

Крок п'ятий: розробка плану розвитку

Усвідомлення сильних і слабких сторін організації діяльності компанії має вилитися у план дій щодо усунення виявлених вузьких місць. Краще зосередитись на 3-5 проблемах, ніж малювати масштабні, але нездійсненні прожекти. Насамперед, слід звернути увагу на змінні, що мають найбільше значення на кінцевий результат, але отримали найнижчі оцінки.

Чим конкретніший план, тим більша ймовірність побачити його результат.

Виявлена проблема;
причини появи проблеми (вузькі місця в організації);
Завдання, які потрібно вирішити;
Ініціативи щодо усунення «вузьких місць»;
Строки реалізації ініціатив;
Відповідальний «спонсор» проекту та члени проектної групи.

Крок шостий: Подання результатів дослідження співробітникам

Якщо учасники не побачать результатів дослідження, можна бути впевненим, що до наступного вони віднесуться з прохолодою. З цих же причин не варто затягувати з презентацією підсумків опитування – чим раніше, тим вищий інтерес та залучення, тим більше коментарів та ідей можна буде отримати.

Що потрібно презентувати співробітникам? По-перше, показати сильні сторони компанії і «відсвяткувати» разом спільні досягнення. По-друге, представити ті аспекти роботи, які потребують змін та покращень. При цьому категорично не можна виправдовуватися чи будь-кого звинувачувати. Загалом тональність презентації має бути позитивною: сильні сторони говорять самі за себе, а недоліки є можливостями зробити компанії ще сильнішими. Не забуваймо, жодних приватних думок – лише узагальнені результати (наприклад, не треба уточнювати у конкретного співробітника, що він мав на увазі, коли заповнював анкету).

Отримані дані - це вже вчорашній день, набагато важливіше, що завтра. Висновки важливіші за отримані цифри, тому завершити презентацію треба поданням і обговоренням розробленого плану подальших дій. Чесне визнання того, що залишилося незрозумілим, і щира готовність почути співробітників вносити зміни до підготовлених план дій принесуть цінні коментарі, ідеї та підтримку тих, кому цей план належить реалізовувати.

Останні слова презентації – подяка за участь у дослідженні, задані питання та запропоновані ідеї.

Шостий сьомий: реалізація та моніторинг виконання плану

Довіру та мотивацію співробітником можна зберегти лише, якщо вони на регулярній основі отримуватимуть інформацію про актуальний стан проекту. Наприклад, щомісячний звіт з описом поточних результатів, проблем та наступних кроків допоможе побачити прогрес та вчасно внести зміни.

Якщо керівництво не готове чи сумнівається, що за підсумками дослідження зможе змінити на краще роботу компанії, краще відразу відмовитися від ідеї опитування співробітників. І заразом від ідеї створення клієнтоорієнтованої організації.

Люди є основним капіталом будь-якої сучасної компанії. Саме тому стратегія управління персоналом має бути націлена на формування у них лояльності, встановлення високого якісного рівня відносин між співробітниками і компанією. Оцінити рівень цих взаємовідносин, визначити їх сильні та слабкі сторони для того, щоб розробити заходи щодо покращення, дозволяє опитування думок. У ході опитування співробітники отримують можливість висловити своє ставлення до роботи та до роботодавця, що, своєю чергою, може вплинути на формування політики управління персоналом та на стратегію розвитку компанії в цілому.

Відомо, більшість менеджерів з персоналу вважають опитування думок співробітників ефективним інструментом, що дозволяє зібрати важливу для роботодавця інформацію. Проте далеко не всі з них проводять такі опитування у своїх компаніях, оскільки керівництво ще не готове витрачати на це ані кошти, ані час. Дехто вважає, що причина криється в українському менталітеті, проте наш досвід показує: недовіра керівників вітчизняних компаній до опитувань думок співробітників викликана тими самими причинами, що й недовіра їхніх західних колег, які вже пройшли цей шлях.

