Бейқам қызметкерден қалай құтылуға болады. Ұжымда моральдық салауатты емес атмосфераны тудырғаны үшін қызметкерді қалай жұмыстан шығаруға болады? Дұрыс құрылымдалған бизнесте немқұрайлы қызметкерлер өз бетімен жұмыстан кетеді.
Ұйымның тиімділігі тәуелді құзыретіненқызметкерлер. Әрине, көптеген менеджерлер кездесті кәсіби еместігіменкейбір жұмысшылар, жанжалдың жоғары деңгейі және жұмыс істеуге құлықсыздық. Осы себептердің барлығы компанияның дамуына кедергі келтіреді, сонымен қатар бүкіл бөлімнің қызметі үшін қолайсыз жағдай жасайды.
Мұндай қызметкермен не істеу керек? Әрине, адамды кәмелетке толған кезде қайта тәрбиелеу мүмкін емес; Міне, екінші сұрақ туындайды: қызметкерді қалай жұмыстан шығару керек?
«Өз өтініші бойынша» жұмыстан босату (Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 77-бабының 3-тармағы)
Жұмыстан шығарудың бұл әдісі ең қарапайым болып саналады. Жұмыстан босатылған кезде жұмыс беруші қаржылық өтемақы төлеуі керек пайдаланылмағандар үшінбапқа сәйкес демалыс. 127 Ресей Федерациясының Еңбек кодексі. Немесе қызметкер жұмыстан шығу туралы өтініш жаза алады, демалысқа шыға алады және бұл жағдайда демалыстың соңғы күні жұмыстан босатылған күн болып есептеледі.
Қызметкер «өз еркімен» жұмыстан кету туралы өтініш жазуға келісе ме, бұл сіздің көндіру қабілетіңізге байланысты. Кейбір компанияларда келісімге қол жеткізгеннен кейін жұмыстан шығарылатын адам жомарт түрде марапатталуы мүмкін («алтын парашют», аутплейсмент).
Ресей Федерациясының Еңбек кодексіне сәйкес қызметкерді жұмыстан шығарудың заңды себептері
«Өз қалауы бойынша» жұмыстан шығару қызметкерді жұмыстан шығарудың жалғыз жолы емес. Сондай-ақ Ресей Федерациясының Еңбек кодексінде көрсетілген бірқатар себептер бар:
Негізгі еңбек жағдайларындағы өзгерістер (Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 74-бабы);
байланысты жұмыстан босату қанағаттанарлықсызсынақ нәтижесі (Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 71-бабы);
Тараптардың келісімі бойынша жұмыстан босату (Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 78-бабы);
Персоналды қысқарту (Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 81-бабының 2-тармағы);
Атқаратын лауазымына сәйкес келмеу (Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 81-бабы, 3 және 5-тармақтары);
Еңбек міндеттерін орындамау (Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 81-бабының 5-тармағы);
Қызметкердің жұмысқа келмеуі (Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 81-бабы, 6-тармағы, А тармағы);
Алкогольді мас болу (Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 81-бабы, 6-тармағы, В тармағы);
Кәсіби құпияны жария ету (Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 81-бабының 6-тармағының тармақшасы);
Ішкі еңбек тәртібін сақтамау (Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 192-бабы).
Әрбір себепті егжей-тегжейлі қарастырайық.
Негізгі еңбек жағдайларының өзгеруі
Жұмыс беруші қызметкерлерге 2 ай бұрын ескерту арқылы жұмыс кестесін немесе еңбекақы төлеу шарттарын өзгертуге құқылы. Егер қызметкер еңбек жағдайларымен келіспесе, онда ол «өз еркімен» жұмыстан кетеді немесе жұмыс беруші ұсынған шарттармен келіседі.
Бұл әдіс жосықсыз жұмысшыларды жұмылдыру үшін жақсы. Егер қызметкер жалақы алып, қажетті жұмыс көлемін нақты орындамаса, онда жұмыс беруші оған кесімді жалақы ұсына алады.
байланысты жұмыстан босату қанағаттанарлықсызсынақ нәтижесі
Бірнеше ережелер сақталған жағдайда сынақ мерзімінде жұмыстан шығару да мүмкін. Жұмыс беруші қызметкерді тестілеуден өте алмады деп тануға негіз болған себептерді көрсете отырып, 3 күннен кешіктірмей жазбаша ескерту арқылы қызметкермен еңбек шартын сынақ мерзімі аяқталғанға дейін бұзуға құқылы. . Еңбек шартын бұзу жұмыстан шығу жәрдемақысын төлемей жүзеге асырылады.
Тараптардың келісімі бойынша жұмыстан босату
Бұл ымыраға келудің бір түрі. Әдетте, бұл жағдайда жұмыстан босату себептерін жұмыс беруші мен қызметкер ғана жеке талқылайды.
Қызметкерлерді қысқарту
Қызметкерді жұмыстан шығару компанияда осы қызметкер үшін басқа қолайлы бос орындар болмаған жағдайда ғана мүмкін болады. Ол ұсыныладыоның кәсібилігі мен құзыретіне сәйкес келетін бос жұмыс орындарының тізімі.
Жұмыс беруші қызметкерді жұмыстан босату туралы кемінде 2 ай бұрын хабардар етуі керек. Сондай-ақ компанияның жыл ішінде қысқартылған позиция ашуға құқығы жоқ. Жұмыстан босатылған адам, өз кезегінде, ақшалай өтемақыға сене алады - үш айлық жалақыға дейін.
Атқаратын лауазымына сәйкессіздік
Жұмыс беруші қызметкерлердің лауазымдық нұсқаулықтарын 2 ай бұрын хабардар ету арқылы өзгертуге құқылы. Мысалы, жеке өнімділік мақсаттарына жету, құжаттаманы өңдеу және т.б. туралы нұсқауларға нүктелерді қосуға болады. Қызметкер өз міндеттерін орындамаған жағдайда алдымен сөгіс, одан кейін қатаң сөгіс, содан кейін жұмыстан босатылады.
Еңбек міндеттерін орындамау
Әдетте, бұл мақала өте адал қолданылмайды. Яғни, жұмыс беруші қызметкерді жұмыстан шығарудың басқа объективті себептерін таба алмаған кезде, оған мүмкін емес тапсырма береді (мысалы, тым қысқа мерзім). Мерзімі аяқтала салысымен жұмыс беруші қызметкерді еңбек міндеттерін орындамағаны үшін жұмыстан босатады.
