Kwestionariusz testowy: Motywacja i stymulacja personelu. Kwestionariusz pozwalający określić rodzaj motywacji do pracy pracownika. Ankieta pracownicza. Dlaczego pracownicy odchodzą Przykładowy kwestionariusz dla pracowników organizacji
Drodzy koledzy!
Prosimy Cię o udzielenie odpowiedzi na szereg pytań w naszej anonimowej ankiecie dotyczącej Twojej pracy.
Porównanie swoich odpowiedzi z opiniami innych pracowników pozwoli Ci wyciągnąć właściwe wnioski dotyczące organizacji Twojej pracy i jej wynagrodzenia. Ale to oczywiście zależy od szczerości, dokładności i kompletności twoich odpowiedzi.
Przeczytaj pytania i wybierz odpowiedź, która Twoim zdaniem jest najbardziej poprawna i zaznacz ją jakimś znakiem. Prosimy o udzielenie odpowiedzi na wszystkie pytania zawarte w ankiecie.
1 Proszę określić, w jakim stopniu jesteś zadowolony z poszczególnych aspektów swojej pracy?
|
Zadowolona |
Bardziej zadowolony niż nie |
Trudno mi odpowiedzieć |
Niezadowolony |
||
|
Wysokość zarobków | |||||
|
Tryb pracy | |||||
|
Konieczność rozwiązywania nowych problemów | |||||
|
Niezależność w pracy | |||||
|
Dopasowanie stanowiska do możliwości osobistych | |||||
|
Zadowolona |
Wolimy zadowolić niż nie |
Trudno mi odpowiedzieć |
Raczej niezadowolony niż zadowolony |
Niezadowolony |
|
|
Warunki sanitarne | |||||
|
Poziom organizacji pracy | |||||
|
Relacje z kolegami | |||||
|
Relacje z bezpośrednim przełożonym | |||||
|
Poziom wyposażenia technicznego |
2 Proszę zaznaczyć na skali, w jakim stopniu jesteś zadowolony ze swojej pracy (w procentach).
3 W jakim stopniu i jak poniższe czynniki wpływają na Twoją aktywność zawodową?
|
W ogóle nie działa |
Ważny |
Działa znacząco |
Działa bardzo znacząco |
||||||
|
wzrasta |
wzrasta |
wzrasta |
|||||||
|
Finansowe zachęty | |||||||||
|
W ogóle nie działa |
Ważny |
Działa znacząco |
Działa bardzo znacząco |
||||||
|
wzrasta |
wzrasta |
wzrasta |
|||||||
|
Stymulacja moralna | |||||||||
|
Środki administracyjne | |||||||||
|
Duch pracy zespołu | |||||||||
|
Innowacje ekonomiczne w firmie | |||||||||
|
Ogólna sytuacja społeczno-gospodarcza w kraju | |||||||||
|
Strach przed utratą pracy | |||||||||
|
Elementy rywalizacji | |||||||||
4.Co motywuje Cię teraz do pracy?:
Wynagrodzenie
Możliwość kariery
Możliwość szkolenia
Strach przed nieznanym po wyjściu z pracy
Kultura korporacyjna i wizerunek firmy
System gwarancji socjalnych
Warunki pracy
Chęć „niezawiedzenia” bezpośredniego przełożonego
Chęć „niezawiedzenia” towarzyszy/współpracowników
5 Jakie masz plany na najbliższe 1-2 lata?
Kontynuuj pracę w tej samej pozycji;
Przejdź do następnej pozycji;
Przenieść się do pracy w innej jednostce strukturalnej;
Przejdź do innej organizacji bez zmiany specjalizacji
Przejście do innej organizacji ze zmianą specjalizacji
__________________________________________________
6 Czy obecna sytuacja społeczno-gospodarcza zmusza Cię do poszukiwania dodatkowych źródeł dochodu?
Trudno odpowiedzieć
7 Proszę wybrać z poniższej listy 10 najważniejszych dla Ciebie cech pracy?
Naprzeciw najważniejszego umieść cyfrę 1, mniej ważną - 2, a następnie 3,4,5.
|
Charakterystyka pracy | |
|
Możliwość rozwoju zawodowego | |
|
Szansa na awans | |
|
Różnorodność pracy | |
|
Trudność pracy | |
|
Płatność z wysokim zyskiem | |
|
Samodzielność w wykonywaniu pracy | |
|
Prestiż zawodu | |
|
Korzystne warunki pracy | |
|
Niska intensywność pracy | |
|
Korzystny klimat psychologiczny | |
|
Możliwość komunikacji w trakcie pracy | |
|
Możliwość poprawy warunków życia | |
|
Udział w zarządzaniu firmą |
8 Proszę napisać, co mogłoby pomóc zwiększyć Twoją aktywność zawodową
9 Czy odczuwasz niepokój w związku z perspektywą utraty pracy?
Trudno odpowiedzieć
10 Czy uważasz, że płace zależą od:
Ukończ określone tomy
Na Twoim poziomie umiejętności
Od inicjatywy i kreatywności w pracy
Na poziomie przestrzegania wymogów dyscyplinarnych
Od „Osobistego oddania” liderowi
Inne ________________________________________________________________
11 Jeśli Ty lub Twoi współpracownicy macie nieporozumienia lub konflikty z przełożonymi, to z jakich powodów?
Styl zarządzania, niegrzeczność w stosunku do podwładnych
Niekompetencja kierownictwa
Niedbałość o potrzeby pracowników, o poprawę ich socjalnych i bytowych warunków pracy i odpoczynku
Nieuzasadniona zmiana obowiązków funkcjonalnych pracowników i przydzielenie dodatkowych
Nadgodziny, częste nadgodziny
Częste zmiany w składzie działu
Niesprawiedliwy podział wynagrodzeń i premii
Niezadowalający podział urlopów
Niezadowalające zaopatrzenie w sprzęt i materiały
Niemożność rozwoju kariery
12 Czy uważasz, że w Twoim zespole są rezerwy wewnętrzne, które pozwolą na poprawę wydajności pracy?
Istnieją z pewnością znaczące ________________
Mogą wystąpić drobne ________________
Wszystkie rezerwy zostały wykorzystane _______________________
Trudno odpowiedzieć _______________________
13.Co dokładnie uważasz za niewykorzystane rezerwy?
W organizacji pracy personelu
Niewykorzystywanie inicjatywy i potencjału twórczego pracowników
W przypadku braku twórczej inicjatywy wśród pracowników
Jako usługi ubezpieczeniowe
W stylu i metodach zarządzania personelem
Inne ______________________________________________________
14 Starasz się ocenić swój poziom kwalifikacji możliwie obiektywnie?
Wysoka
Wystarczający do pracy na obecnym stanowisku
Jeszcze nie wystarczy
15 Czy oprócz głównej masz jeszcze jakąś specjalizację?
16 W jakim stopniu efektywność i jakość Twojej pracy zależy od interakcji z innymi działami firmy?
Całkowicie
Częściowo
Nie zależy
Trudno odpowiedzieć
17 Co sugerujesz zrobić, aby współpraca była bardziej efektywna
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________
18 Czy jesteś zadowolony ze swojej pracy?
Zadowolony
Niezadowolony
Trudno odpowiedzieć
19 Dodatkowe oferty!
Lubię pracować w firmie, ponieważ
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Nie lubię pracować w firmie, ponieważ
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
20 Twoja płeć
Mężczyzna
Kobieta
21 Twój wiek
20-30 31-40
41-50 51-60
22 Twoja edukacja
Specjalność drugorzędna
Nieukończone studia wyższe
Wyżej
Dwa wyższe wykształcenie
23 Doświadczenie zawodowe:
Ogólny ________________________________________
Według specjalności ________________________________
W naszym przedsiębiorstwie ____________________________________
Anonimowe ankiety pomagają ocenić mikroklimat w zespole i ujawnić problemy w zarządzaniu. Dają pracownikom możliwość wypowiadania się szczerze, zdecydowanie i bez obawy, że zostaną zwolnieni za niesubordynację. To serum prawdy dobrze przełamuje stagnację w procesach pracy. Regularne przeprowadzanie anonimowych ankiet umożliwi Ci podejmowanie właściwych decyzji strategicznych, do czego w ten czy inny sposób dążą wszyscy menedżerowie.
