Dokumentacja 

Etapy planowania personalnego w organizacji. Cechy planowania personalnego we współczesnych warunkach. Wymagania dotyczące planowania personelu

Postępujące zmiany w życiu gospodarczym Ukrainy, związane z nieodwracalnością ruchu kraju w kierunku „zdrowego” rynku, wymuszają na organizacjach zwracanie dużej uwagi na długoterminowe aspekty polityki personalnej opartej na planowaniu. Współcześnie coraz większa liczba przedsiębiorstw identyfikuje planowanie personalne czy planowanie zasobów ludzkich jako samodzielny rodzaj działalności służb personalnych.

Planowanie kadrowe staje się istotnym elementem polityki personalnej, pomaga w określeniu jej zadań, strategii i celów oraz przyczynia się do ich realizacji poprzez odpowiednie działania. Celem planowania jest zapewnienie firmie lub spółce niezbędnej siły roboczej i określenie nieuniknionych kosztów. Sytuacja ta powoduje przede wszystkim konieczność przesunięcia środka ciężkości w planowaniu kadrowym na lepsze zdefiniowanie struktur kwalifikacji zawodowych i składu kadr, wiąże się ze śledzeniem zmian w strukturze kwalifikacji zawodowych kadr, a co najważniejsze ma na celu identyfikację przyszłego zapotrzebowania na siłę roboczą oraz już na wczesnym etapie określić jej wskaźniki jakościowe i ilościowe.

Odpowiedzialność za podejmowanie decyzji w zakresie planowania personalnego spoczywa na kierownictwie przedsiębiorstwa. To kierownictwo musi postawić sobie za cel włączenie planowania personelu do zestawu decyzji produkcyjnych.

Podstawowe zadanie planowania personalnego- „przełożenie” istniejących celów i planów organizacji na konkretne potrzeby wykwalifikowanych pracowników. Innymi słowy, należy usunąć nieznaną liczbę wymaganych pracowników z istniejącego równania planów organizacji i określić czas, w którym będą oni potrzebni. A kiedy już te nieznane wielkości zostaną znalezione, w ramach planowania personalnego konieczne jest określenie etapów osiągania zamierzonych celów.

Zasadniczo każda organizacja stosuje planowanie siły roboczej, w sposób jawny lub ukryty. Niektóre organizacje prowadzą poważne badania w tym zakresie, inne ograniczają się do powierzchownej uwagi na temat planowania personelu.

Tak czy inaczej, długoterminowy sukces każdej organizacji niewątpliwie zależy od posiadania właściwych pracowników we właściwym czasie i na właściwych stanowiskach. Cele organizacyjne i strategie ich osiągnięcia mają znaczenie tylko wtedy, gdy ludzie z wymaganymi talentami i umiejętnościami są zaangażowani w osiągnięcie tych celów.

Planowanie personalne prowadzone w złej wierze, a tym bardziej całkowicie zignorowane, może w bardzo krótkim czasie wywołać poważne problemy.

Bardzo ważne jest postawienie pytań, na które planowanie personalne powinno dać odpowiedź. Mianowicie:

  • ilu pracowników, jaki poziom umiejętności, kiedy i gdzie będą potrzebni; jak przyciągnąć niezbędny personel i zredukować zbędny personel, biorąc pod uwagę aspekty społeczne;
  • jak wykorzystywać pracowników zgodnie z ich możliwościami, celowo wspierać rozwój pracowników i dostosowywać ich wiedzę do zmieniających się wymagań; jakie koszty będą wymagały planowane działania kadrowe?

Jednym z ważnych elementów planowania personelu jest powiązanie potrzeb pracy z harmonogramem rozwoju produkcji, tj. określenie perspektyw rozwoju potencjału kadrowego firmy lub przedsiębiorstwa, co determinuje sformułowanie głównych zadań planowania personelu, mianowicie:

  • opracowanie procedur planowania personalnego;
  • koordynacja planowania personalnego z planowaniem organizacji jako całości;
  • organizowanie skutecznej interakcji między grupą planującą służbę personalną a działem planowania organizacji;
  • wdrażanie decyzji, które przyczyniają się do pomyślnej realizacji strategii organizacji;
  • wspomaganie organizacji w identyfikowaniu kluczowych problemów i potrzeb kadrowych podczas planowania strategicznego;
  • usprawnienie wymiany informacji personalnych pomiędzy wszystkimi działami organizacji.

Planowanie personelu obejmuje:

  • prognozowanie przyszłych potrzeb organizacji w zakresie kadr (w podziale na poszczególne kategorie);
  • badanie rynku pracy (rynku pracy wykwalifikowanej) i programu działań na rzecz jego „rozwoju”;
  • analiza systemu miejsca pracy organizacji;
  • opracowywanie programów i działań na rzecz rozwoju personelu.

Prowadząc planowanie personelu, organizacja realizuje następujące cele:

  • pozyskanie i utrzymanie wykwalifikowanych pracowników w wymaganej ilości;
  • jak najlepsze wykorzystanie potencjału Twojej kadry;
  • przewidywanie problemów wynikających z możliwego nadmiaru lub niedoboru personelu.

Kierownictwo organizacji musi zdecydować: w jakim dziale, jaka liczba pracowników i jakie kwalifikacje są potrzebne, aby zapewnić proces produkcyjny. Dopiero po tym określa się zapotrzebowanie na dodatkową siłę roboczą. Zatrudnianie pracowników odbywa się na podstawie tabeli personelu. Aby określić skład ilościowy zatrudnionego personelu, przedsiębiorstwa szeroko korzystają z opracowania standardów kadrowych metodą porównawczą. Jednocześnie szeroko wykorzystywane są dane o zmianach liczby i produktywności (lub wielkości sprzedaży) dla danej liczby pracowników w różnych okresach, a także dane o liczbie personelu wykorzystywanego przez inne firmy.

Inne metody prognozowania zapotrzebowania na pracę:

  • Metoda ekonometryczna, za pomocą której wyprowadza się wymagania kadrowe z prognozowanych poziomów finalnego popytu na towary i usługi w gospodarce w określonym okresie w przyszłości.
  • Metoda prognozowania trendów polegająca na prognozowaniu przeszłych trendów, zmian w wielkości całkowitej siły roboczej i jej strukturze na okres objęty prognozą.
  • Metoda normatywna, polegająca na obliczaniu specjalnych wskaźników charakteryzujących popyt na pracę w funkcji wielkości produkcji, środków trwałych itp. Metodę normatywną można zilustrować następującym wzorem:

Liczba Pi. = Ki. x OF b. (1 + do biura),

gdzie Pi. - zapotrzebowanie na pewną kategorię pracowników;
Ki. - współczynnik;
z b. - środki trwałe w okresie bazowym;
Do biura - przewidywane tempo wzrostu majątku trwałego.

Istnieją dwa źródła uzupełniania personelu: zewnętrzne i wewnętrzne. Zewnętrzna polega na wyszukiwaniu pracowników na zewnątrz organizacji, natomiast wewnętrzna ma na celu wyszukiwanie w samej organizacji, wśród osób już faktycznie pracujących w różnych działach.

Zalety wewnętrznych źródeł pracy: firma lepiej zna mocne i słabe strony kandydatów, kandydat lepiej zna firmę, można zmotywować pracownika awansem, wzrasta zwrot z inwestycji w kapitał ludzki.

Wady: Pracownicy mogą awansować na poziom, na którym nie będą spełniać wymagań; walka o rozwój kariery może stworzyć negatywny klimat społeczno-psychologiczny; Mogą pojawić się problemy z wprowadzeniem nowych pomysłów.

Zalety źródeł zewnętrznych: rośnie „rynek talentów”, istnieje większe prawdopodobieństwo pojawienia się nowych pomysłów i perspektyw, a w niektórych przypadkach praca rekrutowana z zewnątrz jest tańsza.

Wady: trudniej pozyskać i ocenić kandydatów; dłuższy okres adaptacyjny dla nowych pracowników; W zespole mogą pojawić się konflikty.