Қызметкерлердің жұмысқа келмеуі
Қызметкердің жұмыс орнында қатарынан 4 сағаттан астам немесе бүкіл жұмыс күні бойы дәлелді себепсіз келмеуі қызметкерді автоматты түрде жұмыстан шығаруға жеткілікті негіз болып табылады.
Ұқсас жағдай қызметкердің үнемі кешігуімен де болады. Егер ішкі еңбек тәртібінде немесе еңбек шартында жұмыстың басталу уақыты көрсетілсе, қызметкер жұмысқа қабылданған кезде аталған құжаттарға қол қойғанын, сондықтан жұмыс күнінің басталуын жақсы білетінін дәлелдеу оңай.
Алкогольді интоксикация
Қызметкердің компанияның үй-жайына алкогольдік, есірткілік немесе басқа да улы заттардың масаң күйінде келуіне жол берілмейді. Дегенмен, қызметкердің мас болуын медицина қызметкері тіркеуі керек. Жұмыс беруші жедел жәрдем шақыра алады, ол қызметкердің дұрыс емес жағдайын тіркейді.
Бұл парадокс, бірақ көбінесе такси компаниялары мен автобазалардың қызметкерлері осы бап бойынша жұмыстан босатылады.
Кәсіби құпияларды ашу
Қызметкерге белгілі, бірақ жалпыға мәлім емес және мемлекет қорғауындағы мәліметтер жарияланбауы керек. Бұл ақпарат мемлекеттік, коммерциялық, меншік немесе жеке болуы мүмкін. Ресми түрде, қызметкердің тіпті әріптесінің телефон нөмірін беруге құқығы жоқ. Дегенмен, мұндай нәзіктіктер еңбек шартында көрсетілуі керек.
Ішкі еңбек тәртібін сақтамау
Ішкі еңбек тәртібінде барлығы егжей-тегжейлі жазылуы керек. Егер компания дресс-кодты сақтауды әдетке айналдырса, онда барлығын нақтылау керек: киім стилінен түс схемасына дейін. Әйтпесе, осы бап бойынша қызметкерді жұмыстан шығару мүмкін болмайды.
Шын мәнінде, қызметкерді жұмыстан шығаруға болатын көптеген мақалалар бар. Мен ең көп қолданылатындарын атап өттім. Кез келген жағдайда, егер сіз немқұрайлы қызметкерді жұмыстан шығаруды шешсеңіз, заңгермен кеңесіңіз.
Біліксіз қызметкерді жұмыстан шығарғыңыз келсе, қандай мақаланы қолданасыз?
1) Қызметкер өз жұмысын орындай алмайды.Бұл ең көп таралған себеп. Егер қызметкер «оны тартып ала алмаса» және менеджер бұл жағдайда белсенді әрекет етпесе, қалғандарымызда: «Ол неге нашар жұмыс істей алады? Бұл менің де қолымнан келеді дегенді білдіре ме?» Адам мұндай ойлар оның мінезін күрт нашарлататындай етіп жасалған. Бұл өнімділік те, тиімділік те төмендейді дегенді білдіреді. Өйткені, адамдар бәрін көреді, сіз оларды алдай алмайсыз, олардан ештеңе жасыра алмайсыз. Сондықтан тез арада шара қолдану қажет. Егер қызметкерлердің біреуі нашар жұмыс істесе, жұмыстан шығару - қалғандарын жақсы жұмыс істеуге үйретудің ең жақсы тәсілі.
2) өрескел бұзушылық.Мәселен, жиһаз құрастырушылар тапсырысты орындай отырып, тапсырыс берушіге жалақысының аздығына шағымданған. Клиент, жанашыр әйел құжатқа: «Жалақыңызды көтеріңіз» деп жазыпты. Оның орнына директор жалпы жиналыста жинаушыларға сөгіс айтып, сыйақыларынан айырды. Коллекционерлер ренжіп, тастап кетті. Оларды ешкім тоқтатпады.
3) Клиенттермен нашар байланыс. Ол клиенттерге дөрекілік танытады, уәделерін орындамайды, компанияда белгіленген стандарттарды сақтамайды және ақымақтықты арттырады. Жарық жылдамдығымен мұндай қызметкерден құтылу керек. Бұл тұтынушыларды ұйымыңыздан қорқытады - ол ақша бар арналарды бұғаттайды және кассадан ақшаны аударады. Жағаға түспей тұрып, тез шешім қабылдаңыз, кешіктірмеңіз.
4) Билікпен қарым-қатынас дұрыс болмады.Нәзік нүкте. Бастық талдау керек - мұның себебі неде? Бұл қаншалықты жиі болады? Жеке дұшпандық үшін біреуді жұмыстан шығару - әлсіздік белгісі. Бір жағынан, біздің өмірімізде ешқандай апат болмайды: егер сіз бұл адаммен кездессеңіз, бұл сізге белгілі бір сабақ алу керек дегенді білдіреді және, әдетте, оны жұмыстан шығару арқылы бұл мәселені шешпейсіз. Бастықтың амбициясына байланысты құнды, ақылды қызметкермен қоштасуға тура келетін ерекше қайғылы жағдай. Немесе маман ақылды және күштірек - бастық онымен күресе алмайды. Басқару құзыретінің төмен деңгейі ұйым үшін проблема болып табылады. Қажетсіз қызметкерден құтылу ниеті үнемі пайда болса, бастығыңызды жұмыстан шығарыңыз. Екінші жағынан, антагонистік адамдар бар - олар бірге жұмыс істеуге көрсетілмейді, олардың одағынан жақсылық күтпейді. Бұл жағдайда бір-бірін қинамай, бөлек тұрған дұрыс.