Przeszukaliśmy otwarte źródła i znaleźliśmy kilka przykładów wykorzystania anonimowych ankiet w zarządzaniu i biznesie.
FBI
Dzięki reporterom „Washington Post” i amerykańskiej ustawie o wolności informacji możemy podnieść kurtynę przed podejmowaniem decyzji personalnych w jednej z najpotężniejszych krajowych agencji wywiadowczych na świecie.
Od 2007 r. FBI regularnie przeprowadza anonimowe ankiety w celu oceny klimatu wewnętrznego we wszystkich 56 oddziałach regionalnych agencji. W firmie ankiety te nazywane są „czujnikami dymu”. Badanie mierzy morale pracowników, zaangażowanie w służbę, kompetencje przywódcze i poziom współpracy z innymi agencjami federalnymi.
Ankietowani są wszyscy pracownicy FBI – zarówno personel operacyjny, jak i służby pomocnicze. Ankiety opracowywane przez psychologów są dość obszerne i zawierają kilkadziesiąt pytań. Dotykają wszystkich głównych aspektów i problemów codziennej pracy działu: wykonalności i wykonalności wymagań, zgodności z etyką zawodową, zdolności kierownictwa do radzenia sobie z negatywnymi zjawiskami, faworyzowania i tak dalej.
Po przeanalizowaniu odpowiedzi każdy wydział otrzymuje średnią ocenę od „1” do „5”, gdzie „1” oznacza poważne problemy, a „5” oznacza ich całkowity brak.
W działach, które uzyskały mniej punktów, następują obowiązkowe zmiany kadrowe. Dla nikogo nie ma wyjątków: według wyników badania kluczowi pracownicy największych działów w Nowym Jorku i Waszyngtonie byli usuwani w różnych latach.
Wynik
Anonimowe badania ankietowe w połączeniu z dwuetapowym doborem rezerwy kadrowej (również na podstawie ankiet) poprawiły jakość decyzji zarządczych o 9,5% – oceniają analitycy wydziału. Zastępca dyrektora działu HR FBI nazwał anonimowe ankiety „świetnym narzędziem pomiarowym”.
Earlowie
Earls to duża sieć niedrogich restauracji rodzinnych działająca w Ameryce Północnej. W szczytowych sezonach zatrudnia do 8 tys. pracowników. Jej liderzy przyjęli zasadę regularnej komunikacji z podwładnymi i umożliwienia im wypowiadania się poprzez anonimowe ankiety. „Wall Street Journal” pisał o praktyce Earlsa już w 2015 roku.
Jesienią i wiosną specjaliści Earls HR przeprowadzają zaplanowane anonimowe ankiety, aby monitorować proces pracy, pracę menedżerów i możliwości rozwoju.
Regularne ankiety w Earls wykazały, że pracownicy restauracji, którzy musieli przychodzić do pracy o 5 rano, aby przygotować jedzenie w kuchni, czuli się społecznie odizolowani.
Oprócz regularnych ankiet „sezonowych” menedżerowie Earls często przeprowadzają „ankiety szybkiego reagowania” dla ograniczonych grup pracowników. Stosuje się je w przypadku awarii w przepływie pracy, które należy szybko zidentyfikować i rozwiązać.
Wynik
Dyrektor HR sieci Earls Brenda Rigney dzieli się sukcesami, jakie firma osiągnęła po wprowadzeniu systemu anonimowych ankiet:
- Obniżenie kosztów rekrutacji personelu o 1 milion dolarów;
- Zmniejsz koszty prawne o 90%;
- Zwiększono wskaźnik retencji pracowników z 28% do 43%.
Szklane drzwi
Duży portal rekrutacyjny Glassdoor wie z pierwszej ręki o znaczeniu anonimowych ankiet. Anonimowość recenzji stanowiła podstawę pracy ich zasobu z ponad 30 milionami użytkowników. Na Glassdoor.com każdy pracownik, który zarejestruje się poprzez profil na portalach społecznościowych, może zostawić poufne informacje na temat wynagrodzeń i warunków pracy w swojej firmie. Wszystkie dane są publikowane pod warunkiem zachowania anonimowości. Dzięki temu osoby poszukujące pracy otrzymują nieupiększone informacje o firmach, a firmom motywację do poprawiania swoich błędów, zanim staną się one publicznie znane.
Tak więc odbywające się co dwa tygodnie walne zgromadzenie pracowników Glassdoor kończy się zadawaniem przez nich kierownictwu wszelkich pytań za pośrednictwem anonimowej usługi. Mało kto ma odwagę publicznie wyrażać swoje wątpliwości, jednak gwarancja anonimowości zachęca do zadawania ostrych i szczerych pytań.
Nie mamy jasnych danych na temat tego, jak pomoże to biznesowi Glassdoor, możemy jedynie spojrzeć na ogólne wskaźniki. Firma szybko się rozwija, do 2017 roku w kilku rundach inwestycyjnych zebrała około 200 milionów dolarów. Jeśli Glassdoor wejdzie na giełdę, eksperci szacują ją na 1 miliard dolarów.
Jak przeprowadzić anonimową ankietę?
Najłatwiej to zrobić, korzystając z usługi chmurowej Kwestionariusz, zaprojektowanej specjalnie do przeprowadzania ankiet online i gromadzenia wyników. To szybkie, wygodne i ekonomiczne rozwiązanie.
Daj swoim pracownikom możliwość wypowiedzenia się!
Jeszcze kilka lat temu, aby przyciągnąć pracowników, wystarczyło „wykrzyczeć” w mediach lub Internecie, dziś coraz więcej firm uwzględnia się w „konkurencyjnym wyborze pracodawców”. Nawet teraz, pomimo kryzysu, potrzebują fachowców, którzy potrafią „pchnąć” biznes do przodu…
Większość ludzi chce wykonywać dobrą pracę.
Jeśli czują się niekomfortowo i słabo radzą sobie
problem zwykle leży w strukturze organizacji.
Dr Mitchell Rabkin, prezes szpitala Beth Israel
Obecnie stosunki pracy pomiędzy pracownikiem a pracodawcą w dużej mierze mają charakter rynkowy. Jednocześnie samo wynagrodzenie przestaje być jedynym czynnikiem motywującym. Najważniejszymi narzędziami przyciągania wysoko wykwalifikowanych pracowników są cechy samej firmy: jej duch, marka, kultura korporacyjna, struktura organizacyjna, programy opieki nad pracownikami. Wizerunek najlepszego pracodawcy to „haczyk”, który pomaga przyciągnąć i zatrzymać najlepszych pracowników, nie dając przy tym ani jednej szansy konkurencji! A biorąc pod uwagę obecną kryzysową sytuację w kraju i na świecie, większe szanse na przetrwanie mają organizacje posiadające silną i efektywną kulturę korporacyjną.
Ogólny poziom zadowolenia z firmy i motywacji pracowników w dużej mierze zależy od tego, jak skutecznie zbudowana jest w niej komunikacja. Jestem głęboko przekonany: zdecydowana większość problemów w zespołach roboczych wynika z nieefektywnej komunikacji – w tym przypadku firma traci nawet 60% potencjału swoich „ukrytych talentów”! HR powinien nie tylko rozmawiać z samymi ludźmi, ale także pomagać kierownictwu w rozwijaniu wiarygodnych, pełnoprawnych, stałych kanałów komunikacji z pracownikami!
Sercem współczesnego biznesu jest standardowy pion zarządzania: wszyscy jesteśmy przyzwyczajeni do tego, że wykonawca ma szefa, który z kolei ma także własnego szefa, a nad nim jest inny - najważniejszy szef. Każdy dział uważa się za niezbędny i stara się zachować autonomię, czemu sprzyja sama organizacja procesów wewnętrznych, które często sprzyjają izolacji. Często zwykli pracownicy kontaktują się tylko z kolegami z własnego działu i nie wiedzą, co robią inne działy. Brak skutecznej komunikacji i współpracy prowadzi do braku jedności.