Wyniki planowania personelu powinny zostać wyrażone w zestawie konkretnych środków zapewniających równowagę siły roboczej przy zwalnianiu pracowników i zapewnieniu zatrudnienia niezbędnych specjalistów. Odrębnie należy opracować zestaw działań związanych ze szkoleniem młodych pracowników i zaawansowanym szkoleniem pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze czasu pracy. Wstępnymi danymi do określenia wymaganej liczby pracowników, ich składu zawodowego i kwalifikacji są: program produkcyjny, tempo produkcji, planowany wzrost wydajności pracy, struktura pracy. Ogólne zapotrzebowanie na specjalistów określa się w zależności od pracochłonności przypisanych funkcji, standardów sterowalności i stopnia mechanizacji zarządzania, biorąc pod uwagę standardowe harmonogramy zatrudnienia.

Rosnąca rola systemu szkolnictwa wyższego i średniego specjalistycznego we współczesnych warunkach wymusza planowanie podnoszenia poziomu kształcenia specjalistów i efektywności ich wykorzystania. Całkowite zapotrzebowanie na specjalistów (A) to suma:

A = H. + D,

gdzie Hs. - liczba specjalistów dostępnych w branży, regionie i przedsiębiorstwie na początku okresu planowania;
D - dodatkowe zapotrzebowanie na specjalistów.

Obliczanie dodatkowego zapotrzebowania na specjalistów obejmuje trzy główne elementy:

  • rozwój branży, czyli naukowo uzasadnione zwiększenie liczby stanowisk pracy przez specjalistów w związku ze zwiększeniem produkcji lub zwiększeniem wolumenu pracy;
  • częściowa wymiana praktyków zajmujących stanowiska specjalistów z wykształceniem wyższym i średnim specjalistycznym;
  • odszkodowania z tytułu naturalnego odejścia pracowników zajmujących stanowiska specjalistów i menedżerów.

Dodatkowe zapotrzebowanie (Dp) na zwiększenie stanowisk (rozwój branży, przedsiębiorstwa) stanowi różnicę pomiędzy całkowitym zapotrzebowaniem na specjalistów w okresie planowanym i bazowym i wyznaczane jest wzorem:

D str. = zastosowanie - A b. ,

gdzie A pl. - ogólne zapotrzebowanie na specjalistów w planowanym okresie;
A b. - ogólne zapotrzebowanie na specjalistów w okresie bazowym.

Dodatkowe zapotrzebowanie specjalistów na częściowe zastąpienie praktyków ustalane jest z uwzględnieniem możliwości ich szkolenia w specjalistycznych placówkach edukacyjnych na poziomie wyższym i średnim w miejscu pracy, a dodatkowa potrzeba kompensowania naturalnego odejścia (D) specjalistów i praktyków opiera się na analiza istniejących wzorców. Jak pokazuje praktyka, tempo naturalnego odpływu specjalistów i praktyków na stanowiska specjalistyczne nie przekracza 2–4% ich ogólnej liczby w skali roku. Obliczenia przeprowadza się poprzez pomnożenie całkowitego zapotrzebowania na specjalistów w okresie planowania przez średnią roczną stopę emerytalną specjalistów i praktyków:

D w. = A mł. x K w. ,

gdzie K v. - średni roczny wskaźnik utraty specjalistów i praktyków.

Na podstawie okresu planowania dokonuje się rozróżnienia pomiędzy obecnym i przyszłym zapotrzebowaniem na specjalistów. Aktualnym wymogiem dodatkowym jest wymagana liczba specjalistów w roku bazowym. Wskaźnik ten stanowi podstawę planowania potrzeb długoterminowych, a także wyjściową podstawę do wewnętrznej dystrybucji specjalistów. Potrzebę długoterminową określa się na 3–5 lub więcej lat. Obecnie istnieją następujące metody obliczania przyszłego zapotrzebowania na specjalistów.

Przy ustalaniu zapotrzebowania na specjalistów na okres do pięciu lat stosuje się metodę nazewnictwa kadrowego, która opiera się na planowanych wskaźnikach rozwoju produkcji, standardowych strukturach i obsadzie kadr, a także nazewnictwie stanowisk do obsadzenia przez specjalistów o wyższym i średnie wykształcenie specjalistyczne. Metoda nazewnictwa kadrowego, przy obecności zaplanowanych wskaźników, pozwala określić zarówno liczbę specjalistów (na podstawie tabel kadrowych), jak i poziom ich kwalifikacji. Standardowe nazewnictwo stanowisk do obsadzenia przez specjalistów z wykształceniem wyższym i średnim specjalistycznym oraz standardowe schematy obsadzania stanowisk pracy opracowywane są przez pracowników firmy lub przedsiębiorstwa i zatwierdzane przez ich kierownictwo. Standardowe nomenklatury zawierają nazwy funkcji kierowniczych, działów strukturalnych i stanowisk, a także specjalności szkolnictwa wyższego i średniego specjalistycznego, których obecność jest konieczna, aby kandydaci mogli obsadzić te stanowiska.

Standardowa nomenklatura stanowisk jest opracowywana na wszystkich poziomach zarządzania i służy jako wyjściowa podstawa do opracowania standardów nasycenia specjalistów i zapotrzebowania na nich specjalizacją. Wiarygodność obliczeń zapotrzebowania, na podstawie których tworzone są plany kształcenia specjalistów o kwalifikacjach wyższych i średnich, zależy od jakości opracowania nomenklatur. W opracowywaniu nomenklatur biorą udział pracownicy służb personalnych, pracownicy planowania technicznego, ekonomicznego, produkcyjnego i innych działów realizujących funkcje planowania bieżącego i długoterminowego.

Nazwy stanowisk i poziom wykształcenia w nomenklaturach wskazane są zgodnie z Katalogiem Kwalifikacji Stanowisk Menedżerów, Specjalistów i Pracowników, a nazwa specjalności – zgodnie z aktualnym wykazem specjalności. Aby nazewnictwo stanowisk pracy było bardziej elastyczne, warto przydzielić na każde stanowisko (w zależności od specyfiki branży i przedsiębiorstwa) kilku specjalistów, aby pełniej uwzględnić perspektywy rozwoju produkcji.

Przy określaniu zapotrzebowania na specjalistów w perspektywie długoterminowej i braku szczegółowych planowanych wskaźników stosuje się metodę obliczania współczynnika nasycenia (stosunek liczby specjalistów do 1 tysiąca pracowników). Metodą tą można określić zapotrzebowanie na specjalistów zarówno dla osobnego działu, jak i dla całego przedsiębiorstwa. Do obliczenia zapotrzebowania (A) na specjalistów z wykształceniem wyższym i średnim specjalistycznym tą metodą stosuje się następujący wzór:

A = H r. x Kn. ,

gdzie Ch r. - średnia liczba pracowników;
Kn. - standardowy współczynnik nasycenia specjalistami.

Artykuł udostępniony naszemu portalowi
redakcja magazynu

Istotą planowania personalnego jest zapewnienie ludziom pracy we właściwym czasie i w wymaganej ilości, zgodnie z ich zdolnościami, upodobaniami i wymaganiami organizacji. Z punktu widzenia produktywności i motywacji miejsca pracy powinny umożliwiać pracownikom optymalny rozwój ich umiejętności, zwiększać wydajność pracy oraz spełniać wymogi tworzenia godnych warunków pracy i zapewnienia zatrudnienia. Ten sposób zarządzania personelem jest w stanie koordynować i równoważyć interesy pracodawców i pracowników. Na ryc. Rysunek 5.1 przedstawia miejsce planowania personelu w systemie zarządzania personelem organizacji.

Planowanie personelu odbywa się zarówno w interesie organizacji, jak i w interesie jej personelu. Ważne jest, aby organizacja posiadała we właściwym czasie, we właściwym miejscu, we właściwej ilości i z odpowiednimi kwalifikacjami personel niezbędny do rozwiązywania problemów produkcyjnych i osiągania swoich celów. Planowanie personelu powinno tworzyć warunki motywujące do wyższej produktywności i satysfakcji z pracy. Ludzi przyciągają przede wszystkim te zawody, w których stwarza się warunki do rozwoju ich umiejętności oraz gwarantuje wysokie i stałe zarobki. Jednym z zadań planowania personalnego jest uwzględnienie interesów wszystkich pracowników organizacji. Należy pamiętać, że planowanie personalne jest skuteczne, gdy jest zintegrowane z ogólnym procesem planowania organizacji. Planowanie personelu powinno odpowiedzieć na następujące pytania:

Ilu pracowników, jakie kwalifikacje, kiedy i gdzie będą potrzebni?

