Testa anketa: Personāla motivēšana un stimulēšana. Anketa darbinieka darba motivācijas veida noteikšanai. Darbinieku aptauja. Kāpēc darbinieki pamet Anketas paraugs organizācijas darbiniekiem

03.10.2023

Dārgie kolēģi!

Mēs lūdzam jūs atbildēt uz vairākiem jautājumiem mūsu anonīmajā anketā par jūsu darbu.

Savu atbilžu salīdzināšana ar citu darbinieku viedokļiem ļaus izdarīt pareizos secinājumus par sava darba organizāciju un tā samaksu. Bet tas, protams, ir atkarīgs no jūsu atbilžu patiesuma, precizitātes un pilnīguma.

Lūdzu, izlasiet jautājumus un izvēlieties atbildi, kas, jūsuprāt, ir vispareizākā, un atzīmējiet to ar kādu atzīmi. Lūdzam atbildēt uz visiem anketas jautājumiem.

1 Lūdzu, nosakiet, cik lielā mērā esat apmierināts ar dažādiem sava darba aspektiem?

	Apmierināts	Vairāk apmierināts nekā nē	Man ir grūti atbildēt		Neapmierināts
Ieņēmumu summa
Darbības režīms
Nepieciešamība risināt jaunas problēmas
Neatkarība darbā
Darba saskaņošana ar personīgajām spējām

	Apmierināts	Mēs drīzāk apmierināsim nekā nē	Man ir grūti atbildēt	Drīzāk neapmierināts nekā apmierināts	Neapmierināts
Sanitārie apstākļi
Darba organizācijas līmenis
Attiecības ar kolēģiem
Attiecības ar savu tiešo vadītāju
Tehniskā aprīkojuma līmenis

2 Lūdzu, atzīmējiet uz skalas, cik lielā mērā esat apmierināts ar savu darbu (procentos).

3 Cik lielā mērā un kā tālāk minētie faktori ietekmē jūsu darba aktivitāti?

	Nedarbojas vispār	Derīgs		Darbojas ievērojami		Darbojas ļoti būtiski
			palielinās		palielinās		palielinās
Finansiālie stimuli
	Nedarbojas vispār	Derīgs		Darbojas ievērojami		Darbojas ļoti būtiski
			palielinās		palielinās		palielinās
Morālā stimulēšana
Administratīvie pasākumi
Komandas darba gars
Ekonomiskās inovācijas uzņēmumā
Vispārējā sociāli ekonomiskā situācija valstī
Bailes zaudēt darbu
Konkurences elementi

4.Kas jūs motivē strādāt tagad?:

 Alga

 Karjeras iespēja

 Apmācības iespēja

Bailes no nezināmā, aizejot no darba

 Korporatīvā kultūra un uzņēmuma tēls

Sociālo garantiju sistēma

Darba apstākļi

 Vēlme “nepievilt” tiešo vadītāju

 Vēlme “nepievilt” biedrus/kolēģus

5 Kādi ir jūsu plāni nākamajiem 1-2 gadiem?

Turpināt strādāt tajā pašā amatā;

Pāriet uz nākamo pozīciju;

Pārcelties strādāt uz citu struktūrvienību;

Pārej uz citu organizāciju, nemainot specialitāti

Ar specialitātes maiņu pāriet uz citu organizāciju

__________________________________________________

6 Vai pašreizējā sociāli ekonomiskā situācija liek meklēt papildu ienākumu avotus?

Grūti atbildēt

7 Lūdzu, no zemāk esošā saraksta izvēlieties 10 jums vissvarīgākās darba īpašības?

Pretī svarīgākajam ielieciet skaitli 1, mazāk svarīgu - 2, tad 3,4,5.

Darba raksturojums
Iespēja profesionālai izaugsmei
Iespēja paaugstināties
Darbu dažādība
Darba grūtības
Augsts peļņas maksājums
Patstāvība darba veikšanā
Profesijas prestižs
Labvēlīgi darba apstākļi
Zema darba intensitāte
Labvēlīgs psiholoģiskais klimats
Iespēja komunicēt darba laikā
Iespēja uzlabot savus dzīves apstākļus
Līdzdalība uzņēmuma vadībā

8 Lūdzu, uzrakstiet, kas varētu palīdzēt palielināt jūsu darba aktivitāti

9 Vai jūs jūtaties noraizējies par iespēju zaudēt darbu?

Grūti atbildēt

10 Vai jums šķiet, ka algas ir atkarīgas no:

Aizpildiet norādītos sējumus

Jūsu prasmju līmenī

No iniciatīvas un radošuma darbā

Par disciplināro prasību ievērošanas līmeni

No “Personīgās ziedošanās” vadītājam

Cits _________________________________________________________

11 Ja jums vai jūsu darba kolēģiem ir nesaprašanās vai konflikti ar vadītājiem, tad kādu iemeslu dēļ?

Vadības stils, rupjības ar padotajiem

Vadības nekompetence

Neuzmanība pret darbinieku vajadzībām, viņu sociālo un dzīves apstākļu uzlabošanu darba un atpūtas

Nepamatota darbinieku funkcionālo pienākumu maiņa un papildu norīkošana

Virsstundas, biežas virsstundas

Biežas izmaiņas nodaļas sastāvā

Godīga darba samaksas un prēmiju sadale

Neapmierinošs atvaļinājumu sadalījums

Neapmierinošs nodrošinājums ar aprīkojumu un materiāliem

Karjeras izaugsmes neiespējamība

12 Vai, jūsuprāt, jūsu komandā ir iekšējās rezerves, lai uzlabotu darba efektivitāti?

Noteikti ir nozīmīgi ________________

Var būt nepilngadīga ________________

Visas rezerves tiek izmantotas _______________________

Grūti atbildēt _______________________

13.Ko tieši jūs redzat kā neizmantotās rezerves?

Personāla darba organizācijā

Neizmantojot darbinieku iniciatīvu un radošo potenciālu

Ja darbinieku vidū nav radošas iniciatīvas

Kā apdrošināšanas pakalpojumi

Personāla vadības stilā un metodēs

Cits _____________________________________________________________

14 Mēģiniet novērtēt savu kvalifikācijas līmeni pēc iespējas objektīvāk?

Augsti

Pietiekami, lai strādātu pašreizējā amatā

Vēl nav pietiekami

15 Vai jums ir kāda cita specialitāte, izņemot galveno?

16 Cik lielā mērā jūsu darba efektivitāte un kvalitāte ir atkarīga no mijiedarbības ar citām uzņēmuma nodaļām?

Pilnīgi

Daļēji

Nav atkarīgs

Grūti atbildēt

17 Ko jūs ieteiktu darīt efektīvākai sadarbībai?

__________________________________________________________________

18 Vai esat apmierināts ar savu darbu?

Apmierināts

Neesmu apmierināts

Grūti atbildēt

19 Papildu piedāvājumi!

Man patīk strādāt uzņēmumā, jo

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Man nepatīk strādāt uzņēmumā, jo

20 Jūsu dzimums

Vīrietis

Sieviete

21 Jūsu vecums

20-30 31-40

41-50  51-60

22 Jūsu izglītība

Vidējā speciālā

Nepabeigta augstākā izglītība

Augstāk

Divas augstākās izglītības

23 Darba pieredze:

Vispārīgi _____________________________________________

Pēc specialitātes ___________________________________

Mūsu uzņēmumā ________________________________________

Anonīmas aptaujas palīdz novērtēt mikroklimatu komandā un atklāj vadības problēmas. Tie dod darbiniekiem iespēju izteikties godīgi, spēcīgi un nebaidoties tikt atlaistam par nepaklausību. Šis patiesības serums labi spēj izjaukt stagnāciju darba procesos. Un, ja regulāri veicat anonīmas aptaujas, tas ļaus jums pieņemt pareizos stratēģiskos lēmumus, uz ko vienā vai otrā veidā tiecas visi vadītāji.

Mēs izpētījām atklātos avotus un atradām vairākus piemērus anonīmu aptauju izmantošanai vadībā un uzņēmējdarbībā.

FIB

Pateicoties Washington Post reportieriem un Amerikas Informācijas brīvības likumam, mēs varam pacelt priekškaru par to, kā personāla lēmumi tiek pieņemti vienā no pasaules spēcīgākajām vietējām izlūkošanas aģentūrām.

Kopš 2007. gada FIB ir izmantojis regulāras anonīmas aptaujas, lai novērtētu iekšējo klimatu visos 56 aģentūras reģionālajos departamentos. Uzņēmuma iekšienē šīs aptaujas tiek sauktas par "dūmu detektoriem". Aptauja mēra darbinieku morāli, apņemšanos apkalpot, vadības kompetences un sadarbības līmeni ar citām federālajām aģentūrām.