Przeciętny pracownik przyzwyczaja się do życia w „sprawie”: obojętnie wykonuje codzienne obowiązki i z niecierpliwością czeka na weekendy lub wakacje, aby móc „jak najszybciej zapomnieć o pracy”. Jego skuteczność z reguły nie przekracza 50%. Spotkałem firmy, w których personel jest całkowicie obojętny na pracę, nikt nie dąży do odpowiedzialności i kreatywności. Dla biznesu jako całości stwarza to poważne problemy: niekorzystny wizerunek pracodawcy, przerost personelu, niska wydajność pracowników, przedłużający się proces decyzyjny, wysoki poziom konfliktów i stresu, epidemia ogólnego „złego nastroju” itp. itp. Sytuacja ta następuje po zmianach tak szybko, jak to możliwe. Dobrze, jeśli na czele firmy stoi utalentowany menadżer, w przeciwnym razie zadaniem działów HR będzie nawiązanie skutecznej komunikacji i poprawa ogólnego pola motywacyjnego.
Składniki kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa
Przekształcenie kultury korporacyjnej jest zadaniem trudnym, nie można jej sztucznie „formować” według własnego uznania. Proces „przemian kulturowych” jest powolny, charakteryzuje się opóźnieniami i nawrotami. Eichar rozumie, co dzieje się w zespole i potrafi szybko reagować na pojawiające się problemy, jeśli systematycznie „mierzy” parametry klimatu korporacyjnego. Oczywiście większość ludzi nie chce być „mierzona”, „testowana”, „analizowana” i „dostrajana” (zwłaszcza jeśli dzieje się to po raz pierwszy). Dlatego (jak w każdym innym projekcie HR) debugowanie programów komunikacyjnych musi być przeprowadzane metodycznie i sprawnie – albo wcale!
Wyjątkową osobowość ludzką można jedynie warunkowo „sklasyfikować” lub umieścić w określonej „kategorii”. Jak analizować i oceniać to, czego nie można „zobaczyć gołym okiem” ani „dotknąć” – zaangażowanie, lojalność, motywacja itp.? Przecież dla powodzenia w przeprowadzeniu wewnętrznej ankiety lub ankiety korporacyjnej ważna jest przede wszystkim lojalność pracowników - jeśli ludzie nie chcą „być liczeni”, HR raczej nie będzie mógł liczyć na powodzenie swoich badań diagnostycznych i wdrożenie programów motywacyjnych.
Aby opracować działania mające na celu zwiększenie niskiego poziomu lojalności i zaangażowania pracowników, należy przede wszystkim ocenić ich motywację: co im odpowiada, a co nie; czego się boją, z czego się cieszą; Co ich inspiruje, a co szkodzi ich wydajności? Najlepszym sposobem jest zapytać ich bezpośrednio. Robimy to za pomocą „Badanie Opinii Pracowników” (EMS), do którego opracowaliśmy specjalną ankietę (przybliżona lista pytań znajduje się w Aplikacja).
Każdorazowo cele badań korporacyjnych powinny być jasno i konkretnie sformułowane: „Co chcemy wiedzieć?” oraz „O co chcemy zapytać pracowników?” Przykładowo prowadząc obowiązkowe ubezpieczenie zdrowotne stawiamy sobie następujące cele:
przekonać personel, że każdy może wyrazić swoją opinię, punkt widzenia wykonawców jest interesujący dla kierownictwa;
upewnić się, że wymiana informacji między wykonawcami a kierownictwem stanie się skutecznym sposobem interakcji;
usuwać bariery komunikacyjne, promować jedność zespołu;
poprawić kulturę korporacyjną;
zwiększyć lojalność pracowników wobec firmy;
zwiększyć wydajność każdego pracownika.
Jeżeli po raz pierwszy przeprowadzane jest obowiązkowe ubezpieczenie zdrowotne, warto ocenić ogólny obraz satysfakcji i zdiagnozować główne aspekty kultury korporacyjnej. W przyszłości będziesz mógł głębiej przeanalizować motywację i poziom zaangażowania pracowników poszczególnych działów, stosunek oczekiwań i satysfakcji pracowników oraz stopień ich produktywności osobistej.
Pierwsze badania lepiej przeprowadzić anonimowo; Zmniejszy to niepokój pracowników i będą mogli szczerze porozmawiać o tym, co ich naprawdę niepokoi.
Z mojego punktu widzenia wskazane jest samodzielne opracowywanie narzędzi diagnostycznych – kwestionariuszy i ankiet, tak aby wszystkie pytania miały na celu ocenę tych aspektów, które są istotne „tu i teraz”. Oczywiście stworzenie profesjonalnego zestawu narzędzi jest trudnym zadaniem, mogą to zrobić tylko doświadczeni menedżerowie HR.
Każda ankieta to nie tylko zbiór opinii, ale przede wszystkim dialog pomiędzy administracją firmy (w imieniu której HR opracowuje i wdraża określone programy) a pracownikami. Dlatego należy wysłuchać wszelkich opinii: obiektywnej i subiektywnej, ironicznej i pozytywnej, konstruktywnej, a nawet bezczelnej... Jednak wszelkie wypowiedzi kierowane pod adresem firmy należy traktować krytycznie, biorąc pod uwagę specyfikę sytuacji w każdym dziale oraz specyfikę firma jako całość, styl zarządzania konkretnego menedżera, cechy psychologiczne konkretnej osoby. Niezależnie od różnic w poziomie umiejętności i umiejętności komunikacyjnych, ludzie są znacznie bardziej skłonni do wyrażania krytyki. Należy to wziąć pod uwagę.
Wyniki ankiety powinien interpretować profesjonalista, który nie tylko rozumie zawiłości psychologii, ale także dobrze zna ducha korporacji. W tym przypadku istotna jest przede wszystkim ocena satysfakcji pracowników i stopnia komfortu pracy w firmie oraz wykrycie „wąskich gardeł” w schematach komunikacyjnych. Można wtedy przeprowadzić bardziej wnikliwą analizę – biorąc pod uwagę kategorie stanowisk, przynależność regionalną i wiek respondentów.
Wyobraźmy sobie sytuację: przeprowadzono ankietę, przeanalizowano wyniki, ale nie ma logicznej kontynuacji procesu – jasnego i skutecznego planu działania na rzecz wprowadzenia zmian. Albo: wyniki otrzymano, ale nie ogłoszono... Skutki wydarzenia w tym przypadku będą wyjątkowo negatywne, a może nawet dokładnie odwrotne do oczekiwanych. Dlatego po zidentyfikowaniu w drodze ankiety obszarów problemowych opracowujemy plan działania, w którym koniecznie wskazujemy osoby odpowiedzialne, niezbędne zasoby i terminy.
Sukces w tak złożonej kwestii, jaką jest kształtowanie efektywnej kultury korporacyjnej, można osiągnąć pod warunkiem, że firma regularnie prowadzi obowiązkowe ubezpieczenie medyczne, w oparciu o wyniki badań, pracownicy otrzymują wysokiej jakości informację zwrotną, a kierownictwo nie tylko inicjuje zmiany w ważnych kwestiach do zespołu, ale także osiąga pozytywne wyniki.
Szczęśliwy zespół to taki, w którym początkowo akcent jest odpowiednio położony, w którym ważne jest wzajemne zrozumienie, praca zespołowa i zaangażowanie w pracy, w którym wspierane jest przywództwo i efektywność. Ale z jakiegoś powodu jest ich znacznie mniej... Częściej są zwykłe, „standardowe”, które opierają się na indywidualistycznym modelu zachowania, gdzie każdy jest przeważnie „dla siebie”…
Nie ma dobrych i złych kultur korporacyjnych: każda z istniejących form i modeli odpowiada celom organizacji, ponieważ została stworzona przez samych ludzi. W procesie rozwoju przedsiębiorstwa cele biznesowe w naturalny sposób ulegają zmianie, natomiast poważne zmiany organizacyjne prowadzą do restrukturyzacji zespołu, rewizji wartości korporacyjnych i podstawowych zasad działania. Aby proces zmiany kultury korporacyjnej był możliwy do zarządzania, HR (przy wsparciu wyższej kadry kierowniczej) musi poprowadzić go we właściwym kierunku. Jednocześnie ważne jest, aby z jednej strony nie „wciskać” personelu w szpony „nowych, najlepszych zasad”, z drugiej zaś nie pozwolić, aby proces toczył się własnym torem.
|
Zasady skutecznej komunikacji korporacyjnej
Jeśli zespół przyjmie te zasady, powiedzenie „dzięki Bogu, dziś poniedziałek!” - zaznajomię się z tą firmą. |
|
Aplikacja KWESTIONARIUSZ Prosimy o poświęcenie kilku minut na wypełnienie ankiety (nie musisz podawać swojego nazwiska). Proszę wskazać, w jakim stopniu zgadzasz się z poniższymi stwierdzeniami. Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna. Wypełniony kwestionariusz prosimy zwrócić do koordynatora w swoim miejscu pracy.