З якими ж побоюваннями роботодавців стикаються менеджери з персоналу, які хочуть опитувати думки співробітників? Найчастіше керівники компаній вважають, що працівники:

не захочуть брати участь у опитуванні;

не скажуть правди;

скажуть правду, але не буде можливості адекватно відреагувати на неї;

не скажуть нічого нового.

Справді, всі перераховані побоювання обгрунтовані і можуть стати реальністю, якщо опитування проводиться неправильно.

Серед основних помилок, яких припускаються менеджери з персоналу під час проведення опитування, можна назвати такі:

некоректна постановка цілі;

неправильне визначення предмета дослідження;

спотворення суті дослідження;

огріхи під час збору інформації;

помилки під час аналізу результатів;

відсутність зворотного зв'язку;

неефективність комунікацій.

Проте всіх цих помилок можна уникнути, якщо чітко розуміти, для чого проводиться опитування думок співробітників, з яких етапів він складається і які основні передумови успіху в його проведенні. При цьому слід пам'ятати і про основні помилки щодо такого опитування.

Помилка 1. Опитування думок працівників є готовим вирішенням існуючих проблем.

Це твердження неправильне, опитування – не є вирішення проблеми. Він є лише інструментом для збирання управлінської інформації, яку необхідно ретельно проаналізувати. Потім, виходячи з результатах аналізу, необхідно скласти план дій, вкладених у вирішення виявлених проблем.

Помилка 2. Опитування думок співробітників можна використовуватиме оцінки ефективності роботи окремих співробітників.

Ця помилка небезпечна, оскільки використання результатів опитування думок з метою оцінки окремих співробітників може спричинити недовіру до роботодавця і всіх подальших опитувань, ініційованим компанією. Проте, опитування дозволяє визначити загальні тенденції сприйняття співробітниками процесів, які у компанії.

Помилка 3. Опитування думок співробітників є єдиним та достатнім джерелом управлінської інформації.

На жаль, результати опитування думок працівників не є істиною в останній інстанції. Проте завдяки опитування можна виявити «підводні течії» та проблеми, а також визначити галузі, що потребують більш глибокого дослідження (за допомогою проведення вибіркових інтерв'ю, групових обговорень, фокус-груп та ін.).

Беручи до уваги і усвідомлюючи всі вищезгадані особливості цього інструменту, можна розпочинати планування основних етапів опитування шляхом анкетування (Див. схему). На кожному з етапів дослідника чатують на несподіванки і, якщо не спланувати і не передбачити все заздалегідь, не виключені помилки, які можуть призвести до «провалу» опитування.

Отже, розглянемо окремо кожен із етапів проведення опитування думок співробітників.

Етап 1. Постановка цілей та визначення предмета опитування

Спочатку необхідно створити робочу групу, до якої зазвичай входять керівники компанії (включаючи менеджера з персоналу), спеціаліст з роботи з персоналом, відповідальний за проведення опитування, та консультант, який проводить опитування (якщо було прийнято рішення залучити для вирішення цього завдання внутрішнього чи зовнішнього консультанта) . Така робоча група зможе максимально ефективно поставити цілі опитування і визначити області дослідження, що цікавлять компанію (предмет опитування), враховуючи при цьому бізнес-мети компанії та стадію організаційного розвитку, на якій вона знаходиться. Головне, щоб поставлені цілі були занадто різноплановими, оскільки це зробить дослідження «незручним». Слід пам'ятати, що правильно проведене опитування саме собою є чудовим способом підвищити ступінь задоволеності співробітників, їхню лояльність до компанії.

Усі подальші етапи опитування мають бути спрямовані на досягнення поставленої мети та дослідження певного предмета опитування.