5) Қызметкер ұжымға кері әсер етеді.Халық: «Бір жаман қой бүкіл отарды бұзады» дейді. Ең сорақысы, кейде бұл зиянкес көрінбейді. Дегенмен, оны тез арада тауып, басын кесу керек - жұмыстан шығару. Кейбір қызметкерлер шағымданады, негативтілік пен пессимизмді себеді, басқалары қақтығыстарды тудырады, ал басқалары әріптестерін бір-біріне немесе басшыларына қарсы қояды. Көбінесе бұл арандатушылықтар темекі шегу бөлмесінде орын алады, сондықтан мүмкіндігінше жиі темекі шегу үзілістерін тоқтатуға тырысыңыз. Тағы бір себеп: адам аз жұмыс істейді - жұмыс көп кезде бұзақылық жасауға уақыт болмайды. Бір маңызды нәрсе - адам өзі жұмыс істемейді және басқалардың жұмысына кедергі жасайды. Ол тамаша маман болуы мүмкін, бірақ оның әрекетінің нәтижесі деструктивті болады. Әрекет ету - барлық қызметкерлердің жұмыс көлемін арттыру және зиянкестерді өртеу. Егер адам табиғатынан бұзақы болса, кету керек.
6) Қызметкер корпоративтік мәдениетке сәйкес келмейді және ұжымға сәйкес келмейді.Жағдай өте сирек кездеседі, дегенмен бұл бірқатар компаниялар үшін өте өзекті. Егер компанияда күшті корпоративтік мәдениет болса, онда қызметкерлер тіпті бір-біріне ұқсайды. Бұл бақытты отбасыларда болады: ерлі-зайыптылар ұзақ уақыт бірге тамаша үйлесіммен өмір сүрсе, олардың бет-әлпетінде ұқсас белгілер пайда болады. Мұндай ұғым бар - «біздің адам емес». Егер компания тығыз байланыста болса, онда ол бірден көрінеді, және, ең алдымен, ол кетеді - ол өзі ыңғайсыз сезінеді. Өмірде бәрі әдетте күрделірек және жиі қиын шешімдер қабылдауға тура келеді. Мысалы, қызметкер нәтижеге бағытталған, клиенттермен ортақ тіл табады және компанияны жақсы көлеммен қамтамасыз етеді. Дегенмен, ол команда ойыншысы емес. Мәселе мынада. Егер ол бір уақытта жетекші орынды иеленсе, жағдай нашарлайды: мысалы, ол адал, компанияны алға жылжытады, бірақ адамдар онымен жұмыс істей алмайды, бұл ұйымды іштен жояды. Бұл қызметкер кетуі керек.
7) Қызметкер өзінің құзыреттілік деңгейіне жетті және одан әрі өсе алмайды.Егер компания белсенді дамып жатса, қызметкерлер оның қарқынына ілесу керек. Сондықтан жұмыс технологиясына әлсіз қызметкерлерге компания үшін ауыртпалықсыз өз бетімен кетуге мүмкіндік беретін белгілі бір принциптерді енгізу маңызды. Мысалы, кәсіби деңгейлерді енгізіңіз. Әрбір келесі деңгейдегі жалақы алдыңғы деңгейге қарағанда айтарлықтай жоғары. Адам өспесе, өз деңгейін көтермейді. Бұл оның жалақысы инфляциямен салыстырғанда төмендеп жатқанын білдіреді. Сондықтан басқа деңгейге өте алмағандар өздері жұмыстан кетеді. Және бұл дұрыс. Әйтпесе, басшы мұндай қызметкерді жұмыстан шығаруға мәжбүр болады.
8) Қызметкер шамадан тыс жұмыс істеп, шаршаған.Барлығында болады. Егер қызметкер құнды болса, онда дағдарыстың алдын алу маңызды - оны емдеуден гөрі аурудың алдын алу әрқашан оңай. Егер сыни сәт назардан тыс қалса, қызметкерге демалу, оның кәсібін өзгерту және оны жаңа жобаға тарту маңызды. Кейде шаршау мен апатия сәтсіз жобамен байланысты болуы мүмкін. Содан кейін сіз сенімділік пен жаңа күшпен тыныс алуыңыз керек. Егер қызметкер күйіп кетсе және жаңа індетке үміт болмаса, оны жіберіңіз. Оған бас тартуға күш табуға көмектесіңіз. Ол енді сенімен бірге жүрмейді.
Адамдарды жұмыстан шығару қиын, сондықтан бұл шешім жиі кейінге қалдырылады
Менеджерлер жұмыстан босатуды кейінге қалдыру әрқашан қызметкер үшін де, ұйым үшін де нашар екенін мойындайды. Бұл командаға кері әсер етеді. Ақыр соңында, сіз әлі де атуыңыз керек, бірақ бұл қажет болғаннан әлдеқайда кеш болады.
Осыған ұқсас оқиғаларды Ресейде санитарлық-гигиеналық бұйымдарды сататын ірі көтерме компанияның менеджері мен коммерциялық институттың бас есепшісі айтты: «Директорымыз белгілі бір қызметкерді жұмыстан шығару керек екенін түсінгенде, ол қандай да бір себептермен бұл сәтті кейінге қалдырады. Ол: «Ивановтың міндеті жоқ, оны ауыстыру керек» деп мойындайды, бірақ шешім қабылдамайды. Бірдеңені күту. Мысалы: «Немесе ол жұмысын тастап кетуі мүмкін немесе өзін жақсартады». Қайта тәрбиелеудегі күш-жігер нәтиже әкелмейтіні қазірдің өзінде белгілі болғанымен, үміт ең соңғысы өледі: бәлкім бәрі өздігінен орындалады ». Ереже бойынша, жағымсыз жағдай ұзаққа созылады.
Міне, одан да жағымсыз оқиға. Аудиторлық фирманың маманы өз пікірімен бөлісті: «Біздің директор жұмысшыға көңілі толмаса, ол өз әрекетін байқамай, онымен қоштасудың орнына, мүмкін емес жұмыс жағдайын жасайды».
Неліктен басшы немқұрайлы қызметкерді жұмыстан шығаруды кейінге қалдырады?
- Оның орнына тез табу қиын екенін түсінеді.
- Қызметкерді іздеуге және таңдауға кеткен уақытына өкінеді.
- Ол қайта оқытқысы келмейді, оқыту жүйесі уақыт, күш пен ақша жұмсау тұрғысынан қажетсіз қымбат.
- Қатты болып көрінуден қорқады.
- Оның басқа пайдалануын табуға тырысады.
- Айналымнан қорқады.
- Қызметкерлері жиі ауысатын компанияда прецедент жасағысы келмейді.
- Қызметкерді жұмыстан шығаруға тым жалқаулық - бұл жұмыс және бұл өте жағымсыз.
- Кінәлілік, аяушылық сезімі.