Dziękujemy za udział w ankiecie i za Państwa pomysły! |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Artykuł udostępniony naszemu portalowi
redakcja magazynu
Pojęcie „klientocentryzmu” na dobre weszło do słownika biznesowego. O tym, że poziom zadowolenia klientów firmy determinuje jej długoterminowe perspektywy, nikogo nie trzeba przekonywać. Ale niestety nie wszyscy menedżerowie zwracają uwagę na inną strategicznie ważną zmienną - poziom satysfakcji pracowników. Niska satysfakcja personelu firmy najprawdopodobniej doprowadzi do niskiego poziomu satysfakcji wśród klientów i partnerów. W moim artykule chciałbym Ci powiedzieć, jak i według jakich kryteriów możesz ocenić morale swojego zespołu. Jest to konieczne zarówno w celu ustalenia pozycji wyjściowych, jak i oceny dynamiki zmian.
Zadania badania satysfakcji pracowników
„Znajdź niezadowolonych” to niewłaściwe zadanie. Badania satysfakcji pracowników przeprowadzane są w celu znalezienia możliwości rozwoju firmy. I choć identyfikacja mocnych stron organizacji biznesowej jest ważnym zadaniem takiego projektu, to największą korzyść przyniesie identyfikacja „stref niezadowolenia” i pragnień pracowników (bez względu na to, jak nieprzyjemne może to być dla kierownictwa i akcjonariuszy). Kolejnym celem oceny jest sprawdzenie zachodzących zmian poprzez porównanie bieżących wyników z wynikami z poprzednich lat.
Ostatecznie oceny satysfakcji powinny dostarczyć wskazówek, jak przyciągnąć i zatrzymać dla firmy najcenniejszych pracowników.
Krok pierwszy: identyfikacja sterowników
Błędem byłoby rozpoczynanie przygotowywania ankiety od napisania pytań ankietowych. Każda firma ma swoją specyfikę działalności, własną historię, kulturę, strategię i cele. Przede wszystkim należy określić, które czynniki (czynniki) są kluczowe w kontekście wpływania na satysfakcję pracowników w danej firmie. Gdyby Archimedes był konsultantem biznesowym, jego słynny cytat mógłby brzmieć: „Daj mi listę kluczowych czynników, a odmienię biznes”. Przeglądając kwestionariusze innych osób, należy zawsze brać pod uwagę charakterystykę firmy, dla której zostały one opracowane.
- Na początek możesz nakreślić obszary poszukiwań sterowników, na przykład:
- Warunki pracy,
- Natura pracy
- Kierownictwo,
- Odszkodowanie,
- Edukacja i rozwój,
- Kariera,
- Relacje w zespole.
Następnie w każdym z obszarów określamy kluczowe warunki osiągnięcia sukcesu (w naszym przypadku sukcesem jest 100% satysfakcja pracowników z pracy w firmie i ich chęć kontynuowania swojej działalności z korzyścią dla akcjonariuszy). Jako przykład i punkt wyjścia podaję następującą listę:
- Warunki pracy
- 1.1. Dogodna lokalizacja biura;
- 1.2. Komfortowe warunki wewnątrz biura;
- 1.3. Wyposażenie techniczne miejsca pracy;
- 1.4. Wygodny grafik pracy.
- 2.1. Duma z pracy w firmie;
- 2.2. Możliwość wyrażania siebie;
- 2.3. Różnorodność wykonywanych zadań.
- 3.1. Jasne, precyzyjne i osiągalne cele;
- 3.2. Jasne zadania, obowiązki i procedury;
- 3.3. Rzetelna ocena wyników pracy;
- 3.4. Dostępność niezbędnych uprawnień;
- 3.5. uwaga kierownictwa na pomysły i opinie pracowników;
- 3.6. Pełne szacunku podejście ze strony menedżerów.
- 4.1. Zgodność systemu motywacyjnego z sytuacją na rynku pracy;
- 4.2. Zgodność wynagrodzeń z poziomem zawodowym i wynikami pracowników;
- 4.3. Zgodność zachęt niematerialnych z osobistymi wartościami pracowników;
- 4.4. Poczucie bezpieczeństwa i pewność pracowników w przyszłości.
- 5.1. Dostępność programów szkoleniowych;
- 5.2. Zgodność programów z zadaniami pracy;
- 5.3. Możliwość otrzymania wsparcia mentorskiego w miejscu pracy;
- 5.4. Możliwość dostępu do materiałów szkoleniowych i najlepszych praktyk.
- 6.1. Możliwość kariery pionowej;
- 6.2. Możliwość kariery poziomej.
- 7.1. Przyjazną atmosferę w zespole;
- 7.2. Możliwość otrzymania wsparcia od współpracowników.
Oświadczenia kierowcy mogą albo opisywać pożądany rezultat, taki jak „zarządzanie pełne szacunku”, albo wskazywać kierunek działania, np. „jasne procedury operacyjne”. Ostatnia opcja jest preferowana.
Stworzenie listy kluczowych czynników jest trudnym, ale ważnym zadaniem. Można temu zaradzić angażując samych pracowników, na przykład poprzez prowadzenie wywiadów i grup fokusowych. Nie należy polegać wyłącznie na opinii przedstawicieli kierownictwa firmy.
Krok drugi: przygotowanie kwestionariusza
Mając pod ręką listę sterowników, możesz przystąpić do tworzenia listy pytań. W zależności od żądanych informacji wybierany jest rodzaj pytania. W niektórych przypadkach może to być pytanie zamknięte, wymagające odpowiedzi „tak” lub „nie”. Jednak większość pytań najprawdopodobniej będzie wymagała dokonania wyboru spośród dostępnych opcji (skala 5-punktowa byłaby najlepszym wyborem ze względu na jej prostotę i oczywistość). Zalecane jest opatrzenie każdego pytania polem komentarza.
Poniżej znajdują się pytania, które należy dostosować i uzupełnić, aby pasowały do Twojej listy kluczowych czynników sukcesu.
Ogólna ocena zadowolenia
- Jak oceniasz firmę jako miejsce pracy?
- Czy poleciłbyś pracę w Firmie bliskiemu przyjacielowi?
- Jak długo planujesz pracować w firmie?
- Z jakich powodów doświadczeni pracownicy najczęściej odchodzą z Firmy?
- Jakiego jednego wyrażenia użyłbyś, aby opisać Firmę jako miejsce pracy?
Warunki pracy
- Czy wygodny jest dla Ciebie dojazd do i z pracy?
- Czy posiadasz wszystkie niezbędne materiały i sprzęt, aby dobrze wykonać swoją pracę?
- Czy przestrzeń i wnętrze Twojego biura sprzyjają produktywnej pracy?
- Czy Twój harmonogram pracy pozwala Ci skutecznie łączyć pracę z życiem osobistym?
Natura pracy
- Czy lubisz opowiadać rodzinie i przyjaciołom o swojej pracy?
- Czy Twoja praca pozwala Ci w pełni realizować swoje możliwości?
- Czy obecna praca daje Ci możliwość rozwoju zawodowego?
- Czy przydzielane Ci zadania odpowiadają Twoim zainteresowaniom?
- Czy potrafisz wykazywać się inicjatywą i realizować swoje pomysły?
Kierownictwo
- Czy znasz i rozumiesz cele strategiczne firmy?