Етап 2. Визначення цільових груп

Цей етап безпосередньо пов'язаний з попереднім, і його завдання найчастіше виконуються одночасно з постановкою цілей та визначенням предмета дослідження. Поділ загальної маси співробітників на цільові групи дозволяє отримати кількісні результати щодо кожної групи і порівняти їх між собою. Як правило, при визначенні цільових груп враховуються три ознаки:

функціональний - цільові групи формуються за відділами чи департаментами;

регіональний – цільові групи формуються за місцезнаходженням співробітників.

Проте, формуючи цільові групи, ви повинні обмежуватися цими трьома ознаками. Ви можете розділити співробітників за їхнім стажем роботи у вашій компанії, за віком або за якимись ознаками, які дозволять вам максимально точно наблизитися до досягнення цілей дослідження. Проте, необхідно пам'ятати, що, проводячи опитування в занадто вузькій цільовій групі (до 20 осіб), ви ризикуєте зіткнутися з певною мірою недовіри до нього, оскільки співробітники можуть почати сумніватися в анонімності своїх відповідей. Цільові групи можна формувати і за декількома ознаками, наприклад, розділити співробітників на певну кількість регіональних та категорійних груп, але в цьому випадку ви повинні бути готові до обробки та аналізу більшого масиву даних.

Етап 3. Розробка та тестування анкети

На етапі складання анкети не слід відходити від цілей та предмета опитування. Хоча спокуса задати додаткові питання дуже велика, необхідно пам'ятати, що «супутні» теми та питання «про всяк випадок» призводять до зайвих адміністративних і тимчасових витрат при обробці та аналізі заповнених анкет. До того ж часто виявляється, що зробити якісь однозначні висновки з відповідей на такі питання практично неможливо, оскільки додаткова тема покривається лише частково. Але найнеприємніший наслідок включення в анкету зайвих питань - це роздратування та недовіра співробітників, які можуть не зрозуміти, навіщо задається те чи інше питання. Тому по можливості намагайтеся, щоб кількість питань в анкеті не перевищувала 50 і прописуйте чіткі інструкції щодо її заповнення.

У Додатокнаведено приклад анкети, розробленої щодо опитування думок співробітників. У цьому випадку керівництво компанії було зацікавлене в тому, щоб оцінити загальний рівень розвитку окремих складових організаційної культури компанії, а також визначити, наскільки, на думку співробітників, ефективні комунікації, що існують у компанії. Оскільки культурні цінності та способи комунікації відрізняються від компанії до компанії, то до проведення подібного дослідження особливо важливо залучати керівництво, і не лише на етапі визначення цілей та предмета опитування співробітників, а й затвердження вже підготовленої анкети. Важливо, щоб дослідник правильно розумів цінності, що декларуються в компанії, і, відповідно, ставив правильні питання. Ми стикалися з тим, що різні співробітники компанії вкладали в одну цінність різні поняття. Наприклад, «Зростання через якість» одні сприймали як необхідність відстежувати якість вироблених товарів та послуг, інші - як необхідність прагнути професійного зростання.

Для того щоб переконатися в тому, що розроблена вами анкета зрозуміла і проста у заповненні, обов'язково слід провести її тестування. З цією метою зазвичай вибирається досить представницька пілотна група, члени якої заповнюють анкету і дають свої коментарі з приводу доступності термінів і шкал, загальної логіки запитань і т. д. Тестування анкети допоможе вам врахувати і нюанси корпоративної культури, що склалася в компанії, а цей Цей момент є дуже важливим, оскільки опитування думок співробітників, на додаток до всіх вищезгаданих переваг, також сприяє розвитку корпоративної культури.