- Жұмыстан босатудың заңды аспектілерінен қорқудың салдарынан заң қызметкердің жағында және бап бойынша жұмыстан босату оңай емес: құжаттарды дайындау керек, нұсқаулар мен лауазымдық нұсқаулықтарды орындамағаны туралы жазбаша түрде дереу тіркеу керек.
Әрине, бұл себептер түсінікті, бірақ оларды бір нәрсеге дейін қайнатуға болады: менеджер қосымша жұмыс жасағысы келмейді. Бірақ неғұрлым ұзақ күтсеңіз, соғұрлым көп мәселелер жиналады. Сондықтан бұл міндетті рәсімдейтін және шешім қабылдауды жеңілдететін белгілі бір механизмдерді енгізу пайдалы.
Жұмысын орындай алмайтын қызметкерді қалай дұрыс жұмыстан шығару керек?
Егер сіз қызметкерді жұмыстан шығару керек пе, жоқ па деген күмәніңіз болса, осы әдісті қолданып көріңіз. Оған соңғы мүмкіндік беріңіз. Нәтижелерін өлшеуге болатын нақты тапсырманы құрастырыңыз. Нақты мерзім белгілеңіз. Жазбаша бақылау нысанын таңдаңыз, есеп беру формасын жасаңыз, онда қызметкер күн сайын нәтижелерді енгізеді. Тапсырма жеткілікті қысқа болуы керек - бір апта, ең көбі екі. Күнделікті квотаны немесе орындалуы қажет нақты күнделікті тапсырмаларды белгілеңіз. Мысалы, күн сайын 30 қоңырау және бес кездесу жасай отырып, екі апта ішінде үш клиентті табыңыз. Бұл қызметкердің өз нәтижесін өзі көріп,... жұмыстан шығуына мүмкіндік береді. Немесе қалыпты жұмыс істеуге қалдырыңыз.
Әдіс қатыгез. Бір жағынан ол қызметкерді күнде қысымда ұстайды. Екінші жағынан, әдіс адамдық, өйткені ол қызметкерді оқытады. Мүмкін сіз бірдеңені түсіндірмеген шығарсыз, жұмысты ұйымдастырмағансыз, сондықтан нәтиже жоқ. Осы екі апта бәрін көрсетеді. Қызметкер екі апта бойы қатты тырысып, ондай қатаң бақылау болмаған соң қайта отыратын жағдайлар бар. Сондықтан экспериментті аяқтағаннан кейін эталондарды белгілеп, оларды үнемі тексеріп отырыңыз. Қайталанатын жағдайда, тартынбаңыз. Сізде енді таңдау жоқ.
Маңызды: егер қызметкер тапсырманы орындамаса, тіпті 0,01 пайызға жетпесе, оны жұмыстан шығару керек. Бұл басшы үшін жақсы сабақ болады – дұрыс емес қызметкерді жұмысқа алмау, нақты емес мақсаттар қоймау және сөзінде тұру. Бұл жағдайды жеңілдетеді: ақыр соңында шешім қабылдаудың қажеті жоқ. Бір ғана нәтиже болуы мүмкін - ол жеңді, содан кейін қалады, немесе ол жеңе алмады, содан кейін кетеді.
Жұмыстан кеткенде қызметкерге не айту керек?
Қысқа ұстаңыз. Өзіңізді де, адамды да қинаудың қажеті жоқ. Жұмысыңыз үшін рахмет. Мысал мәтін: «Виктор, өзіңді жақсырақ көрсете алатын басқа жұмыс іздеген дұрыс. Жұмыстарыңыз үшін көп рахмет». Кейде қызметкер қарсылық көрсете бастайды және сұрайды: «Мен не үшін жарамсызмын? Мен түзелемін. Маған мүмкіндік беріңіз, менің уақытым аз болды». Пікірталасқа кіріспеу керек, бірақ әңгімені аяқтап, шешіміңіз түпкілікті және талқылауға жатпайтынын түсіндіру керек.
Дұрыс құрылымдалған бизнесте немқұрайлы қызметкерлер өз бетімен жұмыстан кетеді.
Оларды жұмыстан шығаратын менеджер емес, бизнестің өзі. Тәжірибе көрсеткендей, жұмыстан шығару қиын. Оның үстіне, егер компанияда әлсіз қызметкерді жұмыстан шығуға немесе жақсартуға итермелейтін сүзгі болмаса, бұл жақсы қызметкерлердің жоғалуына әкеледі. Сондықтан бұл мәселені шешетін бақылау тетіктерін құру қажет. Бұл сүзгілерді тым қатты емес және тым жұмсақ емес конфигурациялау маңызды, сондықтан олар бір жағынан айналымды тудырмайды, ал екінші жағынан олар жалқаулардың демалуына жол бермейді.
Бірінші сүзгі сынақ мерзімі болып табылады.Бұл Ресей Федерациясының Еңбек кодексінде қарастырылған , оның барысында басшы қызметкерді себепсіз жұмыстан шығаруға құқылы. Ал бұл туралы қызметкердің өзі біледі. Сондықтан басшы үшін сынақ мерзімі аяқталғанға дейін қызметкерді жұмыстан шығару ең оңай, және көпшілігі бұл мүмкіндікті пайдаланады. Қазіргі уақытта жұмыстан шығарудың ең көп таралған себебі - қызметкердің пассивтілігі. Көшбасшы: «Егер адам қазір өзін өзі қаламаса немесе дәлелдей алмаса, ары қарай не болады!..» деп уәж айтады.
Екінші сүзгі – жалақы үлгісі. Мысалы, белсенді сату менеджерлерінің жалақысы аз және жоғары пайыз. Олар жалақыларын белсенділік пен шеберлік арқылы алады. Тиімсіз сатушылар өздеріне немесе компанияға ақша таба алмайтындықтан, өз бетінше жұмыстан кетеді, яғни компания оларға қажет емес. Жұмыс беруші нашар сатушының кетіп қалғанын көруге мүдделі. Мен жоғарыда тағы бір мысал келтірдім – кәсіби деңгейдегі жалақы. Нәтижесі бір: күштілер өсіп, компанияда қалады, әлсіздер жалақының өспеуіне байланысты кетіп қалады.