- Czy decyzje w Spółce zapadają szybko i bez zbędnych opóźnień?
- Czy jasno rozumiesz, jakich wyników się od Ciebie oczekuje?
- Czy wszystkie powierzone Ci zadania są wykonalne?
- Czy powierzone Ci zadania odpowiadają Twojemu poziomowi profesjonalizmu?
- Czy dobrze rozumiesz swoje obowiązki i procedury pracy?
- Czy interakcja pomiędzy pracownikami w Twoim dziale jest dobrze zorganizowana?
- Czy otrzymujesz regularne oceny wyników od swojego bezpośredniego przełożonego?
- Czy wierzysz, że ocena Twojej pracy jest obiektywna i sprawiedliwa?
- Czy masz wystarczające uprawnienia, aby wykonać powierzone Ci zadania?
- Czy przy ustalaniu zadań przełożony pyta Cię o opinię?
- Czy otrzymujesz wsparcie moralne od swojego bezpośredniego przełożonego?
- Czy kierownictwo firmy traktuje Cię z szacunkiem?
- Czy kierownictwo Spółki zachęca do uzasadnionego ryzyka i toleruje błędy?
- Czy rozumiesz decyzje podejmowane przez zarząd firmy?
Odszkodowanie
- Czy uważasz, że Twoje wynagrodzenie odpowiada sytuacji na rynku pracy?
- Czy uważasz, że wynagrodzenie finansowe i pozafinansowe jest proporcjonalne do Twojego poziomu profesjonalizmu i wyników Twojej pracy?
- Czy pozafinansowy system motywacyjny spełnia Twoje oczekiwania?
- Czy pracując dla Spółki czujesz się pewnie w przyszłości?
- Czy musisz szukać dodatkowych źródeł dochodu?
Edukacja i rozwój
- Czy firma wspiera rozwój zawodowy swoich pracowników?
- Czy firma daje możliwość zdobycia wiedzy i umiejętności niezbędnych do realizacji powierzonych zadań?
- Czy w razie potrzeby możesz uzyskać wsparcie od bardziej doświadczonych towarzyszy?
- Czy masz dostęp do informacji, które pomogą Ci lepiej wykonywać swoją pracę?
Możliwości zawodowe
- Czy uważasz, że Twoje obecne stanowisko odpowiada Twojemu poziomowi profesjonalizmu i usług dla Spółki?
- Czy widzisz realną szansę na karierę w Spółce?
- Czy czujesz, że kierownictwo firmy jest zainteresowane Twoją karierą?
- Czy rozumiesz jak i na jakich zasadach Spółka promuje pracowników?
- Czy wiesz dokładnie, co musisz zrobić, aby otrzymać awans?
- Czy Twój menadżer rozmawiał z Tobą o Twojej karierze?
Relacje w zespole
- Czy wszystkie działy Spółki pracują na rzecz wspólnego rezultatu?
- Czy ocenia Pan atmosferę w Spółce jako przyjazną i nakierowaną na produktywną pracę?
- Jeśli poprosisz swoich kolegów o pomoc, czy istnieje największe prawdopodobieństwo, że ją otrzymasz?
- Czy masz kolegów, których nazwałbyś przyjaciółmi?
- Radziłbym przygotować pytania w trzech krokach:
- Zrób „długą listę” bez próby filtrowania pytań.
- Wybierz najbardziej trafne i jasne pytania, przygotowując projekt kwestionariusza.
- Przetestuj kwestionariusz na ograniczonej liczbie pracowników, identyfikując pytania, które są niejasne dla przedstawicieli grupy docelowej lub pytania, które dają niejednoznaczne odpowiedzi. Dostosuj formularz w oparciu o wyniki testu.
Przykład projektu kwestionariusza
Proszę wskazać, w jakim stopniu zgadzasz się z poniższymi stwierdzeniami. 1: zdecydowanie się nie zgadzam; 2: raczej się nie zgadzam; 3: trudno odpowiedzieć; 4: raczej się zgadzam; 5: Całkowicie się zgadzam.
| Pytanie | 1 2 3 4 5 | Twoje komentarze |
|---|---|---|
| 1.1. | □ □ □ □ □ | |
| 1.2. | □ □ □ □ □ | |
| 1.3. | □ □ □ □ □ |
W ankiecie możesz wydzielić miejsce na pomysły pracowników, np. poprosić ich o odpowiedź na pytanie: „Co Twoim zdaniem powinna przestać/kontynuować/zacząć firma, aby zwiększyć jej atrakcyjność jako miejsca pracy?”
W celu głębszej analizy warto dodać do kwestionariusza kilka kryteriów „socjodemograficznych”, np. płeć, wiek, stan cywilny, wykształcenie, staż pracy w firmie, staż pracy na obecnym stanowisku .
Krok trzeci: przeprowadzenie ankiety
Pierwszym wymogiem procedury badania jest poufność. Jeśli pracownik ma choćby najmniejsze wątpliwości co do bezpieczeństwa swojego udziału, nie można liczyć na uzyskanie wiarygodnych wyników.
Drugim wymaganiem jest techniczna możliwość szybkiego i bezbłędnego przetworzenia otrzymanych danych. Najlepszym sposobem na zorganizowanie badania jest wykorzystanie technologii internetowych. Wypełnianie i analizowanie formularzy papierowych będzie wymagało znacznej ilości czasu.
Bardzo ważne jest, aby „sprzedać” ideę badań pracownikom. Pozytywny odbiór ankiety jest konieczny, aby przy udzielaniu odpowiedzi nie było formalnego podejścia. Pracownicy muszą wierzyć, że mają realną szansę wpływu na wyniki firmy.
Zadania prezentacji badań podejmują dyrektor naczelny i bezpośredni menedżerowie firmy. Ponadto sam formularz ankiety powinien zawierać preambułę z krótkim opisem celów i zadań badania oraz prostą i zrozumiałą instrukcją.
Przykładowe instrukcje
Prosimy o poświęcenie czasu na udzielenie odpowiedzi na szereg pytań zawartych w tym kwestionariuszu. Celem badania jest poznanie Twojej opinii i opinii Twoich współpracowników na temat warunków pracy w naszej firmie. Twoje odpowiedzi pomogą nam dowiedzieć się, co Twoim zdaniem należy utrzymać jako mocne strony naszej organizacji, a co należy zmienić. Będziemy wdzięczni za szczere i dokładne odpowiedzi.
Ankieta jest przeprowadzana anonimowo, a uzyskane dane zostaną wykorzystane i zaprezentowane kierownictwu firmy w formie skróconej.
Pytania podzielone są na grupy i dotyczą kilku aspektów Twojej pracy. Większość pytań wymaga wybrania odpowiedzi, która najlepiej odzwierciedla Twój punkt widzenia. Jeśli chcesz szczegółowo skomentować swoją odpowiedź, zrób to w polu „Twoje komentarze”. Prosimy o udzielenie odpowiedzi na wszystkie pytania zawarte w ankiecie.
Wypełnione formularze będą przyjmowane do dwudziestego dnia.
Dziękujemy za zrozumienie wagi tego badania dla firmy i udział w projekcie. Dziękuję bardzo za współpracę!
Krok czwarty: podsumowanie
Proponuję podsumować wyniki ankiety nie w punktach, ale w procentach charakteryzujących liczbę osób, które odpowiedziały pozytywnie (które w pięciopunktowej skali przyznały 4 i 5). Jednocześnie możliwa będzie ocena stanu rzeczy dla każdego z kluczowych czynników:
- powyżej 70% - wszystko jest w porządku, wymagana jest konserwacja na tym poziomie;
- 30-70% - wymagana jest praca nad poprawą;
- poniżej 30% – potrzebne są pilne działania.
Wyniki można zwizualizować za pomocą kolorów (zbliżonych do kolorów sygnalizacji świetlnej): zielonego, żółtego, czerwonego.
Jeśli badanie nie jest przeprowadzane po raz pierwszy, możliwe staje się porównanie postępu i dynamiki rozwoju organizacji według tego czy innego wskaźnika, a jeśli badanie zostało przeprowadzone w całej firmie, porównanie wyników dla różnych działów - funkcjonalnych i terytorialne.