Jak przyciągnąć odpowiednich pracowników i zredukować liczbę zbędnych pracowników, nie powodując przy tym szkód społecznych?

Ryż. 5.1. Miejsce planowania personelu w systemie zarządzania personelem w organizacji

W jaki sposób można lepiej wykorzystać personel zgodnie z jego umiejętnościami?

Jak zapewnić rozwój personelu do wykonywania pracy wymagającej nowych, wyższych kwalifikacji i utrzymać jego wiedzę zgodnie z wymaganiami produkcyjnymi?

Jakich kosztów będą wymagały zaplanowane działania kadrowe?

Cele i zadania planowania personalnego można podsumować w formie diagramu pokazanego na ryc. 5.2.

W literaturze i praktyce pojęcia „planowania personalnego” i „polityki personalnej” często nie są wyraźnie rozróżnione -

Ryż. 5.2. Cele i zadania planowania personalnego w organizacji

Xia. Polityka personalna, gdyż podejmowanie podstawowych decyzji personalnych staje się celami planowania. W tym sensie politykę personalną lub planowanie celów często utożsamia się z długoterminowym strategicznym planowaniem personelu. Dlatego decyzje personalne o fundamentalnym długoterminowym znaczeniu dla organizacji powinny zawsze opierać się na planowaniu długoterminowym. Zatem planowanie personelu rozpoczyna się nie po zatwierdzeniu polityki personalnej, ale jednocześnie z nią.

Ze względu na to, że zarządzanie personelem obejmuje zespół różnych funkcji, proces planowania personelu dzieli się na kilka szczegółowych problemów.

Stworzenie systematycznego i, jeśli to możliwe, obejmującego wszystkie funkcje planowania personalnego, ma ogromne znaczenie dla pracodawców i pracowników, a także dla państwowych i regionalnych władz pracy i zatrudnienia, dla potencjalnych pracowników organizacji. W zasadzie systematyczne planowanie powinno w przyszłości ograniczyć liczbę błędnych decyzji, gdyż dzięki dużej intensywności planowania jakość decyzji ulega znacznej poprawie w porównaniu z decyzjami podejmowanymi improwizowanymi, na podstawie bieżącej sytuacji. Jednocześnie możliwość podjęcia błędnych decyzji w sektorze personalnym jest bardzo wysoka, a ich wpływ na cele gospodarcze i społeczne może być bardzo znaczący. Z tego punktu widzenia planowaniu personalnemu powierzono podstawowe zadanie polegające na stworzeniu warunków wstępnych do osiągnięcia celów pracodawcy i pracowników organizacji.

Planowanie zatrudnienia ma wiele wymiarów. Oprócz tymczasowego podziału na długoterminowe, średnioterminowe i krótkoterminowe, istotny jest podział planowania na strategiczne, taktyczne i operacyjne. Każdy z tych typów planowania ma swoje własne cele, działania i potencjały dla grup funkcji każdego podsystemu systemu zarządzania personelem. Wymiary te tworzą hierarchiczną wielowymiarową strukturę planowania personalnego, której schemat przedstawiono na ryc. 5.3 jako obraz trójwymiarowy.

Cele muszą być planowane systematycznie. Obejmuje to cele organizacji i cele jej ludzi. Planując cele, należy wziąć pod uwagę normy prawne, a także wyjściowe zasady polityki personalnej organizacji. Kształtowanie celów w obszarze personalnym następuje w sposób ciągły poprzez negocjacje dotyczące szerokiego zakresu zagadnień, w których uczestniczą wszystkie zainteresowane strony o różnym potencjale władzy. Proces wyznaczania celów staje się planowany tylko wtedy, gdy jest prowadzony z systematyczną konsekwencją. Etapami procesu planowania celów są: poszukiwanie celów, analiza celów i ich ranking, ocena możliwości realizacji, wybór celów, realizacja celów, kontrola celów.

Na etapie planowania strategicznego mówimy o celach ogólnych, które następnie są precyzowane w planowaniu taktycznym i operacyjnym.

Planowanie wydarzeń obejmuje narzędzia do opracowywania programów, które należy zastosować w celu realizacji funkcji personalnych. Planować złożone działania kadrowe dla podsystemów funkcjonalnych z wykorzystaniem narzędzi

Ryż. 5.3. Schemat planowania zasobów ludzkich w 3D

mentora przeprowadzana jest wstępna analiza systemu celów produkcyjnych w zakresie zarządzania personelem.

Planowanie potencjału oznacza ukierunkowanie planowania personalnego na identyfikację potencjału personelu w celu uzyskania przewagi w konkurencji z konkurencją. W celu określenia zasobów ludzkich przeprowadza się analizę mającą na celu określenie zakresu, w jakim zasoby ludzkie będą wykorzystywane w przyszłości, a także ich zachowania i rozwoju (szczególnie strategicznego). Planowanie zasobów ludzkich obejmuje strategiczny rozwój personelu i systemy motywacyjne, wzmacnianie udziału pracowników w zarządzaniu, strukturyzowanie pracy pracowników w zarządzaniu w celu motywacyjnego zwiększania odpowiedzialności grupowej i indywidualnej, ukierunkowany dobór personelu jako koncepcyjny fundament tworzenia potencjału kadrowego wystarczającego do zapewnienia funkcjonowanie organizacji. Planowanie zasobów ludzkich obejmuje wiedzę, umiejętności i zachowania wymagane do wykonywania przyszłych zadań i zyskuje coraz większe znaczenie.

5.1.3. Poziomy planowania zatrudnienia

Planując strategicznie, mówimy o planowaniu problemowym, długoterminowym (na okres od trzech do dziesięciu lat). Planowanie strategiczne koncentruje się przede wszystkim na konkretnych problemach. Zależy to w dużej mierze od czynników zewnętrznych (na przykład rozwoju gospodarczego, technologicznego, społecznego). Terminowe rozpoznanie głównych trendów rozwojowych i ich ocena jakościowa są istotnymi zadaniami planowania strategicznego. Ale jednocześnie planowanie strategiczne powinno uwzględniać także informacje o polityce technicznej organizacji i długoterminowym programie produkcyjnym.

Strategiczne planowanie siły roboczej jest integralną częścią planowania strategicznego organizacji i może być bardziej szczegółowe niż inne prywatne plany organizacji, które mają wpływ na planowanie personelu. Decyzje dotyczące planowania strategicznego mają z reguły charakter zasadniczy i w efekcie stanowią decyzje przewodnie, stając się podstawą planowania taktycznego.

Planowanie taktyczne można rozumieć jako średnio zorientowane przeniesienie strategii personalnych na konkretne problemy zarządzania personelem (na okres od roku do trzech lat). Musi być ściśle skoncentrowana na celach wyznaczonych przez strategiczne planowanie personalne. Programy kadrowe są często opracowywane i wdrażane zgodnie z polityką personalną organizacji przez średnie kierownictwo organizacji, na przykład kierownika działu zasobów ludzkich. W planie taktycznym, w porównaniu ze strategicznym planowaniem personelu, szczegóły działań personelu są rejestrowane znacznie bardziej szczegółowo i zróżnicowanie. Taktyczne planowanie personelu można uznać za swego rodzaju pomost pomiędzy globalnym, długoterminowym, strategicznym planowaniem personelu a planowaniem operacyjnym.

Operacyjne planowanie kadrowe można scharakteryzować jako krótkoterminowe (do jednego roku), nastawione na realizację indywidualnych celów operacyjnych. Plan operacyjny zawiera precyzyjnie określone cele i konkretne działania zmierzające do osiągnięcia tych celów, a także przydzielone zasoby rzeczowe ze wskazaniem ich rodzaju, ilości i czasu. Plany operacyjne charakteryzują się szczegółowym opracowaniem szczegółów, które są bardziej kontrolowalne niż globalne plany strategiczne. Ich zestawienie jest możliwe jedynie na podstawie dokładnych informacji, które w większości przypadków są słabo uogólnialne.