Tiek aptaujāti visi FIB darbinieki – gan operatīvais personāls, gan atbalsta dienesti. Visai apjomīgas anketas sastāda psihologi, un tajās ir vairāki desmiti jautājumu. Tie skar visus departamenta ikdienas darba galvenos aspektus un problēmas: prasību iespējamību un realizējamību, atbilstību profesionālajai ētikai, vadības spēju tikt galā ar negatīvām parādībām, favorītismu utt.

Pēc atbilžu analīzes katrai nodaļai tiek piešķirts vidējais vērtējums no “1” līdz “5”, kur “1” nozīmē nopietnas problēmas, bet “5” nozīmē to pilnīgu neesamību.

Nodaļās, kurās ir mazāk punktu, notiek obligātas personāla izmaiņas. Nevienam nav paredzēti izņēmumi: saskaņā ar aptaujas rezultātiem dažādos gados tika noņemti galvenie darbinieki no lielākajām Ņujorkas un Vašingtonas nodaļām.

Rezultāts

Anonīmās aptaujas, kas apvienotas ar divpakāpju atlasi personāla rezervei (arī pamatojoties uz anketām), uzlaboja vadības lēmumu kvalitāti par 9,5%, norāda departamenta analītiķi. FIB HR nodaļas direktora palīgs anonīmas aptaujas nodēvēja par "lielisku mērīšanas rīku".

Earls

Earls ir liela lētu ģimenes restorānu ķēde, kas darbojas Ziemeļamerikā. Sezonās tajā strādā līdz 8 tūkstošiem darbinieku. Tās vadītāji noteica par noteikumu regulāri sazināties ar padotajiem un dot viņiem iespēju izteikties, izmantojot anonīmas aptaujas. The Wall Street Journal stāstīja par Earls praksi tālajā 2015. gadā.

Rudenī un pavasarī Earls HR darbinieki veic plānotas anonīmas aptaujas, lai uzraudzītu darba procesu, vadītāju darbu un izaugsmes iespējas.

Regulārās Earls veiktās aptaujas atklāja, ka restorāna darbinieki, kuriem bija jāierodas darbā pulksten 5:00, lai virtuvē pagatavotu ēdienu, jutās sociāli izolēti.

Papildus regulārām "sezonālām" aptaujām Earls vadītāji bieži veic "ātrās atbildes aptaujas" ierobežotām darbinieku grupām. Tie tiek izmantoti, ja darbplūsmā rodas kļūmes, kuras nepieciešams ātri identificēt un novērst.

Rezultāts

Earls ķēdes personāla direktore Brenda Rigney dalās ar panākumiem, ko uzņēmums ir guvis pēc anonīmas aptauju sistēmas ieviešanas:

Samazināt personāla komplektēšanas izmaksas par USD 1 miljonu;
Samazināt juridiskās izmaksas par 90%;
Paaugstināts darbinieku noturēšanas līmenis no 28% līdz 43%.

Stikla durvis

Lielais personāla atlases portāls Glassdoor no pirmavotiem zina par anonīmo aptauju nozīmi. Atsauksmju anonimitāte bija viņu resursa darba pamatā ar vairāk nekā 30 miljoniem lietotāju. Vietnē Glassdoor.com ikviens darbinieks, kurš reģistrējas, izmantojot profilu sociālajos tīklos, var atstāt iekšējās informācijas informāciju par algām un darba apstākļiem savā uzņēmumā. Visi dati tiek publicēti, saglabājot anonimitāti. Tas darba meklētājiem sniedz nepārspējamu informāciju par uzņēmumiem un dod uzņēmumiem motivāciju labot savas kļūdas, pirms tās kļūst publiski zināmas.

Tātad, reizi divos nedēļās Glassdoor darbinieku kopsapulce beidzas ar to, ka viņi uzdod vadībai visus jautājumus, izmantojot anonīmu pakalpojumu. Reti kurš uzdrīkstas publiski paust savas šaubas, taču anonimitātes garantija mudina uz asiem un atklātiem jautājumiem.

Mums nav skaidru datu par to, kā tas palīdz Glassdoor biznesam, mēs varam aplūkot tikai kopējos rādītājus. Uzņēmums strauji aug; līdz 2017. gadam tas vairākās investīciju kārtās bija piesaistījis aptuveni 200 miljonus USD. Ja Glassdoor nonāks biržā, eksperti lēš, ka tas ir 1 miljards dolāru.

Kā veikt anonīmu aptauju?

Vienkāršākais veids, kā to izdarīt, ir izmantot Questionnaire mākoņpakalpojumu, kas īpaši izstrādāts tiešsaistes aptauju veikšanai un rezultātu apkopošanai. Tas ir ātrs, ērts un ekonomisks risinājums.

Dodiet saviem darbiniekiem iespēju izteikties!

Vēl pirms dažiem gadiem, lai piesaistītu darbiniekus, vajadzēja tikai “apraudāt” medijos vai internetā, bet tagad “konkurētspējīgajā darba devēju atlasē” iekļaujas arvien vairāk uzņēmumu. Arī tagad, neskatoties uz krīzi, viņiem ir vajadzīgi profesionāļi, kas spēj “virzīt” biznesu uz priekšu...

Lielākā daļa cilvēku vēlas darīt labu darbu.
Ja viņi jūtas neērti un slikti darbojas,
problēma parasti slēpjas organizācijas struktūrā.
Dr. Mitchell Rabkin, Beth Israel slimnīcas prezidents

Mūsdienās darba attiecības starp darbinieku un darba devēju lielā mērā kļūst balstītas uz tirgu. Tajā pašā laikā pati alga pārstāj būt vienīgais motivējošais faktors. Svarīgākie instrumenti augsti kvalificētu darbinieku piesaistei ir paša uzņēmuma īpašības: tā gars, zīmols, korporatīvā kultūra, organizatoriskā struktūra, darbinieku aprūpes programmas. Labākā darba devēja tēls ir “āķis”, kas palīdz piesaistīt un noturēt labākos darbiniekus, nedodot konkurentiem nevienu iespēju! Un, ņemot vērā pašreizējo krīzes situāciju valstī un pasaulē, organizācijām ar spēcīgu un efektīvu korporatīvo kultūru ir lielākas iespējas izdzīvot.

Kopējais apmierinātības līmenis ar uzņēmumu un darbinieku motivācija lielā mērā ir atkarīgs no tā, cik efektīvi tajā tiek veidotas komunikācijas. Esmu stingri pārliecināts: lielākā daļa problēmu darba kolektīvos rodas neefektīvas komunikācijas dēļ - tādā gadījumā uzņēmums zaudē līdz pat 60% no savu “slēpto talantu” potenciāla! HR vajadzētu ne tikai runāt ar pašiem cilvēkiem, bet arī palīdzēt vadībai izveidot uzticamus, pilnvērtīgus, pastāvīgus komunikācijas kanālus ar saviem darbiniekiem!

Mūsdienu biznesa pamatā ir standarta vadības vertikāle: mēs visi esam pieraduši, ka izpildītājam ir priekšnieks, kuram, savukārt, ir arī savs priekšnieks, un virs viņa ir vēl viens - vissvarīgākais priekšnieks. Katrs departaments uzskata sevi par neaizstājamu un cenšas saglabāt autonomiju, ko veicina pati iekšējo procesu organizācija, kas bieži vien veicina izolāciju. Bieži vien parastie darbinieki sazinās tikai ar kolēģiem no savas nodaļas un nezina, ko dara citas nodaļas. Efektīvas komunikācijas un sadarbības trūkums noved pie nesaskaņas.

Vidusmēra darbinieks pierod dzīvot “lietā”: viņš vienaldzīgi veic ikdienas pienākumus un gaida nedēļas nogales vai atvaļinājumu, lai varētu “pēc iespējas ātrāk aizmirst par darbu”. Tās efektivitāte, kā likums, nepārsniedz 50%. Esmu sastapies ar uzņēmumiem, kur darbinieki ir pilnīgi vienaldzīgi pret darbu, neviens netiecas uz atbildību vai radošumu. Uzņēmējdarbībai kopumā tas rada nopietnas problēmas: nelabvēlīgu darba devēja tēlu, pārmērīgu darbinieku skaitu, zemu darbinieku efektivitāti, ieilgušu lēmumu pieņemšanas procesu, augstu konfliktu un stresa līmeni, vispārēja “sliktā garastāvokļa” epidēmiju utt. uc Šī situācija pēc iespējas ātrāk seko izmaiņām. Ir labi, ja pie uzņēmuma stūres ir talantīgs vadītājs, pretējā gadījumā efektīvas komunikācijas izveidošana un vispārējās motivācijas jomas uzlabošana būs HR cilvēku ziņā.