Wszystkie sterowniki są ważne, ale niektóre są ważniejsze. Mając odpowiednią bazę statystyczną, można ocenić, jak zmienia się ogólny poziom satysfakcji pod wpływem zmian tego czy innego wskaźnika, czyli innymi słowy obliczyć korelację kluczowych czynników. Rozumiejąc, które aspekty przede wszystkim determinują poziom satysfakcji, możliwa będzie bardziej efektywna alokacja zasobów firmy.
Łatwiejszym sposobem oceny znaczenia danego czynnika jest umożliwienie pracownikom samodzielnego ustalenia priorytetów.
Dla doprecyzowania obrazu warto przeprowadzić cykl grup fokusowych i wywiadów indywidualnych z uczestnikami badania. Z oczywistych względów należy skupić się na najcenniejszych i najbardziej obiecujących pracownikach. Pytania do dyskusji: zidentyfikowane mocne i słabe strony działalności firmy, a także samo badanie (bezpośrednia reakcja uczestników i ich oczekiwania co do wykorzystania wyników badania).
No i oczywiście warto zwrócić uwagę na odsetek pracowników, którzy wzięli udział w badaniu. Jest to wyraźny wskaźnik zaangażowania i zaufania ludzi do inicjatyw zarządczych.
Krok piąty: opracowanie planu rozwoju
Świadomość mocnych i słabych stron organizacji działalności przedsiębiorstwa powinna skutkować opracowaniem planu działania mającego na celu eliminację zidentyfikowanych wąskich gardeł. Lepiej skupić się na 3-5 problemach, niż rysować plany na dużą skalę, ale niemożliwe. Przede wszystkim należy zwrócić uwagę na zmienne, które mają największy wpływ na wynik końcowy, ale otrzymały najniższą ocenę.
Im bardziej szczegółowy plan, tym większe prawdopodobieństwo zobaczenia jego rezultatów.
- Wymagane rzeczy:
- Zidentyfikowany problem;
- Przyczyny problemu (wąskie gardła w organizacji);
- Problemy wymagające rozwiązania;
- Inicjatywy mające na celu eliminację wąskich gardeł;
- Ramy czasowe wdrażania inicjatyw;
- Odpowiedzialny „sponsor” projektu i członkowie zespołu projektowego.
Krok szósty: Prezentowanie wyników badań pracownikom
Jeżeli uczestnicy nie zobaczą wyników badania, można być pewnym, że do kolejnego będą obojętni. Z tych samych powodów nie należy zwlekać z prezentacją wyników ankiety – im szybciej, im większe zainteresowanie i zaangażowanie, tym więcej komentarzy i pomysłów można uzyskać.
Co warto prezentować swoim pracownikom? Po pierwsze, pokaż mocne strony firmy i wspólnie „świętujcie” wspólne osiągnięcia. Po drugie, przedstaw te aspekty pracy, które wymagają zmian i usprawnień. Jednocześnie kategorycznie zabrania się szukania wymówek i obwiniania kogokolwiek. Generalnie ton prezentacji powinien być pozytywny: mocne strony mówią same za siebie, a słabe strony to możliwości, aby uczynić firmę jeszcze silniejszą. Pamiętaj, żadnych prywatnych opinii – tylko uogólnione wyniki (nie musisz np. wyjaśniać konkretnemu pracownikowi, co miał na myśli, wypełniając ankietę).
Otrzymane dane są już wczoraj, znacznie ważniejsze jest to, co będzie jutro. Wnioski są ważniejsze niż uzyskane liczby, dlatego prezentację należy zakończyć przedstawieniem i omówieniem opracowanego planu dalszych działań. Uczciwe przyznanie się do tego, co pozostaje niejasne i szczera chęć wysłuchania, jak pracownicy wprowadzają zmiany w przygotowanym planie działania, przyniesie cenne uwagi, pomysły i wsparcie tym, którzy będą wdrażać plan.
Ostatnie słowa prezentacji to wdzięczność za udział w badaniu, zadane pytania i zaproponowane pomysły.
Szóste siódme: wdrażanie i monitorowanie realizacji planu
Zaufanie i motywację pracowników można utrzymać tylko wtedy, gdy są oni regularnie informowani o aktualnym statusie projektu. Na przykład miesięczny raport opisujący bieżące wyniki, problemy i kolejne kroki pomoże Ci zobaczyć postępy i wprowadzić korekty w odpowiednim czasie.
Jeśli kierownictwo nie jest gotowe lub ma wątpliwości, czy wyniki badania będą w stanie zmienić wyniki firmy na lepsze, lepiej natychmiast porzucić pomysł przeprowadzania ankiet wśród pracowników. A jednocześnie z idei stworzenia organizacji zorientowanej na klienta.
Głównym kapitałem każdej nowoczesnej firmy są ludzie. Dlatego strategia zarządzania personelem powinna być ukierunkowana na budowanie ich lojalności i budowanie wysokiej jakości relacji pomiędzy pracownikami a firmą. Badanie opinii pozwala ocenić poziom tych relacji, określić ich mocne i słabe strony w celu opracowania środków poprawy. W trakcie badania pracownicy mają możliwość wyrażenia swojego stosunku do pracy i pracodawcy, co z kolei może mieć wpływ na kształtowanie polityki zarządzania personelem i strategii rozwoju firmy jako całości...
Wiadomo, że większość menedżerów HR uważa badania opinii pracowników za skuteczne narzędzie gromadzenia informacji ważnych dla pracodawcy. Jednak nie wszyscy przeprowadzają takie badania w swoich firmach, ponieważ kierownictwo nie jest jeszcze gotowe poświęcać na to ani pieniędzy, ani czasu. Niektórzy uważają, że przyczyną jest mentalność ukraińska, ale nasze doświadczenie pokazuje, że nieufność szefów krajowych firm w badaniach opinii pracowników wynika z tych samych powodów, co nieufność do ich zachodnich kolegów, którzy już przeszli tę drogę.
Z jakimi obawami spotykają się pracodawcy chcący przeprowadzić badanie opinii pracowników? Menedżerowie firm najczęściej uważają, że pracownicy:
nie będzie chciał wziąć udziału w ankiecie;
nie powiedzą prawdy;
powiedzą prawdę, ale nie będzie sposobu, aby adekwatnie na nią odpowiedzieć;
nie powiedzą nic nowego.
Rzeczywiście, wszystkie powyższe obawy są uzasadnione i mogą stać się rzeczywistością, jeśli badanie zostanie przeprowadzone nieprawidłowo.
Do głównych błędów popełnianych przez menedżerów HR podczas przeprowadzania ankiet można zaliczyć:
nieprawidłowe wyznaczanie celów;
nieprawidłowe określenie przedmiotu badań;
zniekształcenie istoty badania;
błędy w gromadzeniu informacji;
błędy w analizie wyników;
brak informacji zwrotnej;
nieskuteczna komunikacja.
Wszystkich tych błędów można jednak uniknąć, jeśli dobrze zrozumiesz, po co przeprowadza się badanie opinii pracowników, z jakich etapów się składa i jakie są główne warunki powodzenia jego realizacji. Jednocześnie należy pamiętać o głównych błędnych przekonaniach na temat takiego badania.
Błędne przekonanie 1. Badanie opinii pracowników to gotowe rozwiązanie istniejących problemów.
To stwierdzenie jest błędne, ankieta nie jest rozwiązaniem problemu. Jest to jedynie narzędzie gromadzenia informacji zarządczych, które należy dokładnie przeanalizować. Następnie na podstawie wyników analizy należy opracować plan działań mający na celu rozwiązanie zidentyfikowanych problemów.
Błędne przekonanie nr 2: Badania opinii pracowników można wykorzystać do oceny wyników poszczególnych pracowników.
To błędne przekonanie jest niebezpieczne, ponieważ wykorzystywanie wyników badania opinii do oceny poszczególnych pracowników może prowadzić do braku zaufania do pracodawcy i wszelkich kolejnych badań inicjowanych przez firmę. Badanie pozwala jednak określić ogólne trendy w postrzeganiu przez pracowników procesów zachodzących w firmie.