5.1.4. Wymagania dotyczące planowania personelu

Problemowe planowanie strategiczne, realizowane w najbardziej ogólnym ujęciu, wymaga ujęć w krótkoterminowych szczegółowych planach operacyjnych, a założenia planów prywatnych krótko-, średnio- i długoterminowych muszą być każdorazowo dostosowywane z uwzględnieniem nowych informacje o przyszłości. Ta zdolność do przystosowania się do alternatywnych sytuacji nazywa się elastycznością planowania. Jest to ważne kryterium jakości planowania.

Pierwszym problemem związanym z jakimkolwiek planowaniem, zwłaszcza planowaniem długoterminowym, jest obecność luk informacyjnych i niepewność w sytuacji wyjściowej. Planowanie wiąże się z prognozowaniem, które mniej lub bardziej wiarygodnie przewiduje, że w przyszłości wystąpią określone zdarzenia w określonych warunkach, natomiast planowanie ustala, jak postępować, aby w przyszłości uzyskać określone, pożądane rezultaty. Prognozy często stają się podstawą planowania.

Drugim problemem jest szczególna trudność w planowaniu kadr, wynikająca z faktu, że wiele planowanych wskaźników jest jedynie trudnych (lub w ogóle nie) kwantyfikowalnych, w związku z czym konsekwencji zmian najważniejszych czynników nie da się dokładnie uwzględnić w planach prywatnych .

Ściśle powiązany ze złożonością wielu rodzajów planowania jest trzeci problem – potrzeba koordynacji poszczególnych planów. Nawet gdyby wzięto pod uwagę wszystkie istotne czynniki mające wpływ i było wiadomo, że z pewnością pojawią się one w przyszłości, idealne zredukowanie celów produkcyjnych do optymalnego – ze względu na współzależność poszczególnych planów produkcyjnych – mogłoby zostać osiągnięte jedynie w proces planowania produkcji, w którym wszystkie ważne planowane wskaźniki zostaną ustalone jednocześnie.

W praktyce koordynacja poszczególnych planów odbywa się sekwencyjnie w ramach ogólnego planowania produkcji, powiedzmy, że tę procedurę często wyznacza tzw. prawo planowania równego, które stanowi, że w krótkim okresie wszystkie plany prywatne muszą być spójne; z najsłabszym ogniwem produkcji (wąskim gardłem), w oparciu o które wszystko. Obszary planowania są dostosowywane kolejno do możliwości wąskiego gardła. Jednocześnie w planowaniu długoterminowym należy dążyć do przezwyciężenia tego wąskiego gardła. Przy bilansowaniu poszczególnych planów w praktyce całkowita integracja obszarów planu jest prawie niemożliwa. Dominuje raczej częściowa integracja, w której na przykład planowanie personelu jest skoordynowane z planowaniem produkcji i sprzedaży. Planowanie personelu w praktyce często nie jest przeprowadzane dla wszystkich, ale tylko dla poszczególnych funkcji personalnych (podsystemów).

Prowadząc planowanie personelu, konieczne jest zebranie dużej ilości danych, przesłanie ich, wprowadzenie do komputera, przetworzenie i ocena. Często problem ten można rozwiązać jedynie za pomocą systemu informacji personalnej. Wykorzystywanie danych związanych z zasobami ludzkimi rodzi kwestię ochrony i ochrony danych. W tym przypadku mówimy o ochronie przed nadużyciami przy korzystaniu z informacji o personelu. Pojęcie „ochrony danych” odnosi się do tego, jakie informacje o personelu należy chronić i przed kim, a także w jaki sposób należy chronić te dane.

Planowanie personelu opiera się nie tylko na informacjach o stanowiskach pracy i personelu, ale jest w równym stopniu powiązane z ogólnymi informacjami gospodarczymi.

5.1.5. Kontroling i planowanie personelu

Bez kontroli planowanie personelu nie będzie skuteczne. Jednocześnie kontroli nie należy mylić z nadzorem nad ludźmi w organizacji. Kontroli tej nie należy także rozumieć i stosować jako wyrazu braku zaufania do pracowników. Kontrola jako funkcja zarządzania ma zawsze na celu określone zadania i stanowi integralną część celowego procesu podejmowania decyzji personalnych.

Podstawowym zadaniem kontroli jest rejestracja wyników planowania personalnego. Po porównaniu wyników zaplanowanych i uzyskanych następuje analiza odchyleń i opracowanie działań korygujących. Zgodnie z tą interpretacją kontrola personelu jest regularną końcową fazą procesu podejmowania decyzji personalnych.

Oprócz zadania informacyjnego wsparcia planowania personelu, kontrola personelu w ramach ogólnej kontroli organizacyjnej ma na celu optymalizację wykorzystania personelu w organizacji. Kontrola dostarcza informacji do raportowania oraz pozwala dokumentować przestrzeganie standardów pracy i socjalno-prawnych.

Należy rozróżnić różne aspekty kontroli w sprawach personalnych. Kontrola może dotyczyć z jednej strony samych procesów personalnych, z drugiej zaś ich wyników. Należy tu uwzględnić nie tylko globalny proces podejmowania decyzji personalnych, wykraczający poza poszczególne funkcje, ale także procesy decyzyjne w obrębie poszczególnych podsystemów (funkcji) personalnych i ich skutki.

Rozszerzeniem tradycyjnego rozumienia kontroli personelu o charakterze korekcyjnym jest kontrola personelu, której funkcją jest koordynacja wyznaczania celów, planowania, kontroli i informacji. Zadanie koordynacyjne staje się coraz ważniejsze, ponieważ praca personelu z jego funkcjami staje się coraz bardziej złożona, a wieloaspektowe współzależności celów i środków wymagają ukierunkowanej koordynacji. Controlling personalny odchodzi od nakazowego charakteru tradycyjnej kontroli i aktywnie uczestniczy w planowaniu personelu.

Do celów kontroli personelu zalicza się: wspieranie planowania personalnego: zapewnienie wiarygodności i doskonalenie jakości informacji personalnej, zapewnienie koordynacji w ramach podsystemów funkcjonalnych systemu zarządzania personelem, a także w odniesieniu do innych podsystemów funkcjonalnych organizacji (np. zarządzanie produkcją itp.); zwiększenie elastyczności w zarządzaniu personelem poprzez terminową identyfikację braków i zagrożeń w pracy personelu itp.

Do zadań kontrolingu personalnego należy stworzenie systemu informacji personalnej, a także analiza dostępnych informacji pod kątem ich znaczenia dla obsługi kadr. Zadania mogą polegać np. na sprawdzaniu efektywności poszczególnych podsystemów (funkcji) kadrowych, zwłaszcza w zakresie kontroli i analizy kosztów osobowych. W praktyce stosuje się szczegółowe listy zadań, aby uczynić kontroling HR bardziej przejrzystym. Jednym z przykładów jest stół. 5.1.

Tabela 5.1. Szczegółowa lista zadań kontrolingu HR

Nazwa zadań

Stworzenie systemu planowania i kontroli personelu
Wybór metody i procedur
Ustalenie procedury planowania
Określenie podstawowych wymagań dotyczących sporządzenia planu i jego monitorowania
Określenie zewnętrznych i wewnętrznych przesłanek planu

Stworzenie systemu informacji personalnej
Określanie potrzeb informacyjnych
Udział w tworzeniu systemu informacji o ofertach pracy
Udział w tworzeniu systemu oceny personelu
Stworzenie systemu informacyjnego uwzględniającego zmiany zewnętrzne i wewnętrzne istotne z punktu widzenia planowania
Hierarchiczna analiza potrzeb informacyjnych
Określanie rodzajów informacji
Przygotowywanie treści raportów personalnych

Koordynacja planowania personalnego
Przygotowanie do spotkań planujących
Omówienie planu z szefami służb gospodarczych
Weryfikacja zgodności z zadaniami określonymi w planowaniu personalnym w całej organizacji
Uogólnienie planów indywidualnych na plany sektorowe
Koordynacja planowania personalnego z innymi prywatnymi planami organizacji
Monitorowanie realizacji planów
Proponowanie działań eliminujących odstępstwa od planów

Prowadzenie badań efektywności planów

Pełnienie funkcji audytu HR
Sprawdzenie metod, modeli i procesów stosowanych w sprawach personalnych pod kątem ich efektywności ekonomicznej i społecznej
Sprawdzenie umiejętności odpowiedzialnych pracowników w zakresie prawidłowego wykorzystania narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi
Przeprowadzanie wewnętrznych i zewnętrznych ocen porównawczych efektywności pracy z personelem w organizacji

Prowadzenie systemu informacji personalnej

Sporządzanie raportów kadrowych

Planowanie personelu realizowane jest poprzez realizację całego kompleksu powiązanych ze sobą działań, połączonych w planie operacyjnym pracy z personelem.