Үшінші сүзгі – таңдау жүйесі.Ол қажетсіз қызметкерлер компанияға түспейтіндей және іріктеу кезеңінде жойылатындай етіп құрылуы керек. Әлсіздерді жұмыстан шығаруға арналған сүзгілер әлсіздер бірден жұмысқа қабылданбауы үшін іріктеу жүйесімен сәйкес болуы керек, бұл барлығына оңай болады: қызметкерлер, менеджер. Бұл ұйым үшін көп уақыт пен күш-жігерді үнемдейді.
Төртінші сүзгі – марапаттар мен айыппұлдар жүйесі.Клиенттерге жалақының аздығына шағымданған жиһаз құрастырушылар туралы мысалда сөгіс пен сыйақыдан айыру жосықсыз қызметкерлерді жұмыстан шығаруға сүзгі ретінде әрекет етеді.
Жұмыстан шығару - бұл кішкентай өлім. Оны болдырмау мүмкін болмаса, оны тез, сауатты және уақытында жасаңыз. Есіңізде болсын, жұмыстан босату ұйымыңыздың пайдасына жұмыс істеуі және оны алға жылжытуы керек. Бұл біздің ұсыныстарымызды орындасаңыз болады.
Мақала алғаш рет Executive.ru сайтында 2007 жылы 23 қазанда «Шығармашылық қысқартусыз» деген тақырыппен жарияланған. Мазмұн блогында қайта жарияландыарнайы жоба редакция қызметкерлері
Сурет көзі: freeimages.com
Абайсыз және менмен қызметкерді қалай жұмыстан шығаруға болады*Бұл материал үш жылдан асады. Сіз автормен оның өзектілігін тексере аласыз.
Абайсыз және менмен қызметкерді қалай жұмыстан шығаруға болады
Бұл үшін ресми негіздер болмаған жағдайда қызметкерді жұмыстан шығару алгоритмі. Еңбек кодексі жұмыс берушінің қамқорлығында.
Мен еңбек құқығымен айналысатын көптеген заңгерлер, сондай-ақ персоналға қызмет көрсететін қызметкерлер бұл жағдаймен таныс екенін ұсынар едім: менеджер (клиент) қызметкерді жұмыстан шығару міндетін қояды, бірақ бұған ешқандай себеп жоқ. Әрине, біз Ресей Федерациясының Еңбек кодексінде бекітілген негіздер туралы айтып отырмыз. Бейресми себептер, әдетте, мұндай жағдайда жеткілікті: қызметкер жанжалшыл, ұқыпсыз, адал емес және т.б.
Ал жұмыскер өзінің қорғансыздығын және заңнан қорғалғанын біле тұра, жұмыс берушіге өзінің дәрменсіздігін көрсететіндей әдейі әрекет ететін жағдайлар да кездеседі. Соңғы сценарий бойынша әрекет етудің мысалы ретінде келесі жағдайды келтіруге болады. Мақала авторына ұйым басшысы хабарласып, жүргізушілердің бірі өзі бекітілген құрылымдық бөлімшенің қызметіне саботаж жасайтынын айтты: жұмыс тапсырмаларын орындау кезінде ол барлық жол қозғалысы ережелерін сақтайды, тек оң жақта қозғалады. жолақты және ең қарқынды қозғалыстағы бағыттарды әдейі таңдайды. Әрине, сұрақ қойылды, оны жұмыстан шығаруға болады ма?
Жауап анық көрінеді: жоқ, бұл мүмкін емес, жұмыстан шығару заңсыз болады.
Бірақ бұл шынымен солай ма? Бұл жағдайдан шығудың жолын ұсынуға бола ма? Шынында да, кейбір жағдайларда қызметкермен қоштасудың көптеген бейресми себептері бар, сондықтан оның ұжымдағы жұмысын жалғастыру қалған қызметкерлерді жұмыстан шығару қаупіне толы.
Азаматтық құқықта «заңды теріс пайдалану» деген ұғым бар. Құқықтарды теріс пайдалануға тыйым салу Ресей Федерациясының Азаматтық кодексінің 10-бабында белгіленген, бұл құқықтарды теріс пайдалану нәтижесінде сот қорғауынан бас тарту мүмкіндігін көрсетеді. Еңбек заңнамасында мұндай ұғым жоқ. Тәжірибеде қызметкер өз құқығын асыра пайдаланатын жағдайлар бар.
Бұл жағдайда біз белгілі афоризм мағынасында өз еркімен жұмыстан босату нұсқаларын талқыламаймыз: «өз еркімен жұмыстан босату туралы өтініштердің көпшілігі диктантпен жазылады». Сондай-ақ, біз өте ыңғайлы, менің ойымша, жұмыстан шығару негізі туралы айтпаймыз - «тараптардың келісімі бойынша», бірақ мен оны пайдалануды ұсынамын.
Мен сізге жұмыс берушінің бастамасы бойынша жұмыстан шығару негіздерінің тізімін мұқият қарауды ұсынамын - Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 81-бабының 1-тармағы.
81-баптың 1-тармағының тармақшаларының басым көпшілігі қызметкерден құқықтық зардаптарға әкеп соғатын белгілі бір әрекеттерді немесе әрекетсіздіктерді жасауды талап ететіні анық. Белгіленген процедураларды орындамайынша қызметкерді атқаратын лауазымына лайықсыз деп тану мүмкін болмаған сияқты, іс жүзінде болмаған жұмысқа қабылданбауды «ойлап табу» мүмкін емес. «Сенімді жоғалту» ақшалай немесе тауарлық құндылықтармен және т.б. байланысты емес тұлғаға есептелуі мүмкін емес.
Бұл жағдайда жұмыс берушінің өмірлік желісі Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 81-бабының 5-тармағы болуы мүмкін - егер оның тәртіптік жазасы бар болса, қызметкердің дәлелді себептерсіз еңбек міндеттерін бірнеше рет орындамауы.
«81-баптың 5-тармағын қолдану үшін қызметкер белгілі бір әрекеттерді де жасауға міндетті» деген сияқты қарсылықтарды алдын ала болжаймын және бұл негізді қызметкерді жұмыстан шығарудың сенімді жолы деп санамайтынымды айтамын. Дегенмен, әртүрлі деңгейдегі кәсіпорындармен жұмыс істеу тәжірибесі бар және еңбек тәртібінің деңгейін түсіне отырып, мен Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 81-бабының 5-тармағын сәтті қолдану ықтималдығы көп жағдайда жоғары деп есептей аламын.
Сонымен, Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 81-бабының 5-тармағын қолдану кезінде неге назар аудару керек?