Uzņēmuma korporatīvās kultūras sastāvdaļas

Korporatīvās kultūras pārveidošana ir grūts uzdevums, to nevar mākslīgi “veidot” pēc vēlēšanās. “Kultūras maiņu” process ir lēns, ar aizkavēšanos un recidīviem. Eihars saprot, kas notiek komandā, un var operatīvi reaģēt uz jaunām problēmām, ja viņš sistemātiski “mēra” korporatīvā klimata parametrus. Protams, vairums cilvēku nevēlas tikt “izmērīti”, “pārbaudīti”, “analizēti” un “noregulēti” (it īpaši, ja šī ir pirmā reize). Tāpēc (tāpat kā jebkurā citā HR projektā) komunikācijas programmu atkļūdošana jāveic metodiski un efektīvi - vai neveicot nemaz!

Unikālu cilvēka personību var tikai nosacīti “klasificēt” vai ierindot noteiktā “kategorijā”. Kā analizēt un novērtēt to, ko nevar “redzēt ar neapbruņotu aci” vai “aiztikt” – iesaistīšanos, lojalitāti, motivāciju utt.? Galu galā, lai gūtu panākumus korporatīvās iekšējās anketas vai aptaujas veikšanā, primāri svarīga ir arī darbinieku lojalitāte - ja cilvēki nevēlas tikt “ieskaitīti”, HR diez vai varēs cerēt uz savu diagnostikas pētījumu un ieviešanas panākumiem. motivācijas programmām.

Lai izstrādātu pasākumus, kas vērsti uz darbinieku zemā lojalitātes un iesaistes līmeņa paaugstināšanu, pirmkārt, jāizvērtē viņu motivācija: kas viņiem der, kas nē; no kā viņi baidās, par ko priecājas; Kas viņus iedvesmo un kas mazina viņu sniegumu? Labākais veids ir jautāt viņiem tieši. Mēs to darām, izmantojot “Darbinieku viedokļu aptauju” (NMP), kurai esam izstrādājuši īpašu anketu (aptuvenu jautājumu sarakstu sk. Pieteikums).

Katru reizi korporatīvās izpētes mērķi ir skaidri un konkrēti jāformulē: "Ko mēs vēlamies zināt?" un "Ko mēs vēlamies jautāt darbiniekiem?" Piemēram, veicot obligāto veselības apdrošināšanu, mēs izvirzām sev šādus mērķus:

pārliecināt personālu, ka katrs var izteikt savu viedokli, izpildītāju viedoklis ir interesants vadībai;

nodrošināt, lai informācijas apmaiņa starp izpildītājiem un vadību kļūtu par efektīvu mijiedarbības veidu;

likvidēt komunikācijas barjeras, veicināt komandas vienotību;

uzlabot korporatīvo kultūru;

palielināt darbinieku lojalitāti uzņēmumam;

palielināt katra darbinieka sniegumu.

Ja obligātā medicīniskā apdrošināšana tiek veikta pirmo reizi, ir lietderīgi novērtēt kopējo apmierinātības ainu un diagnosticēt galvenos korporatīvās kultūras aspektus. Nākotnē jūs varat padziļināti analizēt darbinieku motivāciju un iesaistes līmeni dažādās nodaļās, darbinieku gaidu un apmierinātības attiecību un viņu personīgās produktivitātes pakāpi.

Pirmo izpēti labāk veikt anonīmi; Tas mazinās darbinieku satraukumu un viņi varēs patiesi runāt par to, kas viņus patiešām satrauc.

Manuprāt, diagnostikas rīkus - anketas un anketas - vēlams izstrādāt patstāvīgi, lai visi jautājumi būtu vērsti uz to aspektu izvērtēšanu, kas ir svarīgi “šeit un tagad”. Protams, profesionāla rīku komplekta izveide ir grūts uzdevums, to var paveikt tikai pieredzējuši personāla vadītāji.

Jebkura aptauja nav tikai viedokļu apkopošana, bet arī, pirmkārt, dialogs starp uzņēmuma administrāciju (kuras uzdevumā HR izstrādā un īsteno noteiktas programmas) un darbiniekiem. Tāpēc jāuzklausa jebkuri viedokļi: objektīvi un subjektīvi, ironiski un pozitīvi, konstruktīvi un pat nekaunīgi... Bet pret visiem uzņēmumam adresētajiem izteikumiem jāizturas kritiski, ņemot vērā situācijas specifiku katrā atsevišķā nodaļā un uzņēmums kopumā, konkrēta vadītāja vadības stils, konkrētas personas psiholoģiskās īpašības. Neatkarīgi no prasmju līmeņa vai komunikācijas prasmju atšķirībām cilvēki mēdz daudz vairāk izteikt kritiku. Tas ir jāņem vērā.

Aptaujas rezultātus vajadzētu interpretēt profesionālim, kurš ne tikai izprot psiholoģijas smalkumus, bet arī labi pārzina korporatīvo garu. Šajā gadījumā, pirmkārt, ir svarīgi novērtēt darbinieku apmierinātību un darba komforta pakāpi uzņēmumā, un atklāt komunikācijas shēmās esošās “šaurās vietas”. Pēc tam varat veikt padziļinātu analīzi – ņemot vērā amatu kategorijas, reģionālo piederību un respondentu vecumu.

Iedomāsimies situāciju: ir veikta aptauja, rezultāti ir analizēti, bet procesam nav loģiska turpinājuma – skaidra un efektīva rīcības plāna izmaiņu ieviešanai. Vai arī: rezultāti ir saņemti, bet nav paziņoti... Notikuma ietekme šajā gadījumā būs ārkārtīgi negatīva, iespējams, pat tieši pretēja gaidītajam. Tāpēc, aptaujājot problēmzonas, izstrādājam rīcības plānu, kurā obligāti norādām atbildīgās personas, nepieciešamos resursus un termiņus.

Panākumus tik sarežģītā jautājumā kā efektīvas korporatīvās kultūras veidošana var gūt, ja uzņēmumā regulāri tiek veikta obligātā medicīniskā apdrošināšana, pamatojoties uz pētījumu rezultātiem, darbinieki saņem kvalitatīvu atgriezenisko saiti un vadība ne tikai iniciē izmaiņas svarīgos jautājumos. komandai, bet arī sasniedz pozitīvus rezultātus .

Laimīgs kolektīvs ir tāds, kurā sākotnēji ir pareizi likts uzsvars, kur svarīga ir savstarpēja sapratne, komandas darbs un iesaistīšanās darbā, kur tiek veicināta līderība un efektivitāte. Bet nez kāpēc tādu ir daudz mazāk... Biežāk ir parastās, “standarta”, kas balstās uz individuālistisku uzvedības modeli, kur katrs pārsvarā ir “par sevi”...

Nav labu vai sliktu korporatīvo kultūru: jebkura no esošajām formām un modeļiem atbilst organizācijas mērķiem, jo to ir radījuši paši cilvēki. Uzņēmuma attīstības procesā dabiski mainās biznesa mērķi, savukārt nopietnas organizatoriskas izmaiņas noved pie komandas pārstrukturēšanas, korporatīvo vērtību un darbības pamatprincipu pārskatīšanas. Lai korporatīvās kultūras izmaiņu process būtu vadāms, personāla vadībai (ar augstākās vadības atbalstu) tas ir jāvirza pareizajā virzienā. Tajā pašā laikā ir svarīgi, no vienas puses, “nespiest” personālu “jaunu, labāko noteikumu” skavās, no otras puses, neļaut procesam ritēt savu gaitu.

Efektīvas korporatīvās komunikācijas noteikumi

Pārsniedziet klientu cerības: katrs kontakts ir iespēja parādīt, ka mēs par viņiem rūpējamies.
Dzīvojiet saskaņā ar zelta likumu: izturieties pret citiem ar pieklājību un cieņu.
Esiet līderis: ikviens var vadīt, piemēram, vadot sevi.
Piedalieties kopējā lietā: katrs ir atbildīgs par uzņēmuma panākumiem.
Tiecies pēc izcilības.
Darbs komandā: komandas darbs stimulē inovācijas un radošumu.
Dalieties savās zināšanās.
Saglabājiet to vienkāršā veidā: klientiem vajadzētu būt ērtiem ar mums, bet mums vienam ar otru.
Klausieties un komunicējiet: mūsu klienti un kolēģi ir pelnījuši labāko.
Izbaudi dzīvi! Ja tas neizdodas, atrodiet neapmierinātības cēloni un novērsiet to!

Ja komanda pieņem šos noteikumus, frāze "paldies Dievam, šodien ir pirmdiena!" - kļūs pazīstams šajā uzņēmumā.