Strategię zarządzania personelem należy przełożyć na konkretne formy (programy personalne, procedury itp.). Ułatwia to mechanizm planowania personalnego.

Przez długi czas zarządzanie personelem w krajach rozwiniętych gospodarczo skupiało się głównie na bieżących potrzebach organizacji: pracodawca oczekiwał, że w dowolnym momencie otrzyma wymaganą liczbę pracowników, których obsługa nie wymaga długich specjalnych szkoleń. Nadwyżkowy rynek pracy dał pracodawcom taką możliwość, a zwalnianie nadmiaru personelu nie wiązało się z dużymi stratami finansowymi. Zmiany w warunkach działania organizacji postawiły wymóg skupienia się w kształtowaniu zasobów (w tym ludzkich) nie tylko na bieżących potrzebach, ale także na perspektywach długoterminowych.

Dziś prawie wszystkie kraje rezygnują z zasady „pompowania siły roboczej”, polegającej na przyciąganiu niezbędnej siły roboczej i wypieraniu zbędnych lub już niepotrzebnych w danym momencie pracowników, ze względu na rosnące wymagania dotyczące jakości pracowników i ich chęci do wzięcia odpowiedzialności.

Jeśli wcześniej uważano, że planowanie kadrowe jest konieczne tylko w przypadku niedoboru rąk do pracy, dziś dominuje odmienne zdanie: planowanie jest konieczne także w czasach bezrobocia, gdyż w dalszym ciągu niełatwo jest znaleźć wykwalifikowanych pracowników; ponadto należy unikać trudności społecznych, które często pojawiają się podczas zwolnień.

W latach 70-80. XX wiek W praktyce zarządzania zaczęto stosować systematyczną analizę przyszłych potrzeb organizacji w określonych kategoriach personelu. Obecnie coraz więcej przedsiębiorstw i firm identyfikuje planowanie personalne jako samodzielną działalność usług personalnych. Zmiany organizacyjno-techniczne w produkcji powodują konieczność terminowego poszukiwania i szkolenia kadr w celu rozwiązywania nowych problemów produkcyjnych i zarządczych, a także zmniejszania napięć społecznych w stosunku do pracowników, których praca ulega zmianie lub eliminacji. Tych problemów nie da się rozwiązać w krótkim czasie. Zatem, planowanie personelu jest przejawem odpowiedzialności kierownictwa organizacji za personel .

W organizacjach rosyjskich planowanie personelu, w przeciwieństwie do planowania produkcji, sprzedaży i inwestycji kapitałowych, nie zostało jeszcze w pełni rozpoznane.

2. Istota planowania personalnego

W systemie zarządzania personelem planowanie personelu zajmuje trzecie miejsce po strategii rozwoju i analizie strategicznej organizacji oraz kształtowaniu polityki personalnej organizacji.

Planowanie personelu (planowanie personelu, planowanie siły roboczej przedsiębiorstwa) definiuje się jako:

    proces zapewnienia organizacji niezbędnej liczby wykwalifikowanych pracowników zatrudnionych na określone stanowiska w określonym czasie.

    celowe, naukowe działania organizacji, których celem jest zapewnienie miejsc pracy we właściwym czasie i w wymaganej ilości, zgodnie z możliwościami pracowników i wymaganiami.

    celowe działania organizacji mające na celu szkolenie personelu, zapewnienie proporcjonalnego i dynamicznego rozwoju personelu, obliczanie jego struktury zawodowej i kwalifikacyjnej, określanie ogólnych i dodatkowych potrzeb personelu oraz kontrolę jego wykorzystania.

Jednocześnie porównuje się istniejący personel organizacji z jego możliwymi potrzebami w przyszłości, określa się potrzebę zatrudniania, szkolenia, redystrybucji i zwolnień pracowników. Jak podkreśla X.T. Grahama i R. Bennetta efektem takiego planowania powinna być obecność niezbędny występujący ludzie niezbędny pracować dla niezbędny miejsca dokładnie w niezbędny czas.

Tylko wzajemna koordynacja wszystkich elementów planowania może zapewnić jedność działań dla osiągnięcia celów organizacji. Planowanie personelu można przedstawić w formie diagramu (ryc. 1).

Ryż. 1. Proces planowania personalnego

Odpowiedzialność za planowanie personel jest rozdzielony pomiędzy służbę zarządzania personelem i bezpośrednich menedżerów.

Obsługa kadrowa:

    uczestniczy w opracowywaniu strategii rozwoju organizacji, analizuje potrzeby kadrowe z uwzględnieniem planów organizacji;

    analizuje informacje o istniejącym personelu, opracowuje propozycje bardziej efektywnego wykorzystania dostępnych zasobów ludzkich, przewiduje dostępność personelu w ramach różnych opcji rozwoju organizacji; działa zarówno na poziomie poszczególnych działów, jak i na poziomie organizacyjnym;

    analizuje informacje makroekonomiczne, ustawodawstwo oraz informacje o rynku pracy i usługach edukacyjnych w celu zapewnienia wykonalności planów pracy z kadrami;

    proponuje, koordynuje, zatwierdza plany strategiczne pracy z personelem i odpowiada za ich realizację;

    opracowuje formularze przekazywania informacji, wnioski, plany ułatwiające interakcję między służbą zarządzania personelem, menedżerami liniowymi i wyższą kadrą kierowniczą;

    doradza menadżerom liniowym w kwestiach planowania personalnego.

Menedżerowie liniowi w zakresie planowania personalnego:

    analizować możliwości realizacji planów działu z uwzględnieniem dostępnej kadry;

    przeprowadzać własną analizę składu ilościowego i jakościowego podległego personelu, niezwłocznie przekazywać informacje i propozycje służbie zarządzania personelem;

    zgłaszać propozycje związane z wprowadzeniem nowych technologii lub zmianami w procesach technologicznych menedżerowi wyższego szczebla oraz służbie zarządzania personelem;

    uczestniczyć w koordynacji planów pracy z personelem i ich realizacji po zatwierdzeniu.

Planowanie personelu w firmie wymaga ciągłego dostosowywania, ponieważ cele organizacji są niestabilne, a otoczenie, w którym działa, jest niepewne. Ilu pracowników, jakie kwalifikacje, kiedy i gdzie będą Ci potrzebni? Jaki jest najlepszy sposób na przyciągnięcie odpowiednich pracowników? Jak efektywnie wykorzystać personel zgodnie z jego możliwościami, zmianami i motywacją wewnętrzną? Jak zapewnić pracownikom warunki do rozwoju? Jakich kosztów będą wymagały zaplanowane działania? Odpowiedzi na wszystkie te pytania można uzyskać poprzez skuteczne planowanie zatrudnienia.

Planowanie personelu to celowe, naukowe działanie organizacji, którego celem jest zapewnienie miejsc pracy we właściwym czasie i w wymaganej ilości, zgodnie z umiejętnościami, upodobaniami pracowników i wymaganiami.

id="jakiś tekst">

Planowanie personelu w firmie wymaga ciągłego dostosowywania, ponieważ cele organizacji są niestabilne, a otoczenie, w którym działa, jest niepewne. Ponadto samo planowanie siły roboczej jest zadaniem złożonym, na które wpływa duża liczba zmiennych niezależnych – nowe wynalazki, zmiany demograficzne, opór wobec zmian, popyt konsumencki, interwencja rządu w biznes, konkurencja zagraniczna, a przede wszystkim konkurencja na rynku krajowym.

Najważniejszym pierwszym krokiem w planowaniu personelu firmy jest sformułowanie celów firmy w obszarach asortymentu, metod produkcji, rynków zbytu itp. Oznacza to zapotrzebowanie na zasoby ludzkie, które jest skorelowane z istniejącymi warunkami na rynku pracy, aby na tej podstawie opracować plan zasobów ludzkich.