Ең алдымен, нақты қызметкерге қатысты жергілікті нормативтік актілерге аудит жүргізу қажет. Қызметкермен тек еңбек шарты ғана емес, сонымен қатар лауазымдық нұсқаулық жасалса және қызметкер қол қойған кезде Ішкі еңбек ережелерімен таныс болса, тамаша жағдай. Оның үстіне, бұл құжаттардың барлығы ресми түрде (интернеттен, құқықтық базадан алынған) емес, белгілі бір кәсіпорындағы жағдайға бейімделгені маңызды. Жұмыс беруші үшін маңызды ережелер мен тыйымдар жазбаша түрде анықталуы керек. Әйтпесе, жұмыстан босатылған қызметкер іс жүзінде қол сұғылмайтын болып шығуы мүмкін: ол еңбек тәртібін айқын бұзса да, ол жауапкершілікке тартылмайды. Ал оған қатысы бар адам тәртіптік жазаға сотта әрқашан дау айта алады.
Мәскеу қалалық сотының азаматтық істер жөніндегі тергеу комитетінің 2010 жылғы 12 қазандағы No 33-31970 іс бойынша ұйғарымы: «Тәртіптік теріс қылық - қызметкердің еңбек міндеттерін кінәлі, заңсыз орындамауы немесе тиісінше орындамауы, оның ішінде еңбек міндеттерін бұзуы. лауазымдық нұсқаулықтар, ережелер, жұмыс берушінің бұйрықтары. Қызметкерлердің әрекетінің немесе әрекетсіздігінің заңсыздығы олардың заңдарға және өзге де нормативтік құқықтық актілерге, оның ішінде тәртіп туралы нормативтік құқықтық актілерге және жарғыларға, лауазымдық нұсқаулықтарға сәйкес келмеуін білдіреді».
Жергілікті құжаттаманы талдай отырып, жұмыс беруші қажетсіз қызметкердің еңбек тәртібін бұзуына «арандата» алатындығын анықтау қажет: тапсырмалар беру (жазбаша түрде және қызметкердің еңбек функциясының шегінде), мерзімдерді белгілеу, киім үлгісін ресми түрде бекіту кодты сақтаңыз немесе қызметкерге мұқият болыңыз.
Мәскеу қалалық сотының азаматтық істер жөніндегі тергеу комитетінің 2010 жылғы 12 қазандағы No 33-31970 іс бойынша ұйғарымы: «Бірінші сатыдағы соттың өтініш беру негіздерін зерттегеннен бастап, бірінші сатыдағы сот шешімі бұзылды. талап қоюшыға сөгіс түріндегі тәртіптік жазалар, нақты қандай жаза бұзушылықтар осы жазаларды қолдануға негіз болғанын және бұл бұзушылықтардың талапкерге жүктелген еңбек міндеттеріне тікелей қатысы бар-жоғын анықтаған жоқ».
Бұл мәселеде жұмыс берушінің шамадан тыс белсенділігі сотқа белгілі болатынын есте ұстаған жөн, әсіресе егер ол нақты қызметкерге қатысты болса, кемсітушілікке айыптаудан аулақ болу үшін сіз өз әрекеттеріңізді мұқият талдап, шығарылған құжаттар.
Еңбек заңнамасының басқа да тиісті баптары:
Екінші маңызды жайт, жұмыс берушінің тәртіптік жауапкершілікке тарту тәртібі мен тәртібін түсінуі.
Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 192-бабының 2-тармағына сәйкес, 81-баптың 5-тармағының негізінде ол тәртіптік жазаларға қолданылады. Демек, қызметкер Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 193-бабына сәйкес, бастапқы тәртіптік жаза қолдану кезінде ғана емес, оны тікелей жұмыстан шығарған кезде де тәртіптік жауапкершілікке тартылуы керек.
Тәртіптік жаза қолдану алгоритмі келесідей:
1. Жұмыстан босатылған қызметкердiң тiкелей басшысынан директордың немесе функционалдық мiндеттерiне тәртiптiк жауапкершiлiкке тарту кiретiн басқа тұлғаның атына хаттама жасаймыз. Жазбада біз орын алған оқиғаны сипаттаймыз, мысалы, жұмысқа кешігу, клиентпен дөрекі қарым-қатынас, егер бұған лауазымдық нұсқаулықпен тыйым салынған болса және т.б.
2. Жұмыстан босатылған қызметкерге қандай еңбек тәртібін бұзу анықталғанын көрсететін құжатты – түсініктеме беру туралы талапты – қол қоюға рәсімдейміз және тапсырамыз және осы факті бойынша түсініктеме сұраймыз.
Мәскеу қалалық сотының азаматтық істер жөніндегі тергеу комитетінің 2011 жылғы 14 ақпандағы № 33-3831 қаулысы: «Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 193-бабы кепілдік сипатта болғандықтан, ол тәртіптік жаза қолдану алдында жұмыс берушіні міндеттейді. санкция қызметкерден жазбаша түсініктеме талап ету».
Қызметкердiң өтiнiштi қабылдаудан бас тартуы комиссия актiсiнде ресiмделедi немесе бұл туралы өтiнiшке белгi қойылады және оған бас тартуға екi немесе үш куәгер қол қояды.
3. Екі жұмыс күнінен кейін ( жұмысшыларкүндер қызметінен босатылдықызметкер) түсініктемелер болмаған жағдайда түсініктеме беруден бас тарту туралы комиссия актісін жасаймыз. Есепте комиссия белгілі бір күнге қызметкерден түсініктеме алынбағанын жазады. Назар аударыңыз: егер қызметкер түсініктеме беру туралы өтінішті берген кезде ешқандай түсініктеме берілмейтінін айтқан болса да, бас тарту туралы әрекет жасап, екі жұмыс күнінен кейін ғана келесі әрекеттерді орындауға болады. Олай болмаған жағдайда, қызметкердің факті бойынша өз ұстанымын білдіру түріндегі өзін-өзі қорғау құқығынан айырғандықтан, тәртіп бұзылған болып есептеледі.