Pieteikums

ANKETA

Lūdzu, veltiet dažas minūtes anketas aizpildīšanai (savs uzvārds nav jānorāda). Lūdzu, norādiet, cik lielā mērā piekrītat tālāk minētajiem apgalvojumiem. Jūsu atsauksmes mums ir ļoti svarīgas. Aizpildīto anketu lūdzam atgriezt darba vietas koordinatoram.

Nē.	Paziņojumi	Novērtējums
Nē.	Paziņojumi		Es ne visai piekrītu	Nezinu	Daļēji piekrītu	Pilnīgi piekrītu
I. Cerības
	Mani ikdienas pienākumi atbilst manām cerībām
	Es lepojos, ka strādāju savā uzņēmumā
II. Produktivitāte
	Iedibinātie procesi palīdz man efektīvi paveikt darbu
	Lēmumi tiek pieņemti operatīvi
III. Mijiedarbība
	Nodaļas efektīvi sadarbojas savā starpā
	Notiek pieredzes apmaiņa
IV. Drošība
	Man tika nodrošināti droši darba apstākļi
V. Potenciāls
	Risks tiek veicināts
	Radošā iniciatīva tiek atalgota
VI. Komunikācijas
	Saņemu pietiekami daudz darbam nepieciešamo informāciju
	Es varu brīvi izteikt savu viedokli
VII. Taisnīgums
	Pienākumi starp uzņēmuma un/vai nodaļas darbiniekiem tiek sadalīti godīgi
VIII. Ētisks
	Mani kolēģi ievēro ētikas uzvedības standartus
	Mans priekšnieks ir mans ētiskas uzvedības paraugs.
IX. Cik ilgi plānojat turpināt karjeru uzņēmumā?		mazāk par 1 gadu	1-2 gadi	2-5 gadi	vairāk nekā 5 gadi	Nezinu
		protams, nē	laikam nē	Var būt	Iespējams jā	Protams, jā
XI. Lūdzu, rakstiet uzņēmumam savus komentārus un vēlmes
XII. Cik ilgi esat strādājis uzņēmumā?		mazāk par 1 gadu	1-2 gadi	2-5 gadi	5-10 gadi	10 vai vairāk gadus
XIII. Lūdzu, norādiet savu vecumu		vecāki par 21 gadu	no 21 līdz 34 gadiem	no 35 līdz 44 gadiem	55 un vecāki
XIV. Lūdzu, norādiet savu dzimumu		vīrietis	sieviete
XV. Lūdzu, norādiet, kurā nodaļā strādājat

Komentējiet savu vērtējumu

Paldies par dalību aptaujā un par idejām!

Raksts sniegts mūsu portālam
žurnāla redakcija

Jēdziens “centralitāte uz klientu” ir stingri ienācis biznesa vārdnīcā. Neviens nav jāpārliecina, ka uzņēmuma klientu apmierinātības līmenis nosaka tā ilgtermiņa perspektīvas. Taču diemžēl ne visi vadītāji pievērš uzmanību vēl vienam stratēģiski svarīgam mainīgajam – darbinieku apmierinātības līmenim. Zema uzņēmuma personāla apmierinātība, visticamāk, novedīs pie zema klientu un partneru apmierinātības līmeņa. Savā rakstā vēlos pastāstīt, kā un pēc kādiem kritērijiem var novērtēt savas komandas morāli. Tas nepieciešams gan sākuma pozīciju noteikšanai, gan pārmaiņu dinamikas novērtēšanai.

Darbinieku apmierinātības novērtēšanas uzdevumi

“Atrast neapmierināto” ir nepareizs uzdevums. Tiek veikti darbinieku apmierinātības novērtējumi, lai atrastu iespējas uzņēmuma attīstībai. Un, lai gan biznesa organizācijas stipro pušu apzināšana ir svarīgs šāda projekta uzdevums, vislielākais ieguvums būs “neapmierinātības zonu” un darbinieku vēlmju apzināšana (lai cik nepatīkami tas būtu vadībai un akcionāriem). Vēl viens novērtējuma mērķis ir redzēt notiekošās izmaiņas, salīdzinot pašreizējos rezultātus ar iepriekšējo gadu rezultātiem.

Galu galā apmierinātības novērtējumiem būtu jāsniedz norādījumi par to, kā piesaistīt un noturēt uzņēmumam visvērtīgākos darbiniekus.

Pirmais solis: draiveru identificēšana

Aptauju sākt gatavot, rakstot aptaujas jautājumus, būtu kļūda. Katram uzņēmumam ir sava darbības specifika, sava vēsture, kultūra, stratēģija un mērķi. Pirmkārt, ir jānosaka, kuri faktori (dzinējspēki) ir galvenie, lai ietekmētu darbinieku apmierinātību konkrētajā biznesā. Ja Arhimēds būtu biznesa konsultants, viņa slavenais citāts varētu būt: "Iedodiet man sarakstu ar galvenajiem virzītājspēkiem, un es pavērsīšu biznesu otrādi." Apskatot citu cilvēku anketas, vienmēr jāņem vērā uzņēmuma, kuram tās tika izstrādātas, īpašības.

Darba apstākļi,
Darba būtība
vadība,
kompensācija,
Izglītība un attīstība,
Karjera,
Attiecības komandā.

Tālāk katrā no jomām nosakām galvenos nosacījumus panākumu gūšanai (mūsu gadījumā veiksme ir 100% darbinieku apmierinātība ar darbu uzņēmumā un vēlme turpināt savu darbību akcionāru labā). Kā piemēru un sākuma punktu es piedāvāju šādu sarakstu:

Darba apstākļi

1.1. Ērta biroja atrašanās vieta;
1.2. Ērta vide birojā;
1.3. Darba vietas tehniskais aprīkojums;
1.4. Ērts darba grafiks.

Darba būtība

2.1. Lepnums par darbu uzņēmumā;
2.2. Pašizpausmes iespēju;
2.3. Veikto uzdevumu daudzveidība.

Vadība

3.1. Skaidri, precīzi, sasniedzami mērķi;
3.2. Skaidri uzdevumi, pienākumi un procedūras;
3.3. Godīgs darba rezultātu novērtējums;
3.4. Nepieciešamo pilnvaru pieejamība;
3.5. Vadības uzmanība darbinieku idejām un viedokļiem;
3.6. Cieņpilna attieksme no vadītāju puses.

Kompensācija

4.1. Motivācijas sistēmas atbilstība situācijai darba tirgū;
4.2. Atalgojuma atbilstība darbinieku profesionālajam līmenim un veikumam;
4.3. Nemateriālo stimulu atbilstība darbinieku personiskajām vērtībām;
4.4. Drošības sajūtu un pārliecību darbiniekiem nākotnē.

Izglītība un attīstība

5.1. Apmācību programmu pieejamība;
5.2. Programmu atbilstība darba uzdevumiem;
5.3. Iespēju saņemt mentora atbalstu darba vietā;
5.4. Iespēja piekļūt mācību materiāliem un labākajai praksei.

Karjera

6.1. Vertikālās karjeras iespēja;
6.2. Horizontāla karjeras iespēja.

Attiecības komandā

7.1. Draudzīgu atmosfēru kolektīvā;
7.2. Iespēja saņemt atbalstu no kolēģiem.

Vadītāja paziņojumi var aprakstīt vēlamo rezultātu, piemēram, “cieņpilnu vadību”, vai sniegt norādījumus rīcībai, piemēram, “skaidras darbības procedūras”. Vēlams ir pēdējais variants.

Galveno dzinējspēku saraksta sastādīšana ir sarežģīts, bet svarīgs uzdevums. To var atrisināt, iesaistot pašus darbiniekus, piemēram, veicot intervijas un fokusa grupas. Nevajadzētu paļauties tikai uz uzņēmuma vadības pārstāvju viedokli.

Otrais solis: anketas sagatavošana

Kad rokās ir draiveru saraksts, varat turpināt jautājumu saraksta sastādīšanu. Atkarībā no pieprasītās informācijas tiek izvēlēts jautājuma veids. Dažos gadījumos tas var būt slēgts jautājums, uz kuru ir jāatbild “jā” vai “nē”. Taču lielākā daļa jautājumu, visticamāk, liks jums izdarīt izvēli no pieejamajām iespējām (5 ballu skala būtu labākā izvēle tās vienkāršības un acīmredzamības dēļ). Katram jautājumam vēlams pievienot komentāru lauku.

Tālāk ir norādīti jautājumi, kas ir jāpielāgo un jāpapildina, lai tie atbilstu jūsu galveno veiksmes faktoru sarakstam.

Kopējais apmierinātības vērtējums

Kā Jūs vērtējat uzņēmumu kā darba vietu?
Vai jūs ieteiktu darbu uzņēmumā savam tuvam draugam?
Cik ilgi plānojat strādāt uzņēmumā?
Kādu iemeslu dēļ pieredzējuši darbinieki visbiežāk pamet uzņēmumu?
Kādu frāzi jūs izmantotu, lai raksturotu uzņēmumu kā darba vietu?