Na podstawie planów kierownictwo firmy powinno dokonać przeglądu planu kadrowego pod kątem konieczności dostosowania celów przedsiębiorstwa, np. w przypadku braku możliwości zwiększenia wolumenu produkcji w określonym terminie ze względu na to, że planowane zasoby ludzkie albo nie można przeszkolić w określonych ramach czasowych lub nie ma ich w wymaganej ilości.

Skuteczne planowanie zatrudnienia powinno odpowiedzieć na pytania:

  1. Ilu pracowników, jakie kwalifikacje, kiedy i gdzie będą Ci potrzebni?
  2. Jak lepiej przyciągnąć odpowiednich pracowników, zmniejszyć lub zoptymalizować wykorzystanie personelu?
  3. Jak efektywnie wykorzystać personel zgodnie z jego możliwościami, zmianami i motywacją wewnętrzną?
  4. Jak zapewnić pracownikom warunki do rozwoju?
  5. Jakich kosztów będą wymagały zaplanowane działania?

1. Etapy i rodzaje planowania personalnego

Według czasu planowanie personelu dzieli się na:

  • długoterminowe (prognoza na 3 lata lub dłużej);
  • krótkoterminowe (nie dłużej niż 1 rok).

Długoterminowe planowanie personalne. Narzędziem do długoterminowego planowania zatrudnienia jest plan zasobów ludzkich, który zazwyczaj obejmuje próbę prognozowania z 3-5-letnim wyprzedzeniem.

Przedsiębiorstwo musi ocenić popyt na pracę, potencjalną podaż oraz stan zewnętrznego otoczenia działalności. Sporządza się plan zasobów ludzkich, wskazujący, ilu i jakich pracowników może potrzebować w przyszłości. Główne punkty, które należy wziąć pod uwagę, są następujące.

1. Utworzenie w firmie grupy planowania personalnego, w skład której wchodzą menedżerowie odpowiedzialni za wykonywanie głównych funkcji w firmie.

2. Zadania zasobów ludzkich w realizacji celów przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem:

  • plany wyposażenia trwałego (zapisane w bilansie spółki);
  • reorganizacja, taka jak centralizacja lub decentralizacja;
  • zmiany asortymentu lub wolumenu wytwarzanych produktów;
  • ograniczenia finansowe.

3. Charakterystyka wykorzystania zasobów ludzkich, w szczególności:

  • liczba pracowników różnych kategorii;
  • obliczanie rotacji personelu dla każdej kategorii pracowników i analizowanie wpływu wysokiego lub niskiego poziomu rotacji personelu na wyniki firmy;
  • ilość wykonanej pracy w godzinach nadliczbowych;
  • ocena wydajności obecnego personelu i jego potencjału;
  • ogólny poziom wynagrodzeń w porównaniu z poziomem wynagrodzeń w innych spółkach.

4. Otoczenie zewnętrzne firmy:

  • sytuacja rekrutacyjna;
  • trendy demograficzne;
  • lokalne plany mieszkaniowe i transportowe;
  • porozumienia krajowe dotyczące warunków pracy;
  • polityka państwa w zakresie edukacji, emerytur, zapewniania dotacji regionalnych itp.

5. Potencjalna podaż na rynku pracy, w szczególności:

  • wpływ lokalnej imigracji i emigracji;
  • skutki zatrudniania i zwalniania nadwyżek siły roboczej przez lokalne firmy;
  • możliwość przyciągnięcia tych kategorii pracowników, którzy obecnie nie są zaangażowani, na przykład pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin.

Po rozważeniu i skoordynowaniu wszystkich powyższych czynników można sporządzić plan zasobów ludzkich, szczegółowo określający, ilu pracowników według liczby, funkcji, kwalifikacji, lokalizacji i lokalizacji należy zatrudnić na różnych etapach przyszłego okresu. Plan powinien odzwierciedlać:

  • wykaz miejsc pracy i stanowisk, które mogą się pojawić, ulec zmianom lub zostać zlikwidowane;
  • w jakim stopniu możliwe są przetasowania lub przekwalifikowanie personelu;
  • niezbędne zmiany na poziomie menedżerów zarówno średniego, jak i wyższego szczebla;
  • potrzeby w zakresie szkolenia zawodowego;
  • programy rekrutacji, zwolnień lub emerytur;
  • możliwości uzyskania informacji zwrotnej, jeśli konieczne jest dostosowanie planu lub celów firmy;
  • środki przewidziane w celu rozwiązania wszelkich problemów kadrowych wynikających z niedoborów lub nadwyżek siły roboczej (na przykład wcześniejsze przechodzenie na emeryturę lub inne procedury redukcji personelu).

Krótkoterminowe planowanie personalne. Realizuje się go zazwyczaj w oparciu o krótkoterminowy plan kadrowy lub plan operacyjny, który jest opracowany na okres nie dłuższy niż rok i jest częściej spotykany w praktyce niż plan kadrowy.

Plan operacyjny pracy z personelem jest szczegółowy według czasu (rok, kwartał, miesiąc, dekada, dzień roboczy, zmiana), obiektu (organizacja, jednostka funkcjonalna, warsztat, lokalizacja, miejsce pracy) i strukturalnego (potrzeba, zatrudnienie, adaptacja, wykorzystanie, szkolenie, przekwalifikowanie i szkolenie zaawansowane, kariera biznesowa, koszty personelu, zwolnienie) jest wskazany w planie ze szczegółowym studium działań operacyjnych, popartym niezbędnymi obliczeniami i uzasadnieniami.

Aby opracować plan operacyjny pracy z personelem, należy uzyskać następujące dane za pomocą specjalnie zaprojektowanych kwestionariuszy:

  • o stałym składzie pracowników (imię, patronim, nazwisko, miejsce zamieszkania, wiek, czas przystąpienia do pracy itp.);
  • na strukturę personelu (kwalifikacje, płeć, wiek, struktura narodowa, odsetek osób niepełnosprawnych, odsetek pracowników, pracowników, pracowników wykwalifikowanych itp.);
  • o rotacji personelu;
  • o stracie czasu spowodowanej przestojem lub chorobą;
  • o długości dnia pracy (pracownicy w pełnym lub niepełnym wymiarze czasu pracy, praca na jedną, kilka zmian lub nocną zmianę, długość urlopu);
  • w sprawie wynagrodzeń pracowników i pracowników (struktura wynagrodzeń, wynagrodzenia dodatkowe, dodatki, zapłata według taryfy i powyżej taryfy);
  • na usługach społecznych świadczonych przez państwo i organizacje (wydatki na potrzeby społeczne przeznaczane zgodnie z przepisami prawa, umowami taryfowymi, dobrowolnie).

Informacje o personelu muszą spełniać następujące wymagania:

  • być prosty – zawierać tyle danych i tylko tyle i w jakim zakresie jest to konieczne w tym konkretnym przypadku;
  • być wizualny - informacje muszą być prezentowane w taki sposób, aby umożliwić szybkie określenie najważniejszej rzeczy i nie ukrywać jej za gadatliwością. Aby to zrobić, należy użyć tabel, wykresów, kolorystyki materiału;
  • być jednoznaczne – informacja musi być jasna, musi istnieć jednoznaczność semantyczna, syntaktyczna i logiczna w ich interpretacji;
  • być porównywalne – informacje muszą być prezentowane w porównywalnych jednostkach i przypisane do porównywalnych obiektów zarówno w organizacji, jak i poza nią;
  • być spójne – informacje o personelu przekazywane za różne okresy muszą mieć tę samą metodę kalkulacji i tę samą formę prezentacji;
  • być istotne – informacje muszą być świeże, szybkie i aktualne, tj. zaprezentuj się bez zwłoki.

2. Planowanie wymagań personalnych

Pierwszym krokiem w procesie planowania zatrudnienia jest planowanie wymagań personalnych. Opiera się na danych o istniejących i planowanych stanowiskach pracy, planie prowadzenia działań organizacyjno-technicznych, tabeli personelu oraz planie obsadzania wolnych stanowisk.