Етап 4. Поширення та збір анкет

На перший погляд може здатися, що поширення та збір анкет є найпростішим етапом проведення опитування, але насправді саме він є критично важливим для забезпечення участі співробітників в опитуванні: саме на цьому етапі необхідно заслужити їхню довіру. Ключем до довіри є правильно побудовані комунікації. Обов'язково слід заздалегідь поінформувати співробітників про цілі опитування, роз'яснити їм важливість участі та розповісти про можливості, що надаються цим опитуванням. Крім того, за допомогою комунікацій необхідно створити атмосферу відкритості, в якій співробітники не боятимуться відверто відповідати на поставлені питання. Це можливо лише в тому випадку, якщо на всіх етапах опитування забезпечено та гарантовано конфіденційність індивідуальної інформації. Зазвичай задля досягнення вищого рівня довіри учасників опитування і, для отримання більш достовірних і якісних результатів дослідження до проведення опитування залучають зовнішнього консультанта.

Етап 5. Обробка даних

Вирішення завдань, що виникають на етапі обробки даних, залежить, в основному, від наявності технічних ресурсів та експертизи. З точки зору оптимізації обробки результатів анкетування, найкраще використовувати електронні версії анкет, розмістивши їх у локальній мережі компанії. Однак такий варіант, на жаль, не завжди доступний через те, що не всі співробітники компанії можуть мати доступ до комп'ютера або компанія не має у своєму розпорядженні спеціальної програми, що дозволяє провести електронне опитування. Крім того, іноді краще використовувати паперовий варіант анкет, так як це вселяє співробітникам велику впевненість в анонімності індивідуальних відповідей. Тим не менш, бажано, щоб обробка даних була максимально автоматизована і здійснювався постійний контроль за якістю введення та обробки інформації, тоді достовірність даних не буде сумніватися.

У той самий час цьому етапі дуже важливо розрахувати всі необхідні кількісні показники (наприклад, індекс загальної задоволеності, рівень лояльності тощо.), які дозволять зробити певні висновки і зробити подальший аналіз.

Етап 6. Аналіз отриманих результатів

Цей етап є одним із найцікавіших і значущих у проведенні опитування думок співробітників. Саме на цьому етапі формулюються висновки, на підставі яких ви зможете визначити, які подальші дії щодо вдосконалення тієї чи іншої галузі управління персоналом необхідно буде вжити. Якщо в проекті бере участь зовнішній консультант, то на цьому етапі він зможе розробити рекомендації, ґрунтуючись на результатах опитування та зважаючи на свій попередній досвід роботи в аналогічних проектах в інших компаніях.

В принципі, варіантів аналізу результатів опитування існує досить багато, але в рамках цієї статті хотілося б приділити особливу увагу порівняльному аналізу результатів, як найчастіше використовуваному і, на наш погляд, найефективнішому. Справа в тому, що багато керівників, отримавши після обробки кількісні результати опитування, починають ставити конкретні питання: «Якщо 72% співробітників задоволені своєю роботою в компанії на 80%, це добре чи погано? На що орієнтуватись? Із чим порівнювати?».

Найчастіше керівники висловлюють бажання порівняти свою компанію з іншими компаніямиза регіональною чи галузевою ознакою. Це досить корисне вправу, оскільки дозволяє визначити можливості своєї компанії проти аналогічними компаніями, оперуючими над ринком. Однак тут слід пам'ятати, що, використовуючи лише цей метод аналізу, ви ризикуєте дійти помилкових висновків. Так, компанія, яка виявила, що вона знаходиться на адекватному рівні в порівнянні з іншими компаніями, може вирішити, ніби підстав для занепокоєння немає. Тим не менш, у будь-якій компанії знайдеться область, яку слід підтримувати та розвивати, і те, що є благом для однієї компанії, не обов'язково буде таким для іншої. Крім того, при порівнянні результатів своєї компанії з результатами інших компаній часто не аналізується взаємозв'язок факторів, тому причини виявленої проблеми можуть бути визначені неправильно.

Дуже корисно порівняння реального стану справ у компанії з бажаним: такий аналіз дозволяє позначити кроки, необхідні скорочення розриву між реальністю і ідеалом. І нехай вас не лякає той факт, що такий розрив завжди існуватиме. Співробітники чудово розуміють, що ідеал недосяжний, але вони оцінять кожен крок, зроблений компанією на шляху до нього.