Darba apstākļi

Vai jums ir ērti nokļūt uz darbu un no tā?
Vai jums ir visi nepieciešamie materiāli un aprīkojums, lai labi veiktu savu darbu?
Vai jūsu biroja telpas un interjers veicina produktīvu darbu?
Vai jūsu darba grafiks ļauj efektīvi līdzsvarot savu darbu un personīgo dzīvi?

Darba būtība

Vai jums patīk pastāstīt ģimenei un draugiem par savu darbu?
Vai darbs ļauj pilnībā realizēt savas spējas?
Vai pašreizējais darbs sniedz iespēju attīstīties kā profesionālim?
Vai jums uzticētie uzdevumi atbilst jūsu interesēm?
Vai tev piemīt spēja uzņemties iniciatīvu un īstenot savas idejas?

Vadība

Vai zināt un saprotat uzņēmuma stratēģiskos mērķus?
Vai Uzņēmumā lēmumi tiek pieņemti ātri un bez liekas kavēšanās?
Vai jūs skaidri saprotat, kādi rezultāti no jums tiek gaidīti?
Vai visi jums uzticētie uzdevumi ir izpildāmi?
Vai jums uzticētie uzdevumi atbilst jūsu profesionalitātes līmenim?
Vai labi saprotat savus pienākumus un darba kārtību?
Vai jūsu nodaļas darbinieku mijiedarbība ir labi organizēta?
Vai jūs regulāri saņemat darbības pārskatus no sava tiešā vadītāja?
Vai uzskatāt, ka jūsu darba novērtējums ir objektīvs un godīgs?
Vai jums ir pietiekami daudz pilnvaru, lai izpildītu jums uzticētos uzdevumus?
Vai, nosakot uzdevumus, jūsu vadītājs jautā jūsu viedokli?
Vai saņemat morālu atbalstu no sava tiešā vadītāja?
Vai Uzņēmuma vadība izturas pret jums ar cieņu?
Vai Sabiedrības vadība veicina pamatotus riskus un pieļauj kļūdas?
Vai jūs saprotat uzņēmuma vadības pieņemtos lēmumus?

Kompensācija

Vai, jūsuprāt, jūsu alga atbilst situācijai darba tirgū?
Vai uzskatāt, ka finansiālā un nefinansiālā atlīdzība ir samērīga ar jūsu profesionalitātes līmeni un jūsu darba rezultātiem?
Vai nefinanšu stimulu sistēma atbilst jūsu cerībām?
Vai, strādājot uzņēmumā, jūtaties pārliecināts par nākotni?
Vai jums ir jāmeklē papildu ienākumu avoti?

Izglītība un attīstība

Vai uzņēmums veicina savu darbinieku profesionālo izaugsmi?
Vai uzņēmums sniedz iespēju iegūt zināšanas un prasmes, kas nepieciešamas uzticēto uzdevumu veikšanai?
Vai vajadzības gadījumā varat saņemt atbalstu no pieredzējušākiem biedriem?
Vai jums ir pieejama informācija, kas palīdz labāk veikt savu darbu?

Karjeras iespējas

Vai, jūsuprāt, jūsu pašreizējais amats atbilst jūsu profesionalitātes līmenim un uzņēmumam sniegtajiem pakalpojumiem?
Vai uzņēmumā redzat reālu iespēju veidot karjeru?
Vai jūtat, ka Uzņēmuma vadība ir ieinteresēta jūsu karjerā?
Vai jūs saprotat, kā un pēc kādiem principiem uzņēmums veicina darbiniekus?
Vai jūs precīzi zināt, kas jums jādara, lai saņemtu paaugstinājumu?
Vai jūsu menedžeris ir runājis ar jums par jūsu karjeru?

Attiecības komandā

Vai visas Uzņēmuma nodaļas strādā pie kopīga rezultāta?
Vai uzņēmumā valdošo atmosfēru vērtējat kā draudzīgu un uz produktīvu darbu vērstu?
Ja jūs lūdzat palīdzību saviem kolēģiem, vai jūs, visticamāk, to saņemsit?
Vai jums ir kolēģi, kurus jūs sauktu par saviem draugiem?

Izveidojiet “garu sarakstu”, nemēģinot filtrēt jautājumus.
Izvēlieties precīzākos un skaidrākos jautājumus, sagatavojot anketas projektu.
Izmēģiniet anketu ierobežotam darbinieku skaitam, identificējot jautājumus, kas mērķauditorijas pārstāvjiem ir neskaidri vai uz kuriem ir neskaidras atbildes. Pielāgojiet veidlapu, pamatojoties uz testa rezultātiem.

Anketas dizaina piemērs

Lūdzu, norādiet, cik lielā mērā piekrītat šādiem apgalvojumiem. 1: kategoriski nepiekrītu; 2: drīzāk nepiekrītu; 3: grūti atbildēt; 4: drīzāk piekrītu; 5: Pilnīgi piekrītu.

Jautājums	1 2 3 4 5	Jūsu komentāri
1.1.	□ □ □ □ □
1.2.	□ □ □ □ □
1.3.	□ □ □ □ □

Anketā varat atvēlēt vietu darbinieku idejām, piemēram, lūgt atbildēt uz jautājumu: “Kas, Jūsuprāt, uzņēmumam būtu jāpārtrauc/turpina/jāsāk darīt, lai palielinātu tā kā darba vietas pievilcību?”

Padziļinātākai analīzei ir lietderīgi anketai pievienot vairākus “sociāli demogrāfiskos” kritērijus, piemēram, dzimums, vecums, ģimenes stāvoklis, izglītība, darba stāžs uzņēmumā, darba stāžs pašreizējā amatā. .

Trešais solis: aptaujas veikšana

Pirmā prasība aptaujas procedūrā ir konfidencialitāte. Ja darbiniekam ir kaut mazākās šaubas par savas dalības drošību, nevar paļauties uz ticamu rezultātu iegūšanu.

Otra prasība ir tehniskā iespēja ātri un bez kļūdām apstrādāt saņemtos datus. Labākais variants aptaujas organizēšanai ir interneta tehnoloģiju izmantošana. Papīra veidlapu aizpildīšana un analīze prasīs daudz laika.

Ir ļoti svarīgi “pārdot” pētījuma ideju darbiniekiem. Pozitīva aptaujas uztvere ir nepieciešama, lai, atbildot uz jautājumiem, nebūtu formālas attieksmes. Darbiniekiem ir jātic, ka viņiem ir reāla iespēja ietekmēt uzņēmuma darbību.

Pētījuma prezentēšanas uzdevumu uzņemas uzņēmuma izpilddirektors un tiešie vadītāji. Turklāt pašā aptaujas veidlapā jāiekļauj preambula ar īsu pētījuma mērķu un uzdevumu aprakstu, kā arī vienkārši un saprotami norādījumi.

Instrukciju piemēri

Lūdzam jūs veltīt laiku, lai atbildētu uz vairākiem jautājumiem šajā anketā. Pētījuma mērķis ir noskaidrot Jūsu un Jūsu kolēģu viedokli par darba apstākļiem mūsu uzņēmumā. Jūsu atbildes palīdzēs mums uzzināt, kas, jūsuprāt, ir jāsaglabā kā mūsu organizācijas stiprās puses un kas ir jāmaina. Būsim pateicīgi par jūsu patiesajām un precīzajām atbildēm.

Aptauja tiek veikta anonīmi un iegūtie dati tiks izmantoti un apkopotā veidā prezentēti uzņēmuma vadībai.

Jautājumi ir sadalīti grupās un attiecas uz vairākiem jūsu darba aspektiem. Lielākajai daļai jautājumu ir jāizvēlas atbilde, kas vislabāk atspoguļo jūsu viedokli. Ja vēlaties sniegt detalizētu komentāru par savu atbildi, lūdzu, dariet to laukā “Jūsu komentāri”. Lūdzam atbildēt uz visiem anketas jautājumiem.

Aizpildītās veidlapas tiks pieņemtas līdz divdesmitajai dienai.

Pateicamies par izpratni par šī pētījuma nozīmīgumu uzņēmumam un par dalību projektā. Liels paldies par sadarbību!

Ceturtais solis: apkopojums

Aptaujas rezultātus piedāvāju summēt nevis punktos, bet procentos, kas raksturo pozitīvi atbildējušo skaitu (5 ballu sistēmā 4 un 5). Tajā pašā laikā būs iespējams novērtēt situāciju attiecībā uz katru no galvenajiem faktoriem:

virs 70% - viss ir kārtībā, ir nepieciešama apkope šajā līmenī;
30-70% - nepieciešams darbs, lai uzlabotu;
zem 30% — nepieciešami steidzami pasākumi.