  1. Obecny personel;
  2. Początkujący;
  3. Potencjalnych pracowników;
  4. Personel, który opuścił organizację.

W odniesieniu do każdej z tych kategorii kierownictwo firmy musi podejmować odmienne działania (tab. 1).

Tabela 1. Działania podejmowane przez menedżerów w zakresie personelu

Korzyści z planowania zatrudnienia obejmują:

  1. Organizacja jest lepiej przygotowana do radzenia sobie z konsekwencjami zmian w zewnętrznym środowisku operacyjnym.
  2. Dokładne określenie ewentualnych przyszłych potrzeb w zakresie zasobów ludzkich pomaga organizacji znaleźć nowe i skuteczniejsze sposoby zarządzania zasobami ludzkimi
  3. Organizacja może uniknąć zarówno nadmiaru, jak i niedoboru pracowników.
  4. Planowanie pomoże organizacji stworzyć i dalej rozwijać programy szkolenia personelu i sukcesji na stanowiskach kierowniczych.
  5. Kierownictwo będzie zmuszone do krytycznej oceny mocnych i słabych stron zasobów ludzkich i polityki personalnej firmy.
  6. Pomoże to uniknąć dublowania wysiłków pracowników firmy oraz poprawi ich koordynację i integrację podczas wykonywania pracy.

3. Metody planowania kadr

W planowaniu personelu rozróżnia się wskaźniki ilościowe i jakościowe. W planowaniu ilościowym stosuje się następujące metody:

  1. Metoda bilansowa opiera się na wzajemnym powiązaniu zasobów, którymi dysponuje organizacja, z zapotrzebowaniem na nie w okresie planowania. Taki plan to dwustronna tabela budżetowa, w której jednej części odzwierciedlone są źródła zasobów, a w drugiej ich rozkład.
  2. Metoda normatywna. Jego istotą jest to, że podstawą celów planu na pewien okres są stawki kosztów różnych zasobów na jednostkę produkcji.
  3. Statystycznie metoda ustala zależność rozpatrywanego wskaźnika od innych zmiennych.

W planowaniu jakości wyróżnia się następujące metody:

  1. Metoda oceny eksperckiej. W tym celu wzywa się eksperta, który analizuje problemy planistyczne i łączy istniejące zmienne planistyczne z wartościami, które wpływają na te zmienne. Na podstawie zaleceń eksperta formułowane są cele planistyczne; ekspertami mogą być zarówno specjaliści w dziedzinie planowania personalnego, jak i menedżerowie.
  2. Metoda oceny grupowej. W takim przypadku tworzone są grupy, które wspólnie opracowują plany działania mające na celu rozwiązanie powierzonych zadań. Do takich metod zalicza się na przykład burzę mózgów.
  3. Metoda Delphi obejmuje metody eksperckie i grupowe. W pierwszej kolejności przeprowadza się ankietę wśród wielu niezależnych ekspertów, następnie wyniki ankiety analizuje się w dyskusjach grupowych i podejmuje odpowiednie decyzje.

Alla Aleksandrovna Kopsakova - kandydatka nauk ekonomicznych, kierownik Katedry Zarządzania Zasobami Ludzkimi na Moskiewskim Państwowym Uniwersytecie Ekonomii, Statystyki i Informatyki.

  • Kultura korporacyjna

Słowa kluczowe:

1 -1

Planowanie personelu- celowa, naukowa działalność organizacji, mająca na celu zapewnienie miejsc pracy we właściwym czasie i w wymaganej ilości, zgodnie z umiejętnościami, upodobaniami pracowników i wymaganiami.

Planowanie siły roboczej to złożone zadanie, na które wpływa duża liczba zmiennych niezależnych – nowe wynalazki, zmiany demograficzne, opór wobec zmian, popyt konsumencki, interwencja rządu w biznes, konkurencja zagraniczna, a przede wszystkim konkurencja na rynku krajowym.

Planowanie zasobów ludzkich powinno uwzględniać możliwość informacji zwrotnej, bo jeśli planu nie da się zrealizować, często pojawia się potrzeba dostosowania celów firmy tak, aby stały się one wykonalne z punktu widzenia zasobów ludzkich.

Cele planowania zasobów ludzkich

Cele planowania zasobów ludzkich muszą być formułowane systematycznie. Chodź tu cele organizacji i cele jej personelu. Planując cele, niezwykle ważne jest uwzględnienie przepisów prawnych, a także założeń leżących u podstaw polityk organizacji. Cele i zadania planowania personalnego przedstawiono schematycznie na rysunku 12.

Rysunek nr 12. Cele i zadania planowania personalnego organizacji

Swoją drogą etapami proces planowania celów będą: poszukiwanie celów, analiza celów i ich ranking, ocena możliwości realizacji, wybór i realizacja celów, kontrola i rewizja (ryc. 13)

Rysunek nr 13. Proces planowania zasobów ludzkich

Efektywne planowanie zatrudnienia powinien odpowiedzieć na pytania:

  1. Ilu pracowników, jakie kwalifikacje, kiedy i gdzie będą Ci potrzebni?
  2. Jak możemy najlepiej przyciągnąć odpowiednich ludzi i ograniczyć lub zoptymalizować wykorzystanie zbędnego personelu?
  3. Jak efektywnie wykorzystać personel w ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙi wraz z jego zdolnościami, zmianami i wewnętrzną motywacją?
  4. Jak zapewnić pracownikom warunki do rozwoju?
  5. Jakich kosztów będą wymagały zaplanowane działania?

Nawiasem mówiąc, etapy i rodzaje planowania personelu

Według czasu planowanie personelu dzieli się na:

  • długoterminowe (prognoza na 3 lata lub dłużej)
  • krótkoterminowe (nie dłużej niż 1 rok)

Przyjrzyjmy się bardziej szczegółowo długoterminowemu i krótkoterminowemu planowaniu personelu.

Długoterminowe planowanie personalne

Narzędziem do długoterminowego planowania personalnego będzie plan zasobów ludzkich, co tradycyjnie wiąże się z próbą prognozowania z 3-5-letnim wyprzedzeniem.

Przedsiębiorstwo musi ocenić popyt na pracę, potencjalną podaż oraz stan zewnętrznego otoczenia działalności.
Poprzez interakcję wszystkich tych czynników tworzony jest plan zasobów ludzkich, wskazujący, ilu i jakich pracowników może potrzebować w przyszłości.

Główne punkty, które należy wziąć pod uwagę, są następujące:

  1. Utworzenie grupy planowania personalnego firmy, w skład której wchodzą menedżerowie odpowiedzialni za wykonywanie głównych funkcji w firmie.

2.
Warto zaznaczyć, że do głównych zadań zasobów ludzkich w realizacji celów przedsiębiorstwa brane są pod uwagę:

  • plany wyposażenia trwałego (zapisane w bilansie spółki);
  • reorganizacja, taka jak centralizacja lub decentralizacja;
  • zmiany asortymentu lub wolumenu wytwarzanych produktów;
  • ograniczenia finansowe.

3. Charakterystyka wykorzystania zasobów ludzkich, w szczególności:

  • liczba pracowników różnych kategorii;
  • obliczanie rotacji personelu dla każdej kategorii pracowników i analizowanie wpływu wysokiego lub niskiego poziomu rotacji personelu na wyniki firmy;
  • ilość wykonanej pracy w godzinach nadliczbowych;
  • ocena wydajności obecnego personelu i jego potencjału;
  • ogólny poziom wynagrodzeń w porównaniu z poziomem wynagrodzeń w innych spółkach.

4. Otoczenie zewnętrzne firmy:

  • sytuacja rekrutacyjna;
  • trendy demograficzne;
  • lokalne plany mieszkaniowe i transportowe;
  • porozumienia krajowe dotyczące warunków pracy;
  • polityka państwa w zakresie edukacji, emerytur, zapewniania dotacji regionalnych itp.

5. Potencjalna podaż na rynku pracy, w szczególności:

  • wpływ lokalnej imigracji i emigracji;
  • skutki zatrudniania i zwalniania nadwyżek siły roboczej przez lokalne firmy;
  • możliwość przyciągnięcia do pracy tych kategorii pracowników, którzy obecnie nie są zatrudnieni, np. pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin.