Błędne przekonanie 3. Badanie opinii pracowników jest jedynym i wystarczającym źródłem informacji dla kierownictwa.
Niestety wyniki badania opinii pracowników nie są ostateczną prawdą. Jednakże za pomocą ankiety można zidentyfikować „głębokie nurty” i problemy, a także zidentyfikować obszary wymagające bardziej dogłębnych badań (poprzez przykładowe wywiady, dyskusje grupowe, grupy fokusowe itp.).
Mając na uwadze i realizując wszystkie wyżej wymienione cechy tego narzędzia, można przystąpić do planowania głównych etapów badania poprzez kwestionariusze (patrz schemat). Na każdym etapie na badacza czekają niespodzianki, a jeśli nie wszystko zostanie zaplanowane i przewidziane z wyprzedzeniem, możliwe są błędy, które mogą doprowadzić do „porażki” ankiety.
Rozważmy zatem osobno każdy z etapów przeprowadzania badania opinii pracowników.
Etap 1. Wyznaczenie celów i zdefiniowanie tematu badania
W pierwszej kolejności należy stworzyć grupę roboczą, w skład której najczęściej wchodzą przedstawiciele kadry kierowniczej firmy (w tym menedżer HR), specjalista ds. HR odpowiedzialny za przeprowadzenie badania oraz konsultant przeprowadzający badanie (jeśli zdecydowano się na wykorzystanie do badania konsultanta wewnętrznego lub zewnętrznego). to zadanie) . Taka grupa robocza będzie w stanie najefektywniej wyznaczyć cele badania i zidentyfikować obszary zainteresowania firmy do badań (przedmiot badania), biorąc pod uwagę cele biznesowe firmy i etap rozwoju organizacyjnego przy którym się znajduje. Najważniejsze, aby wyznaczone cele nie były zbyt zróżnicowane, ponieważ sprawi to, że badania będą „niestrawne”. Należy pamiętać, że prawidłowo przeprowadzona ankieta sama w sobie jest doskonałym sposobem na zwiększenie satysfakcji pracowników i ich lojalności wobec firmy.
Wszystkie dalsze etapy badania powinny mieć na celu osiągnięcie celów i zbadanie konkretnego tematu badania.
Etap 2. Identyfikacja grup docelowych
Etap ten jest bezpośrednio powiązany z poprzednim, a jego zadania często realizowane są jednocześnie z wyznaczaniem celów i określeniem przedmiotu badań. Podział całkowitej liczby pracowników na grupy docelowe pozwala uzyskać wyniki ilościowe dla każdej z grup i porównać je między sobą. Z reguły przy ustalaniu grup docelowych brane są pod uwagę trzy cechy:
funkcjonalna – grupy docelowe tworzone są przez działy lub działy;
regionalny – grupy docelowe tworzone są ze względu na lokalizację pracowników.
Tworząc grupy docelowe, nie musisz jednak ograniczać się do tych trzech cech. Możesz podzielić pracowników ze względu na staż pracy w Twojej firmie, wiek lub inne kryteria, które pozwolą Ci maksymalnie zbliżyć się do osiągnięcia Twoich celów badawczych. Trzeba jednak pamiętać, że jeśli przeprowadzisz ankietę w zbyt wąskiej grupie docelowej (do 20 osób), ryzykujesz, że spotkasz się z pewnym stopniem nieufności, gdyż pracownicy mogą zacząć wątpić w anonimowość swoich odpowiedzi. Grupy docelowe można również tworzyć według kilku kryteriów, np. dzieląc pracowników na określoną liczbę grup regionalnych i kategorii, jednak w tym przypadku trzeba być przygotowanym na przetwarzanie i analizę większej ilości danych.
Etap 3. Opracowanie i testowanie kwestionariusza
Na etapie tworzenia ankiety nie należy odbiegać od celów i tematu ankiety. Choć pokusa zadawania dodatkowych pytań jest bardzo duża, należy pamiętać, że „powiązane” tematy i pytania „na wszelki wypadek” prowadzą do niepotrzebnych kosztów administracyjnych i czasowych przy przetwarzaniu i analizie wypełnionych kwestionariuszy. Ponadto często okazuje się, że z odpowiedzi na takie pytania prawie niemożliwe jest wyciągnięcie jednoznacznych wniosków, ponieważ dodatkowy temat jest omówiony tylko częściowo. Ale najbardziej nieprzyjemną konsekwencją umieszczenia w kwestionariuszu niepotrzebnych pytań jest irytacja i nieufność pracowników, którzy mogą nie rozumieć, dlaczego zadawane jest to lub inne pytanie. Dlatego, jeśli to możliwe, staraj się, aby liczba pytań w kwestionariuszu nie przekraczała 50 i napisz jasne instrukcje dotyczące jego wypełniania.
W Aplikacja Podano przykładowy kwestionariusz służący do badania opinii pracowników. W tym przypadku zarząd firmy był zainteresowany oceną ogólnego poziomu rozwoju poszczególnych elementów kultury organizacyjnej firmy, a także określeniem, jak skuteczna, w opinii pracowników, była komunikacja istniejąca w firmie. Ponieważ wartości kulturowe i metody komunikacji różnią się w zależności od firmy, szczególnie ważne jest zaangażowanie kierownictwa w przeprowadzenie takiego badania, i to nie tylko na etapie ustalania celów i tematu ankiety pracowniczej, ale także podczas zatwierdzania już przygotowany kwestionariusz. Ważne jest, aby badacz poprawnie rozumiał deklarowane wartości firmy i w związku z tym zadawał właściwe pytania. Spotkaliśmy się z faktem, że różni pracownicy firmy łączą różne koncepcje w jedną wartość. Przykładowo „Rozwój przez jakość” przez jednych był postrzegany jako konieczność monitorowania jakości wytwarzanych towarów i świadczonych usług, przez innych zaś jako konieczność dążenia do rozwoju zawodowego.
Aby mieć pewność, że opracowana przez Ciebie ankieta jest zrozumiała i łatwa do wypełnienia, zdecydowanie warto ją przetestować. W tym celu wybiera się zazwyczaj dość reprezentatywną grupę pilotażową, której członkowie wypełniają kwestionariusz i zgłaszają swoje uwagi na temat dostępności stosowanych terminów i skal, ogólnej logiki zadawanych pytań itp. Przetestowanie kwestionariusza pomoże Ci podjąć wziąć pod uwagę niuanse kultury korporacyjnej, która rozwinęła się w firmie, i ten punkt jest bardzo ważny, ponieważ badanie opinii pracowników, oprócz wszystkich powyższych zalet, przyczynia się również do rozwoju kultury korporacyjnej.
Etap 4. Dystrybucja i zbieranie ankiet
Chociaż rozpowszechnianie i zbieranie kwestionariuszy może wydawać się najprostszą częścią ankiety, w rzeczywistości jest to najważniejsza część zapewnienia udziału pracowników i zdobycia ich zaufania. Kluczem do zaufania jest odpowiednio skonstruowana komunikacja. Pamiętaj, aby poinformować pracowników z wyprzedzeniem o celu ankiety, wyjaśnić znaczenie udziału w niej i poinformować ich o możliwościach, jakie daje ankieta. Ponadto poprzez komunikację konieczne jest stworzenie atmosfery otwartości, w której pracownicy nie będą bali się szczerze odpowiadać na pytania. Jest to możliwe jedynie pod warunkiem zapewnienia i zagwarantowania poufności poszczególnych informacji na wszystkich etapach badania. Zazwyczaj, aby osiągnąć wyższy poziom zaufania wśród uczestników badania, a tym samym uzyskać bardziej wiarygodne i wysokiej jakości wyniki badań, w przeprowadzenie badania angażowany jest konsultant zewnętrzny.