Rezultātus var vizualizēt, izmantojot krāsas (līdzīgas luksofora krāsām): zaļa, dzeltena, sarkana.

Ja aptauja netiek veikta pirmo reizi, kļūst iespējams salīdzināt organizācijas attīstības gaitu un dinamiku pēc viena vai otra rādītāja, un, ja aptauja veikta visā uzņēmumā, tad salīdzināt rezultātus dažādām nodaļām – funkcionālām. un teritoriālo.

Visi vadītāji ir svarīgi, bet daži ir svarīgāki. Izmantojot atbilstošu statistisko bāzi, varat novērtēt, kā mainās kopējais apmierinātības līmenis, mainoties vienam vai otram rādītājam, citiem vārdiem sakot, aprēķināt galveno faktoru korelāciju. Saprotot, kuri aspekti primāri nosaka apmierinātības līmeni, būs iespējams efektīvāk sadalīt uzņēmuma resursus.

Vienkāršāks veids, kā novērtēt konkrēta faktora nozīmi, ir dot iespēju pašiem darbiniekiem noteikt prioritātes.

Lai padarītu attēlu skaidrāku, ir vērts veikt vairākas fokusa grupas un individuālas intervijas ar aptaujas dalībniekiem. Acīmredzamu iemeslu dēļ galvenā uzmanība jāpievērš visvērtīgākajiem un daudzsološākajiem darbiniekiem. Jautājumi diskusijai: identificētas uzņēmuma darbības stiprās un vājās puses, kā arī pati aptauja (dalībnieku tūlītēja reakcija un viņu gaidas attiecībā uz pētījuma rezultātu izmantošanu).

Un, protams, ir vērts pievērst uzmanību darbinieku procentuālajai daļai, kas piedalījās aptaujā. Tas skaidri liecina par cilvēku iesaistīšanos un uzticēšanos vadības iniciatīvām.

Piektais solis: attīstības plāna izstrāde

Apzinoties uzņēmuma darbības organizācijas stiprās un vājās puses, būtu jāizstrādā rīcības plāns konstatēto vājo vietu novēršanai. Labāk ir koncentrēties uz 3-5 problēmām, nevis zīmēt liela mēroga, bet neiespējamus plānus. Pirmkārt, jums vajadzētu pievērst uzmanību mainīgajiem lielumiem, kuriem ir vislielākā ietekme uz gala rezultātu, bet kuri saņēma zemākos punktus.

Jo konkrētāks plāns, jo lielāka iespēja redzēt tā rezultātus.

Identificēta problēma;
Problēmas iemesli (šaurās vietas organizācijā);
Problēmas, kas jārisina;
Iniciatīvas vājo vietu novēršanai;
Termiņš iniciatīvu īstenošanai;
Projekta atbildīgais “sponsors” un projekta komandas dalībnieki.

Sestais solis: pētījumu rezultātu prezentēšana darbiniekiem

Ja dalībnieki neredzēs pētījuma rezultātus, varat būt pārliecināti, ka viņi būs remdeni pret nākamo. Šo pašu iemeslu dēļ nevajadzētu aizkavēt aptaujas rezultātu prezentāciju – jo ātrāk, jo lielāka interese un iesaistīšanās, jo vairāk komentāru un ideju var gūt.

Ko jums vajadzētu prezentēt saviem darbiniekiem? Pirmkārt, parādiet uzņēmuma stiprās puses un kopīgi "sviniet" kopīgos sasniegumus. Otrkārt, prezentējiet tos darba aspektus, kuros nepieciešamas izmaiņas un uzlabojumi. Tajā pašā laikā ir absolūti aizliegts kādu aizbildināties vai vainot. Kopumā prezentācijas tonim jābūt pozitīvam: stiprās puses runā pašas par sevi, un vājās puses ir iespējas padarīt uzņēmumu vēl spēcīgāku. Neaizmirstiet, bez privātiem viedokļiem - tikai vispārīgi rezultāti (piemēram, jums nav jāprecizē ar konkrētu darbinieku, kas viņam bija prātā, aizpildot anketu).

Saņemtie dati ir jau vakar, daudz svarīgāk ir tas, kas notiks rīt. Secinājumi ir svarīgāki par iegūtajiem skaitļiem, tāpēc prezentācija jāpabeidz, prezentējot un pārrunājot izstrādāto turpmākās rīcības plānu. Godīga atzīšana par to, kas paliek neskaidrs, un patiesa vēlme uzklausīt darbiniekus veikt izmaiņas sagatavotajā rīcības plānā, sniegs vērtīgus komentārus, idejas un atbalstu tiem, kas plānu īstenos.

Prezentācijas pēdējie vārdi ir pateicība par dalību pētījumā, uzdotajiem jautājumiem un piedāvātajām idejām.

Sestais septītais: plāna īstenošana un uzraudzība

Darbinieku uzticību un motivāciju var saglabāt tikai tad, ja viņi regulāri tiek informēti par projekta pašreizējo stāvokli. Piemēram, ikmēneša pārskats, kurā aprakstīti pašreizējie rezultāti, problēmas un nākamās darbības, palīdzēs jums redzēt progresu un savlaicīgi veikt korekcijas.

Ja vadība nav gatava vai šaubās, ka pētījuma rezultāti spēs mainīt uzņēmuma darbību uz labo pusi, labāk nekavējoties atteikties no domas par darbinieku apsekošanu. Un tajā pašā laikā no idejas izveidot uz klientu orientētu organizāciju.

Cilvēki ir jebkura mūsdienu uzņēmuma galvenais kapitāls. Tāpēc personāla vadības stratēģijai jābūt vērstai uz viņu lojalitātes attīstīšanu un augsta līmeņa attiecību veidošanu starp darbiniekiem un uzņēmumu. Aptauja ļauj novērtēt šo attiecību līmeni, noteikt to stiprās un vājās puses, lai izstrādātu uzlabošanas pasākumus. Aptaujas laikā darbiniekiem ir iespēja paust savu attieksmi pret darbu un pret darba devēju, kas, savukārt, var ietekmēt personāla vadības politiku veidošanu un uzņēmuma attīstības stratēģiju kopumā...

Zināms, ka lielākā daļa personāla vadītāju uzskata darbinieku viedokļu aptaujas par efektīvu instrumentu darba devējam svarīgas informācijas apkopošanai. Tomēr ne visi veic šādas aptaujas savos uzņēmumos, jo vadība vēl nav gatava tam tērēt ne naudu, ne laiku. Daži uzskata, ka iemesls slēpjas ukraiņu mentalitātē, taču mūsu pieredze liecina, ka pašmāju uzņēmumu vadītāju neuzticību darbinieku aptaujām izraisa tie paši iemesli, kas šo ceļu jau gājušo Rietumu kolēģu neuzticību.

Ar kādām bažām saskaras darba devēji, kad viņi vēlas veikt darbinieku viedokļu aptauju? Visbiežāk uzņēmumu vadītāji uzskata, ka darbinieki:

nevēlēsies piedalīties aptaujā;

viņi neteiks patiesību;

viņi teiks patiesību, bet nebūs iespējas uz to adekvāti reaģēt;

viņi neko jaunu nepateiks.

Patiešām, visas iepriekš minētās bažas ir pamatotas un var kļūt par realitāti, ja aptauja tiek veikta nepareizi.

Starp galvenajām kļūdām, ko personāla vadītāji pieļauj, veicot aptaujas, ir šādas:

nepareiza mērķa noteikšana;

nepareiza pētījuma priekšmeta definīcija;

pētījuma būtības sagrozīšana;

nepilnības informācijas vākšanā;

kļūdas rezultātu analīzē;

atgriezeniskās saites trūkums;

neefektīva komunikācija.

Taču no visām šīm kļūdām var izvairīties, ja skaidri saprotat, kāpēc tiek veikta darbinieku aptauja, no kādiem posmiem tā sastāv un kādi ir galvenie priekšnoteikumi veiksmīgai tās īstenošanai. Tajā pašā laikā jāatceras galvenie maldīgie priekšstati par šādu aptauju.

Nepareizs priekšstats 1. Darbinieku viedokļu apsekošana ir gatavs esošo problēmu risinājums.

Šis apgalvojums ir nepareizs, aptauja nav problēmas risinājums. Tas ir tikai rīks pārvaldības informācijas vākšanai, kas ir rūpīgi jāanalizē. Pēc tam, pamatojoties uz analīzes rezultātiem, jums ir jāsastāda rīcības plāns, kura mērķis ir atrisināt identificētās problēmas.

2. maldīgs priekšstats: darbinieku viedokļu aptaujas var izmantot, lai novērtētu atsevišķu darbinieku sniegumu.