4. Біз Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 192-бабында көзделген ықтимал санкциялардың бірін көрсете отырып, қызметкерді тәртіптік жауапкершілікке тарту туралы бұйрық шығарамыз (біздің жағдайда, егер біз бірінші тарту туралы айтатын болсақ, ескерту немесе сөгіс). Жұмыстан босату түріндегі тәртіптік жаза қолдану туралы бұйрықта бұрынғы бұйрықтардың деректері көрсетілуі тиіс, олар бойынша қызметкерден тәртіптік жауапкершілік жойылмаған. Жұмыс берушілер кодексте басқа санкциялар қарастырылмағанын білу маңызды: айыппұл салу немесе «рубльмен жазалау» мүмкін емес, көптеген жұмыс берушілер тәжірибеде. Егер қызметкер өз әрекетiмен зиян келтiрген болса, оны қалпына келтiру қатаң белгiленген тәртiппен жүзеге асырылады, оның тәртiптiк жауаптылыққа еш қатысы жоқ.
5. Үш жұмыс күні ішінде қызметкерге тәртіптік жаза қолдану туралы бұйрықты хабарлаймыз. Егер қызметкер бұйрыққа қол қоюдан және оның танысуын растаудан бас тартса, біз бұл туралы акт жасаймыз. Процедура аяқталды.
Біз Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 81-бабының 5-тармағын қолдану туралы айтып отырғандықтан, жоғарыда сипатталған процедураны кем дегенде екі рет (және «тұрақтылық» үшін - үш рет) орындау қажет. Бұл ретте бір тәртіптік теріс қылық үшін екі рет жазаға тартылуға тікелей тыйым салуға байланысты негіздер (терс қылық) әртүрлі болуы тиіс, бұл жалғасып жатқан бұзушылықтарға қатысты маңызды. Жұмыстан босату адамға қайтадан (немесе үшінші рет) тәртіптік жазаға тартылуы үшін санкция болады.
Рәсімнің дұрыстығының маңызды құрамдас бөлігі Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 193-бабында белгіленген мерзімдерді сақтау болып табылады: Тәртіптік жаза қызметкердің ауырған уақытын, демалыста болған уақытын, сондай-ақ өкілді органның пікірін ескеру үшін қажетті уақытты есепке алмағанда, теріс қылық анықталған күннен бастап бір айдан кешіктірілмей қолданылады. қызметкерлердің саны. Тәртіптік жаза құқық бұзушылық жасалған күннен бастап алты айдан кешіктірілмей, ал тексерудің, қаржы-шаруашылық қызметін тексерудің немесе тексерудің нәтижелері бойынша ол жасалған күннен бастап екі жылдан кешіктірілмей қолданылуы мүмкін. Көрсетілген мерзімдерге қылмыстық іс жүргізу уақыты кірмейді.
Сотта жұмыс беруші белгіленген мерзімдердің орындалғанын дәлелдеуге міндетті (осы мақсаттар үшін рәсімнің сипаттамасында көрсетілген меморандум қажет). Әлбетте, бұл жағдайда әңгіме күнтізбелік ай туралы болып отыр, демалыс не кезекті, не ақысыз демалыс болуы мүмкін, ал егер жалақысы сақталмайтын еңбек демалысының ұзақтығы алты айдан асса, қызметкерді оның шегінен тыс жауапкершілікке тарту мүмкін болмайтыны анық. Ерекшелік - жұмыс берушіге жұмыскерді екі жыл ішінде жауапкершілікке тартуға мүмкіндік беретін қаржы-шаруашылық қызметін тексеру (тексеру, тексеру). Дегенмен, тексеру болған жағдайда да, сот оның қай уақытта басталғанын анықтайды: жұмыс беруші тәртіптік теріс қылық туралы білген (немесе білуі керек) немесе тексеру екі-екі күннің соңғы күндерінде жүргізілген бе? жыл мерзімін жасанды түрде ұзарту. Мұндай мән-жай анықталса, тәртіптік жауапкершілікке тарту мерзімінен тыс қолданылған тәртіптік жаза заңсыз деп танылады.
Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 81-бабының 5-тармағын қолдану кезінде мерзім мәселесіндегі тағы бір маңызды нюанс «тәртіптік жауапкершілікке тартылатын» мәртебесін сақтау болып табылады. Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 194-бабында бұл үшін жұмыс беруші қысқартуы мүмкін бір жылдық мерзім белгіленген. Тиісінше, қызметкерді тәртіптік жауапкершілікке қайта тарту бірінші бұйрық шығарылған күннен бастап бір жыл ішінде жүзеге асырылуы тиіс. Олай болмаған жағдайда, 81-баптың 5-тармағын қолдану үшін қажетті қайталау белгілері болмайды.
Назар аударған қызықты мәселе Пермь облыстық сотының қарауында болды (Пермь облыстық сотының 02.01.12 жылғы № 33-1015-2012 іс бойынша кассациялық қаулысы). Қызметкер С. бір тәулікте екі тәуелсіз тәртіптік құқық бұзушылық жасағаны үшін - 27.04.11. Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 81-бабының 5-тармағына сәйкес жұмыстан босатылды. Сот жұмыстан босатуды заңсыз деп танып, 81-баптың 5-тармағының диспозициясы адамның екінші рет құқық бұзушылық жасаған кезде тәртіптік жазасының болуын талап ететінін көрсетті. Және керісінше: жұмыстан шығару заңды болуы үшін жазаны алатын адам жаңа құқық бұзушылық жасауы керек. Сонымен қатар, 30.04.11 мен 05.06.11 аралығында С. ешқандай тәртіптік теріс қылық жасамаған.
Жоғарыда айтылғандардан қорытынды жасауға болады: егер адамның жазасы болмаса (немесе адамды бірінші рет тәртіптік жауапкершілікке тарту тәртібі шеңберінде) сол күні жасалған теріс қылық қызметкерді жұмыстан босату үшін пайдаланыла алмайды. Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 81-бабының 5-тармағының негізінде.
Жағдай келесі жағдайда да ұқсас: жауапкершілікке тартылған қызметкер өз еркімен жұмыстан кету туралы арыз жазады және жұмыстан босату туралы 14 күндік ескерту мерзімі ішінде ол екінші (үшінші немесе төртінші болуы мүмкін) жасайды. .) тәртіптік құқық бұзушылық. Жұмыс берушінің табиғи тілегі қызметкерді өз еркімен емес, 81-баптың 5-тармағын қолдана отырып, өз бастамасымен жұмыстан шығару болып табылады. Алайда оның салдарын болжаған қызметкер ауру демалысына кетеді. Тиісінше, жұмыс берушінің 14 күндік мерзім өткенге дейін тәртіптік жазаны тіркеу рәсімін жүргізуге уақыты жоқ. Бұл жағдайда 14 күннен кейін жұмыс берушінің іс жүзінде де, заңды түрде де қызметкерді тәртіптік жауапкершілікке тартуға құқығы болғанына қарамастан, қызметкер өз өтініші бойынша жұмыстан босатылуы тиіс.