Po rozważeniu i skoordynowaniu wszystkich tych czynników możliwe jest sporządzenie plan zasobów ludzkich, odzwierciedlające szczegółowo, ilu pracowników według liczby, funkcji, kwalifikacji, miejsc pracy i lokalizacji powinno być zatrudnionych na różnych etapach przyszłego okresu. Plan powinien odzwierciedlać:

  • wykaz miejsc pracy i stanowisk, które mogą się pojawić, ulec zmianom lub zostać zlikwidowane;
  • w jakim stopniu możliwe są przetasowania lub przekwalifikowanie personelu;
  • niezbędne zmiany na poziomie menedżerów zarówno średniego, jak i wyższego szczebla;
  • potrzeby w zakresie szkolenia zawodowego;
  • programy rekrutacji, zwolnień lub emerytur;
  • możliwości uzyskania informacji zwrotnej, jeśli konieczne jest dostosowanie planu lub celów firmy;
  • środki przewidziane w celu rozwiązania wszelkich problemów kadrowych wynikających z niedoborów lub nadwyżek siły roboczej (na przykład wcześniejsze przechodzenie na emeryturę lub inne procedury redukcji personelu)
Krótkoterminowe planowanie personalne

Krótkoterminowe planowanie zatrudnienia tradycyjnie przeprowadza się w oparciu o krótkoterminowy plan zatrudnienia lub plan operacyjny, który jest opracowany na okres nie dłuższy niż rok i będzie bardziej powszechny w praktyce niż plan zasobów ludzkich.

Plan operacyjny pracy z personelem -϶ᴛᴏ wyszczególnione według czasu (rok, kwartał, miesiąc, dekada, dzień roboczy, zmiana), obiektu (organizacja, jednostka funkcjonalna, warsztat, miejsce, miejsce pracy) i struktury (potrzeba, zatrudnienie, adaptacja, wykorzystanie, szkolenie, przekwalifikowanie i awans kwalifikacji) , kariera biznesowa, koszty osobowe, zwolnienie) zawiera plan ze szczegółowym opracowaniem działań operacyjnych, poparty niezbędnymi wyliczeniami i uzasadnieniami.

Aby opracować plan operacyjny pracy z personelem, niezwykle ważne jest uzyskanie danych za pomocą specjalnie zaprojektowanych kwestionariuszy:

  • o stałym składzie pracowników (imię, patronim, nazwisko, miejsce zamieszkania, wiek, czas przystąpienia do pracy itp.);
  • na strukturę personelu (kwalifikacje, płeć, wiek, struktura narodowa, odsetek osób niepełnosprawnych, odsetek pracowników, pracowników, pracowników wykwalifikowanych itp.);
  • o rotacji personelu;
  • o stracie czasu spowodowanej przestojem lub chorobą;
  • o długości dnia pracy (pracownicy w pełnym lub niepełnym wymiarze czasu pracy, praca na jedną, kilka zmian lub nocną zmianę, długość urlopu);
  • w sprawie wynagrodzeń pracowników i pracowników (struktura wynagrodzeń, wynagrodzenia dodatkowe, dodatki, zapłata według taryfy i powyżej taryfy);
  • o usługach społecznych świadczonych przez państwo i organizacje (wydatki na potrzeby społeczne przeznaczane zgodnie z ustawami, umowami taryfowymi, dobrowolnie)

Kwestionariusze należy projektować w taki sposób, aby wraz z celami produkcyjnymi służyły planowaniu kadrowemu.

Informacje o personelu muszą spełniać następujące wymagania:

  • być prosty – zawierać tyle danych i tylko tyle i w jakim zakresie jest to konieczne w tym konkretnym przypadku;
  • bądź wizualny - niezwykle ważne jest przedstawienie informacji w taki sposób, aby umożliwić szybkie określenie najważniejszej rzeczy i nie ukrywać jej za gadatliwością. Warto powiedzieć, że w tym celu należy wykorzystać tabele, wykresy i kolorystykę materiału;
  • być jednoznaczne – informacja musi być jasna, musi istnieć jednoznaczność semantyczna, syntaktyczna i logiczna w ich interpretacji;
  • być porównywalne – niezwykle ważne jest prezentowanie informacji w porównywalnych jednostkach i powiązanie ich z porównywalnymi obiektami zarówno w organizacji, jak i poza nią;
  • być spójne – informacje o personelu przekazywane za różne okresy muszą mieć tę samą metodę kalkulacji i tę samą formę prezentacji;
  • być istotne – informacje muszą być świeże, szybkie i terminowe, tj. przedstawione bezzwłocznie.

Planowanie potrzeb kadrowych

Pierwszy krok w procesie planowania zatrudnienia Planowane będzie zapotrzebowanie na personel. Warto zaznaczyć, że opiera się on na danych o istniejących i planowanych stanowiskach pracy, planie prowadzenia działań organizacyjno-technicznych, tabeli kadrowej oraz planie obsadzania wolnych stanowisk pracy (ryc. 14).

Rysunek nr 14. Schemat planowania potrzeb kadrowych

Przy ustalaniu wymagań kadrowych w każdym konkretnym przypadku zaleca się udział kierowników działów.

Istnieje cztery kategorie pracowników, zgodnie z którym przeprowadzane jest planowanie:

  1. Obecny personel;
  2. Początkujący;
  3. Potencjalnych pracowników;
  4. Personel, który opuścił organizację.

W odniesieniu do każdej z tych kategorii kierownictwo firmy musi podjąć inne działania (tabela 11)

Działania podejmowane przez menedżerów w zakresie personelu

DO korzyści z planowania zatrudnienia można uwzględnić:

  1. Organizacja jest lepiej przygotowana do radzenia sobie z konsekwencjami zmian w zewnętrznym środowisku operacyjnym. Materiał został opublikowany na stronie http://site
  2. Dokładne określenie ewentualnych przyszłych potrzeb w zakresie zasobów ludzkich pomaga organizacji znaleźć nowe i skuteczniejsze sposoby zarządzania zasobami ludzkimi
  3. Organizacja może uniknąć zarówno nadmiaru, jak i niedoboru pracowników.
  4. Planowanie pomoże organizacji stworzyć i dalej rozwijać programy szkolenia personelu i sukcesji na stanowiskach kierowniczych.
  5. Kierownictwo będzie zmuszone do krytycznej oceny mocnych i słabych stron zasobów ludzkich i polityki personalnej firmy.
  6. Pomoże to uniknąć dublowania wysiłków pracowników firmy oraz poprawi ich koordynację i integrację podczas wykonywania pracy.

Metody planowania personelu

W planowaniu personelu istnieją wskaźniki ilościowe i jakościowe.

W planowaniu ilościowym można zastosować następujące metody:
  1. Metoda bilansowa opiera się na wzajemnej koordynacji zasobów, którymi dysponuje organizacja, oraz ich potrzeb w okresie planowania. Taki plan to dwustronna tabela budżetowa, w której jednej części odzwierciedlone są źródła zasobów, a w drugiej ich rozkład.
  2. Metoda normatywna. Jego istota polega zasadniczo na tym, że podstawą celów planu na pewien okres są stawki kosztów różnych zasobów na jednostkę produkcji.
  3. Metoda statystyczna ustala zależność rozpatrywanego wskaźnika od innych zmiennych.
W planowaniu jakości wyróżnia się następujące metody:
  1. Metoda oceny eksperckiej. Warto powiedzieć, że w tym celu zaangażowany jest ekspert, który analizuje problemy planistyczne i łączy istniejące zmienne planistyczne z wartościami wpływającymi na te zmienne. Na podstawie zaleceń eksperta formułowane są cele planistyczne; ekspertami mogą być zarówno specjaliści w dziedzinie planowania personalnego, jak i menedżerowie.
  2. Metoda oceny grupowej. W takim przypadku tworzone są grupy, które wspólnie opracowują plany działania mające na celu rozwiązanie powierzonych zadań. Do takich metod zalicza się na przykład burzę mózgów.
  3. Metoda Delphi zawiera metody eksperckie i grupowe. W pierwszej kolejności przeprowadza się ankietę wśród wielu niezależnych ekspertów, następnie wyniki ankiety analizuje się w dyskusjach grupowych i zapadają ostateczne decyzje.