Šāds maldīgs priekšstats ir bīstams, jo viedokļu aptaujas rezultātu izmantošana atsevišķu darbinieku izvērtēšanai var izraisīt neuzticību darba devējam un visām turpmākajām uzņēmuma uzsāktajām aptaujām. Taču aptauja ļauj noteikt vispārējās tendences darbinieku uztverē par uzņēmumā notiekošajiem procesiem.

Maldīgs priekšstats 3. Darbinieku viedokļu aptauja ir vienīgais un pietiekams vadības informācijas avots.

Diemžēl darbinieku viedokļu aptaujas rezultāti nav galīgā patiesība. Taču, veicot aptauju, iespējams identificēt “apakšstraumes” un problēmas, kā arī apzināt jomas, kurās nepieciešama padziļināta izpēte (izmantojot izlases intervijas, grupu diskusijas, fokusa grupas utt.).

Ņemot vērā un realizējot visas iepriekš minētās šī rīka iespējas, varat sākt plānot galvenos aptaujas posmus, izmantojot anketas. (skat. diagrammu). Katrā posmā pētnieku sagaida pārsteigumi un, ja viss nav iepriekš izplānots un paredzēts, iespējamas kļūdas, kas var novest pie aptaujas “neveiksmes”.

Tātad, aplūkosim atsevišķi katru darbinieku viedokļu aptaujas veikšanas posmu.

1. posms. Mērķu izvirzīšana un aptaujas priekšmeta definēšana

Pirmkārt, ir jāizveido darba grupa, kurā parasti ietilpst uzņēmuma vadītāji (ieskaitot personāla vadītāju), personāla speciālists, kas atbild par aptaujas veikšanu, un konsultants, kas veic aptauju (ja tika nolemts izmantot iekšējo vai ārējo konsultantu šis uzdevums). Šāda darba grupa spēs visefektīvāk noteikt aptaujas mērķus un identificēt uzņēmumam interesējošās jomas izpētei (aptaujas priekšmets), vienlaikus ņemot vērā uzņēmuma biznesa mērķus un organizācijas attīstības stadiju. pie kuras tas atrodas. Galvenais, lai izvirzītie mērķi nebūtu pārāk daudzveidīgi, jo tas padarīs pētījumu “sagremojamu”. Jāatceras, ka pareizi veikta aptauja pati par sevi ir lielisks veids, kā palielināt darbinieku apmierinātību un lojalitāti uzņēmumam.

Visiem turpmākajiem aptaujas posmiem jābūt vērstiem uz mērķu sasniegšanu un konkrēta aptaujas priekšmeta izpēti.

2. posms. Mērķa grupu noteikšana

Šis posms ir tieši saistīts ar iepriekšējo, un tā uzdevumi bieži tiek veikti vienlaikus ar mērķu izvirzīšanu un pētījuma priekšmeta definēšanu. Kopējā darbinieku skaita sadalīšana mērķa grupās ļauj iegūt kvantitatīvus rezultātus katrai no grupām un salīdzināt tos savā starpā. Parasti, nosakot mērķa grupas, tiek ņemtas vērā trīs pazīmes:

funkcionāls - mērķa grupas veido nodaļas vai departamenti;

reģionālās - mērķa grupas tiek veidotas atbilstoši darbinieku atrašanās vietai.

Tomēr, veidojot mērķa grupas, jums nav jāierobežo sevi ar šīm trim īpašībām. Jūs varat dalīt darbiniekus pēc darba stāža jūsu uzņēmumā, pēc vecuma vai pēc kādiem citiem kritērijiem, kas ļaus jums maksimāli pietuvoties savu pētniecības mērķu sasniegšanai. Tomēr jāatceras, ka, veicot aptauju pārāk šaurā mērķa grupā (līdz 20 cilvēkiem), jūs riskējat saskarties ar zināmu neuzticību tai, jo darbinieki var sākt šaubīties par savu atbilžu anonimitāti. Mērķa grupas var veidot arī pēc vairākiem kritērijiem, piemēram, sadalot darbiniekus noteiktā skaitā reģionālās un kategoriju grupās, taču šajā gadījumā jābūt gatavam apstrādāt un analizēt lielāku datu apjomu.

3. posms. Anketas izstrāde un testēšana

Anketas sastādīšanas posmā nevajadzētu novirzīties no aptaujas mērķiem un priekšmeta. Lai gan kārdinājums uzdot papildu jautājumus ir ļoti liels, jāatceras, ka “saistītas” tēmas un jautājumi “katram gadījumam” rada nevajadzīgas administratīvās un laika izmaksas, apstrādājot un analizējot aizpildītās anketas. Turklāt bieži vien izrādās, ka no atbildēm uz šādiem jautājumiem ir gandrīz neiespējami izdarīt skaidrus secinājumus, jo papildu tēma ir apskatīta tikai daļēji. Bet visnepatīkamākās sekas, anketā iekļaujot nevajadzīgus jautājumus, ir darbinieku aizkaitinājums un neuzticēšanās, kuri var nesaprast, kāpēc tiek uzdots tas vai cits jautājums. Tāpēc, ja iespējams, mēģiniet saglabāt anketā esošo jautājumu skaitu ne vairāk kā 50 un uzrakstiet skaidrus norādījumus par to aizpildīšanu.

IN Pieteikums Tiek sniegts anketas piemērs, kas izstrādāta, lai veiktu darbinieku viedokļu aptauju. Šajā gadījumā uzņēmuma vadība bija ieinteresēta novērtēt uzņēmuma organizācijas kultūras atsevišķu komponentu kopējo attīstības līmeni, kā arī noteikt, cik efektīvas, pēc darbinieku domām, ir uzņēmumā esošās komunikācijas. Tā kā kultūras vērtības un komunikācijas metodes dažādos uzņēmumos atšķiras, īpaši svarīgi šāda pētījuma veikšanā iesaistīt vadību un ne tikai darbinieku aptaujas mērķu un priekšmeta noteikšanas stadijā, bet arī jau apstiprinot sagatavota anketa. Ir svarīgi, lai pētnieks pareizi saprastu uzņēmuma deklarētās vērtības un attiecīgi uzdotu pareizos jautājumus. Saskārāmies ar to, ka dažādi uzņēmuma darbinieki vienā vērtībā saliek dažādus jēdzienus. Piemēram, “Izaugsme caur kvalitāti” vieni uztvēra kā nepieciešamību uzraudzīt saražoto preču un sniegto pakalpojumu kvalitāti, savukārt citi to uztvēra kā nepieciešamību tiekties pēc profesionālās izaugsmes.

Lai pārliecinātos, ka jūsu izstrādātā anketa ir saprotama un viegli aizpildāma, noteikti to vajadzētu pārbaudīt. Šim nolūkam parasti tiek izvēlēta diezgan reprezentatīva pilotgrupa, kuras dalībnieki aizpilda anketu un sniedz savus komentārus par izmantoto terminu un skalu pieejamību, uzdoto jautājumu vispārējo loģiku utt. Aptaujas pārbaude palīdzēs jums ņem vērā uzņēmumā izveidojušās korporatīvās kultūras nianses, un tas Šis punkts ir ļoti būtisks, jo darbinieku viedokļu apsekošana papildus visām augstāk minētajām priekšrocībām veicina arī korporatīvās kultūras attīstību.

4. posms. Anketu izplatīšana un vākšana

Lai gan anketu izplatīšana un apkopošana var šķist vienkāršākā aptaujas daļa, patiesībā tā ir vissvarīgākā daļa, lai nodrošinātu darbinieku līdzdalību un nopelnītu viņu uzticību. Uzticības atslēga ir pareizi veidota komunikācija. Noteikti iepriekš informējiet darbiniekus par aptaujas mērķi, izskaidrojiet līdzdalības nozīmi un pastāstiet par iespējām, ko sniedz aptauja. Turklāt ar komunikāciju palīdzību ir jārada atvērtības atmosfēra, kurā darbinieki nebaidīsies atklāti atbildēt uz jautājumiem. Tas ir iespējams tikai tad, ja tiek nodrošināta un garantēta individuālās informācijas konfidencialitāte visos aptaujas posmos. Parasti, lai sasniegtu augstāku uzticības līmeni aptaujas dalībnieku vidū un attiecīgi iegūtu ticamākus un kvalitatīvākus pētījuma rezultātus, aptaujas veikšanā tiek piesaistīts ārējais konsultants.