Etap 5. Przetwarzanie danych
Rozwiązywanie problemów pojawiających się na etapie przetwarzania danych zależy głównie od dostępności zasobów technicznych i wiedzy specjalistycznej. Z punktu widzenia optymalizacji przetwarzania wyników ankiet, najlepiej jest wykorzystać elektroniczne wersje ankiet, umieszczając je w sieci lokalnej firmy. Opcja ta niestety nie zawsze jest dostępna ze względu na to, że nie wszyscy pracownicy firmy mogą mieć dostęp do komputera lub firma nie posiada specjalnego programu umożliwiającego przeprowadzenie ankiety elektronicznej. Ponadto czasami preferowane jest korzystanie z kwestionariuszy w formie papierowej, ponieważ daje to pracownikom większą pewność co do anonimowości poszczególnych odpowiedzi. Pożądane jest jednak, aby przetwarzanie danych było w jak największym stopniu zautomatyzowane i prowadzono stałe monitorowanie jakości wprowadzanych i przetwarzanych informacji, wtedy wiarygodność danych nie będzie kwestionowana.
Jednocześnie na tym etapie bardzo ważne jest obliczenie wszystkich niezbędnych wskaźników ilościowych (na przykład wskaźnika ogólnego zadowolenia, poziomu lojalności itp.), Co pozwoli nam wyciągnąć pewne wnioski i przeprowadzić dalszą analizę .
Etap 6. Analiza uzyskanych wyników
Ten etap jest jednym z najciekawszych i najbardziej znaczących w przeprowadzaniu badania opinii pracowników. To na tym etapie formułowane są wnioski, na podstawie których można określić, jakie dalsze działania należy podjąć, aby usprawnić ten lub inny obszar zarządzania personelem. Jeżeli w projekt zaangażowany jest konsultant zewnętrzny, to na tym etapie będzie on mógł opracować rekomendacje w oparciu o wyniki ankiety i uwzględniając swoje wcześniejsze doświadczenie w pracy przy podobnych projektach w innych firmach.
W zasadzie możliwości analizy wyników badań ankietowych jest sporo, jednak w ramach tego artykułu szczególną uwagę chciałbym zwrócić na analizę porównawczą wyników, jako na najczęściej stosowaną i naszym zdaniem najbardziej skuteczny. Faktem jest, że wielu menedżerów, otrzymawszy po przetworzeniu ilościowe wyniki ankiety, zaczyna zadawać konkretne pytania: „Jeśli 72% pracowników jest w 80% zadowolonych ze swojej pracy w firmie, to czy to dobrze, czy źle? Na czym się skupić? Z czym porównać?
Najczęściej menedżerowie wyrażają pragnienie porównaj swoją firmę z innymi firmami na poziomie regionalnym lub branżowym. Jest to dość przydatne ćwiczenie, gdyż pozwala określić możliwości Twojej firmy na tle podobnych firm działających na rynku. Należy jednak pamiętać, że stosując wyłącznie tę metodę analizy ryzykujesz dojściem do błędnych wniosków. Tym samym firma, która uzna, że jest ona na adekwatnym poziomie na tle innych firm, może uznać, że nie ma powodów do zmartwień. Jednak w każdej firmie znajdzie się obszar, który trzeba wspierać i rozwijać, a to, co jest dobre dla jednej firmy, niekoniecznie musi być dobre dla drugiej. Ponadto, porównując wyniki swojej firmy z wynikami innych firm, często nie analizuje się powiązań między czynnikami, przez co mogą zostać błędnie zidentyfikowane przyczyny zidentyfikowanego problemu.
Bardzo pomocne porównanie stanu faktycznego w firmie z pożądanym: Ta analiza pozwala nam zidentyfikować kroki, które są niezbędne, aby zmniejszyć rozbieżność między rzeczywistością a ideałem. I nie bój się, że taka luka zawsze będzie istnieć. Pracownicy doskonale zdają sobie sprawę, że ideał jest nieosiągalny, jednak docenią każdy krok firmy w jego stronę.
Jest to również całkiem przydatne porównanie wyników uzyskanych dla różnych grup docelowych(działy, poziomy zarządzania itp.). Dzięki temu porównaniu możliwa staje się identyfikacja grup wiodących, którymi mogą podążać grupy problemowe, a także odkrycie różnych podejść do rozwiązywania problemów w poszczególnych grupach docelowych.
Być może najczęstszą metodą porównania jest śledzenie zmian w czasie. Porównując wyniki roku bieżącego z wynikami roku poprzedniego można zobaczyć, czy podjęto właściwe kroki w celu poprawy konkretnej sytuacji, jakie trendy pojawiają się w danym obszarze, jakie działania należy kontynuować, a z których należy zrezygnować .
Krok 7: Informacje zwrotne z ankiety i plan działania
Bez względu na wyniki ankiety i do jakich wniosków dojdziesz, nie zatajaj informacji przed pracownikami. Twoi pracownicy są na tyle mądrzy, że pamiętają pytania, które ich interesują, i mogą stracić zaufanie do pracodawcy, który nie chce pokazywać negatywnych wyników. Lepiej dyplomatycznie przedstawić wyniki i spróbować zbadać ich charakter, a także wyjaśnić, co firma może zrobić, aby zmienić sytuację. W takim przypadku najlepiej jest zorganizować spotkanie z pracownikami, podczas którego można nie tylko przedstawić wyniki ankiety, ale także szczegółowo je omówić. Jeżeli takie spotkanie zorganizuje szef firmy (działu) wspólnie z menadżerem HR, wówczas pracownicy będą mieli poczucie, jak ważne jest własne zdanie i osobiste zaangażowanie w dalszy rozwój firmy. Podczas takiego spotkania przeanalizuj uzyskane wyniki, omów z pracownikami możliwe sposoby rozwiązania istniejących problemów, poproś o wyrażenie swoich sugestii i włącz ich w opracowanie planu działania i jego realizację.
Aby osiągnąć maksymalny efekt, powiązanie pomiędzy Twoimi kolejnymi działaniami a wynikami ankiety powinno być oczywiste. Aby to zrobić, po pewnym czasie (zwykle nie krótszym niż rok) będziesz musiał przeprowadzić kolejną serię komunikacji z pracownikami, aby przekazać im raport z wykonanej pracy. W takim przypadku możesz skorzystać z dowolnego środka komunikacji, który wydaje Ci się odpowiedni - pisma, informacje na tablicach ogłoszeń, prezentacje, spotkania itp. W ten sposób utrzymasz nie tylko zaufanie pracowników, ale także ich zainteresowanie ofertą następna ankieta.
Jak widać proces przeprowadzania badania opinii pracowników ma właściwie charakter cykliczny i trwa od opracowania celów badania do poinformowania pracowników o krokach podjętych przez firmę, które opracowano na podstawie analizy uzyskanych wyników. Co więcej, na tym cykl się nie kończy, lecz polega na prowadzeniu kolejnych rund badania, co przypomina rozwój po spirali. Odpowiednio uruchomiając tę spiralę, pomimo wszystkich czekających Cię trudności, możesz dać ogromny impuls do rozwoju swojej firmy, budując lojalność pracowników.
Aplikacja
Badanie opinii pracowników
Przedmiot badań: KOMUNIKACJA I KULTURA ORGANIZACYJNA
KWESTIONARIUSZ
Proszę określić stopień, w jakim zgadzasz się z tym lub tamtym stwierdzeniem, korzystając z pięciostopniowej skali, gdzie: 1 – całkowicie się nie zgadzam; 2 – raczej się nie zgadzam; 3 - zajmuję stanowisko neutralne; 4 - raczej się zgadzam; 5 – całkowicie się zgadzam.
NIE. | Oświadczenie | Twoje komentarze |
|||||
Informacje o wydarzeniach mających miejsce w Spółce przekazywane są na bieżąco | |||||||
Ważne jest dla mnie zdobywanie informacji o rozwoju Spółki od kierownictwa | |||||||
Mogę ufać temu, co mówi kierownictwo | |||||||
Rozumiem zadania i priorytety moich kolegów z innych działów | |||||||
System komunikacji pomiędzy działami Spółki jest sprawny | |||||||
Firma traktuje wszystkich pracowników z szacunkiem | |||||||
W zespole wykształciła się atmosfera zaufania i wzajemnej życzliwości | |||||||
Szanuję i ufam moim współpracownikom | |||||||
Otrzymałem realną szansę rozwoju i wzrostu w Firmie. | |||||||