Також досить корисним є порівняння результатів, отриманих за різними цільовими групами(Відділів, ланкам управління і т. д.). Завдяки такому порівнянню з'являється можливість визначити групи-лідери, на які можуть дорівнювати проблемні групи, а також виявити різні підходи до вирішення проблем в окремих цільових групах.

І, мабуть, найпоширеніший метод порівняння - відстеження змін у часі. Порівнюючи результати поточного року з результатами минулого року, можна побачити, чи правильні кроки були зроблені для покращення тієї чи іншої ситуації, які тенденції намічаються в тій чи іншій галузі, які заходи слід проводити, а від яких слід відмовитися.

Етап 7. Зворотний зв'язок за результатами опитування та складання плану дій

Якими б не були результати опитування, яких би висновків ви не дійшли, не приховуйте інформацію від співробітників. Ваші співробітники досить розумні для того, щоб запам'ятати питання, що їх цікавлять, і можуть втратити довіру до роботодавця, який не захотів показати негативні результати. Краще дипломатично розповісти про результати та спробувати дослідити їхню природу, а також пояснити, що може зробити компанія для зміни ситуації. При цьому найкраще провести зі співробітниками зустріч, на якій ви зможете не лише подати результати опитування, а й докладно обговорити їх. Якщо таку зустріч проводитиме керівник компанії (відділу) спільно з менеджером з персоналу, то співробітники створять відчуття значущості власної думки та особистої причетності до подальшого розвитку компанії. У ході такої зустрічі проаналізуйте отримані результати, обговоріть із співробітниками можливі шляхи вирішення існуючих проблем, попросіть їх висловити свої пропозиції, залучіть до складання плану дій та його реалізації.

Для досягнення максимального ефекту зв'язок ваших подальших дій з результатами опитування має бути очевидним. Для цього через певний період часу (зазвичай не менше ніж через рік) вам необхідно буде провести ще одну серію комунікацій зі співробітниками для того, щоб подати їм звіт про виконану роботу. У цьому випадку можна скористатися будь-якими засобами комунікацій, які здадуться вам відповідними, - листи, інформація на дошках оголошень, презентації, зустрічі і т.д. Таким чином ви підтримаєте не тільки довіру співробітників, а й їхню цікавість до наступного опитування.

Як бачимо, процес проведення опитування думок співробітників насправді є циклічним і триває від розробки цілей опитування до звіту перед співробітниками за вжитими компанією кроками, розробленими на основі аналізу отриманих результатів. Причому цьому цикл не закінчується, а передбачає проведення наступних турів опитування, нагадуючи розвиток у спіралі. Грамотно запустивши цю спіраль в дію, незважаючи на всі труднощі, що підстерігають вас, ви зможете дати колосальний поштовх до розвитку своєї компанії за допомогою формування лояльності співробітників.

додаток

Опитування думок співробітників

Предмет дослідження: КОМУНІКАЦІЇ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА

АНКЕТУ

Будь ласка, визначте ступінь Вашої згоди з тим чи іншим твердженням, використовуючи п'ятибальну шкалу, де: 1 – повністю не згоден; 2 - швидше не згоден; 3 - займаю нейтральну позицію; 4 - скоріше згоден; 5 – повністю згоден.

№ п/п	Твердження	Ваші коментарі
	Інформація про події, що відбуваються в Компанії, надається регулярно
	Для мене важливо дізнаватись інформацію про розвиток Компанії від керівництва
	Я можу довіряти тому, що каже керівництво
	Я розумію завдання та пріоритети моїх колег з інших відділів
	Система комунікацій між відділами Компанії ефективна
	У Компанії шанобливо ставляться до всіх співробітників
	У колективі склалася атмосфера довіри та доброзичливості один до одного
	Я поважаю своїх колег та довіряю їм
	Мені надано реальну можливість розвитку та зростання в рамках Компанії