5. posms. Datu apstrāde

Datu apstrādes posmā radušos problēmu risināšana galvenokārt ir atkarīga no tehnisko resursu un zināšanu pieejamības. No aptaujas rezultātu apstrādes optimizācijas viedokļa vislabāk ir izmantot anketu elektroniskās versijas, ievietojot tās uzņēmuma lokālajā tīklā. Taču šī iespēja diemžēl ne vienmēr ir pieejama, jo ne visiem uzņēmuma darbiniekiem var būt pieejams dators vai arī uzņēmumam nav speciālas programmas, kas ļauj veikt elektronisku aptauju. Turklāt dažreiz ir vēlams izmantot papīra anketas, jo tas darbiniekiem dod lielāku pārliecību par individuālo atbilžu anonimitāti. Taču vēlams, lai datu apstrāde būtu pēc iespējas automatizēta un tiktu veikta pastāvīga informācijas ievades un apstrādes kvalitātes uzraudzība, tad netiks apšaubīta datu ticamība.

Tajā pašā laikā šajā posmā ir ļoti svarīgi aprēķināt visus nepieciešamos kvantitatīvos rādītājus (piemēram, vispārējās apmierinātības indeksu, lojalitātes līmeni utt.), kas ļaus izdarīt noteiktus secinājumus un veikt turpmāku analīzi. .

6. posms. Iegūto rezultātu analīze

Šis posms ir viens no interesantākajiem un nozīmīgākajiem darbinieku viedokļu aptaujas veikšanā. Šajā posmā tiek formulēti secinājumi, uz kuru pamata jūs varat noteikt, kādas turpmākas darbības būs jāveic, lai uzlabotu šo vai citu personāla vadības jomu. Ja projektā ir piesaistīts ārējais konsultants, tad šajā posmā viņš varēs izstrādāt ieteikumus, balstoties uz aptaujas rezultātiem un ņemot vērā savu iepriekšējo pieredzi, strādājot pie līdzīgiem projektiem citos uzņēmumos.

Principā aptauju rezultātu analīzei ir diezgan daudz iespēju, taču šī raksta ietvaros īpašu uzmanību vēlos pievērst rezultātu salīdzinošajai analīzei, jo visbiežāk izmantotajai un, mūsuprāt, visvairāk efektīvs. Fakts ir tāds, ka daudzi vadītāji, saņēmuši aptaujas kvantitatīvos rezultātus pēc apstrādes, sāk uzdot konkrētus jautājumus: “Ja 72% darbinieku ir par 80% apmierināti ar savu darbu uzņēmumā, vai tas ir labi vai slikti? Uz ko koncentrēties? Ar ko salīdzināt?

Visbiežāk vadītāji izsaka vēlmi salīdziniet savu uzņēmumu ar citiem uzņēmumiem reģionālā vai nozares līmenī. Tas ir diezgan noderīgs vingrinājums, jo ļauj noteikt jūsu uzņēmuma iespējas salīdzinājumā ar līdzīgiem uzņēmumiem, kas darbojas tirgū. Tomēr jāatceras, ka, izmantojot tikai šo analīzes metodi, jūs riskējat nonākt pie kļūdainiem secinājumiem. Tādējādi uzņēmums, kurš konstatē, ka tas ir atbilstošā līmenī salīdzinājumā ar citiem uzņēmumiem, var nolemt, ka uztraukumam nav pamata. Tomēr jebkurā uzņēmumā būs joma, kas ir jāatbalsta un jāattīsta, un tas, kas ir labs vienam uzņēmumam, var nebūt labs citam. Turklāt, salīdzinot sava uzņēmuma rezultātus ar citu uzņēmumu rezultātiem, nereti netiek analizētas faktoru savstarpējās attiecības, līdz ar to var tikt nepareizi identificēti identificētās problēmas cēloņi.

Ļoti izpalīdzīgs uzņēmuma faktiskā stāvokļa salīdzinājums ar vēlamo: Šī analīze ļauj mums noteikt pasākumus, kas ir nepieciešami, lai samazinātu plaisu starp realitāti un ideālu. Un nebaidieties no tā, ka šāda plaisa pastāvēs vienmēr. Darbinieki labi apzinās, ka ideāls ir nesasniedzams, taču novērtēs katru uzņēmuma soli tā virzienā.

Tas ir arī diezgan noderīgi iegūto rezultātu salīdzinājums dažādām mērķa grupām(departamenti, vadības līmeņi utt.). Pateicoties šim salīdzinājumam, kļūst iespējams identificēt vadošās grupas, kurām problēmu grupas var sekot, kā arī atklāt dažādas pieejas problēmu risināšanai atsevišķās mērķa grupās.

Un, iespējams, visizplatītākā salīdzināšanas metode ir izsekošanas izmaiņām laika gaitā. Salīdzinot kārtējā gada rezultātus ar pagājušā gada rezultātiem, var redzēt, vai ir sperti pareizie soļi konkrētās situācijas uzlabošanai, kādas tendences iezīmējas konkrētajā jomā, kādas aktivitātes būtu jāturpina un no kurām jāatsakās .

7. darbība. Aptaujas atsauksmes un rīcības plāns

Lai kādi būtu aptaujas rezultāti, lai pie kādiem secinājumiem nonāktu, nenoklusējiet informāciju no darbiniekiem. Jūsu darbinieki ir pietiekami gudri, lai atcerētos jautājumus, kas viņus interesē, un var zaudēt uzticību darba devējam, kurš nevēlas uzrādīt negatīvus rezultātus. Labāk ir diplomātiski izklāstīt rezultātus un mēģināt izpētīt to būtību, kā arī izskaidrot, ko uzņēmums var darīt, lai situāciju mainītu. Šajā gadījumā vislabāk ir sarīkot tikšanos ar darbiniekiem, kurā varat ne tikai prezentēt aptaujas rezultātus, bet arī tos detalizēti apspriest. Ja šādu tikšanos rīkos uzņēmuma (nodaļas) vadītājs kopā ar personāla vadītāju, tad darbiniekiem radīsies sava viedokļa un personīgās iesaistes nozīmīguma sajūta uzņēmuma tālākajā attīstībā. Šādas tikšanās laikā analizējiet iegūtos rezultātus, pārrunājiet ar darbiniekiem iespējamos esošo problēmu risināšanas veidus, lūdziet izteikt savus ierosinājumus, iesaistiet rīcības plāna izstrādē un tā īstenošanā.

Lai sasniegtu maksimālu ietekmi, saiknei starp jūsu nākamajām darbībām un aptaujas rezultātiem jābūt acīmredzamai. Lai to izdarītu, pēc noteikta laika (parasti ne mazāk kā gada) jums būs jāveic vēl viena saziņas sērija ar darbiniekiem, lai sniegtu viņiem pārskatu par paveikto darbu. Šajā gadījumā jūs varat izmantot jebkurus saziņas līdzekļus, kas jums šķiet piemēroti - vēstules, informāciju uz ziņojumu dēļiem, prezentācijas, tikšanās utt. Tādējādi jūs saglabāsiet ne tikai darbinieku uzticību, bet arī interesi par nākamā aptauja.

Kā redzams, darbinieku aptaujas veikšanas process patiesībā ir ciklisks un ilgst no aptaujas mērķu izstrādes līdz ziņošanai darbiniekiem par uzņēmuma veiktajiem soļiem, kas tika izstrādāti, pamatojoties uz iegūto rezultātu analīzi. Turklāt cikls ar to nebeidzas, bet ietver nākamo aptaujas posmu veikšanu, kas atgādina attīstību spirālē. Pareizi ieviešot šo spirāli, neskatoties uz visām grūtībām, kas jūs sagaida, jūs varat dot milzīgu impulsu sava uzņēmuma attīstībai, veidojot darbinieku lojalitāti.

Pieteikums

Darbinieku viedokļu aptauja

Studiju priekšmets: KOMUNIKĀCIJAS UN ORGANIZĀCIJAS KULTŪRA

ANKETA

Lūdzu, nosakiet savu piekrišanas pakāpi šim vai citam apgalvojumam, izmantojot piecu ballu skalu, kur: 1 - pilnīgi nepiekrītu; 2 - drīzāk nepiekrītu; 3 - es ieņemu neitrālu pozīciju; 4 - drīzāk piekrītu; 5 - pilnībā piekrītu.

Nē.	Paziņojums, apgalvojums	Jūsu komentāri
	Informācija par Sabiedrībā notiekošajiem pasākumiem tiek sniegta regulāri
	Man ir svarīgi no vadības uzzināt informāciju par Sabiedrības attīstību
	Es varu uzticēties tam, ko saka vadība
	Izprotu citu struktūrvienību kolēģu uzdevumus un prioritātes
	Komunikācijas sistēma starp Uzņēmuma struktūrvienībām ir efektīva
	Uzņēmums ar cieņu izturas pret visiem darbiniekiem
	Komanda ir izveidojusi uzticības un labas gribas gaisotni vienam pret otru
	Es cienu un uzticos saviem kolēģiem
	Uzņēmuma ietvaros man ir dota reāla iespēja attīstīties un augt.