Осылайша, Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 81-бабының 5-тармағын қолдану кезінде көптеген ерекшеліктерді ескеру қажет. Дегенмен, бұл тармақты қолдану тәртібі оның көрінетін ауырлығына қарамастан қарапайым. Қалай болғанда да, дәл осы тармақ жұмыс беруші-кәсіпкерлерге, егер қызметкерлер өз құқықтарын асыра пайдаланса, «қол байлау» жағдайында өз мүдделерін қорғауға мүмкіндік береді.
(№1/2013)
шетелдік жұмысшылар, кадрлық іс қағаздарын жүргізу, қызметкерлерді қысқарту, еңбек құқығы, еңбек даулары
Сәлеметсіз бе!
Еңбек кодексінде мұндай бап жоқ. Бұл жағдай үшін Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 81-бабының 1-бөлігінің 5-тармағы азды-көпті қолданылады - «қызметкердің еңбек міндеттерін дәлелді себептерсіз қайталап орындамауы, егер оның тәртіптік жазасы болса». Бірақ бұл тек жанама ғана. Ол үшін, біріншіден, еңбек шартында, не қызметкердің лауазымдық нұсқаулығында, не жұмыс берушінің жергілікті актілерінде (ішкі еңбек тәртібі, әдеп кодексі немесе қызметкер қолымен танысатын басқа да ішкі құжаттар) өте қажет. ) қызметкердің ұжымда салауатты моральдық-психологиялық ахуалды сақтауға, қызметкерлермен жанжалды жағдайларды болдырмауға және т.б. міндеттемесі барынша егжей-тегжейлі белгіленеді.
Екіншіден, қызметкердің мінез-құлқының мұндай фактілері жазбаша түрде дұрыс жазылуы керек. Бұл қызметкерлердің есептері немесе (одан да оңтайлы) мүдделі емес куәгерлердің қатысуымен жасалған қызметкер мен әріптестер арасындағы орынсыз мінез-құлық туралы есептер болуы мүмкін. Үшіншіден, жұмыс берушіде қарама-қайшы қызметкердің мұндай мінез-құлқы басқа қызметкерлердің еңбек міндеттерін орындау қабілетіне іс жүзінде кедергі келтіретіні туралы жеткілікті, дұрыс жазылған дәлелдемелер болуы керек.
Сонымен қатар, тәртіптік жаза қолдану туралы шешім қабылдағанға дейін, Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 193-бабының талаптарын орындау үшін қызметкерден жазбаша түсініктеме алу қажет. Әрі қарай, сөгіс немесе сөгіс шығарып, қызметкердің реакциясын күтіңіз, соның ішінде. қызметкердің жазаға шағымдануы үшін көзделген мерзімнің өтуі. Егер шағымданбаған болса, қызметкердің мінез-құлқы қайталанса, одан қайтадан түсініктеме алыңыз, содан кейін оны Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 81-бабының 1-бөлігінің 5-тармағына сәйкес жұмыстан шығарыңыз.
Алайда, жоғарыда аталғандарды орындау жұмыс беруші үшін өте қауіпті. Қызметкердің мұндай жұмыстан босатуға сотқа шағымдану және оның кінәсіздігін дәлелдеу ықтималдығы жоғары. жұмыстан босатылуы оның іскерлік қасиеттеріне байланысты емес, жұмыс беруші мен бірқатар әріптестер тарапынан жеке өшпенділік салдарынан оған біржақты көзқарасы салдарынан болғанын алға тартты. Оның үстіне, өзіңіз айтып өткендей, ол өзінің негізгі қызметтік міндеттерін дұрыс орындайды. Қалпына келтіргеннен кейін бұл қызметкердің одан да жанжалға түсу ықтималдығы жоғары.
Мұндай жағдайларда Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 81-бабының 1-бөлігінің 2-тармағына сәйкес жұмыс беруші үшін қымбат болса да, барлық процессуалдық аспектілерді мұқият сақтай отырып, қызметкерлерді қысқарту және жұмыстан шығару процедурасын қолдану тиімдірек.
Ең оңтайлы, менің ойымша, жұмыс беруші үшін қиын болатын жағдайдағы шешім әлі де заңдық деңгейде емес, моральдық-психологиялық деңгейде. Қызметкерге ұжымдық бойкот жариялауға тырысыңыз: толық надандық. Көбінесе мұндай қызметкерлер энергетикалық вампирлер болып табылады және олар «елеусіз қалғаннан» кейін командадан кетеді.
Іске сәт!
- Моббингтің көріністеріне тиімді қарсы тұру мүмкін бе?
- Ұжым ішіндегі қарым-қатынастың нашарлауына не ықпал етеді?
- Жанжал жағдайын тудырмау үшін қызметкермен жұмыстан босату туралы келіссөздер жүргізу
Қызметкерлердің демотивациясы ұжымдағы дұрыс емес атмосфераның нәтижесі болуы мүмкін.
Ұжымдағы қолайсыз әлеуметтік-психологиялық климат, қақтығыстардың пайда болуы және қызметкерлердің еңбек қызметінің тиімділігінің төмендеуі көбінесе ұжымдағы моббингтің көріністерімен байланысты болуы мүмкін. Ұйымдардағы бұл жағымсыз құбылыс Батыста сонау 20 ғасырдың 80-жылдарында белсенді түрде талқыланды. Германияда және бірқатар басқа Еуропа елдерінде жұмыс беруші жұмыс процесінде моббингтің көріністері үшін жауап береді, ал егер ол іс жүзінде орын алса, жұмыс беруші қомақты өтемақы төлеуге міндетті. Management Issues зерттеу компаниясының мәліметі бойынша, Еуропада моббингтік айыптар сотта қаралатын барлық істердің шамамен 10% құрайды. Бүгінде моббинг тек батыстық емес, ресейлік шындық. Бұл ұғым (ағылшын тілінен аударғанда - тобырдың шабуылы, улану) қызметкерді кейіннен жұмыстан босату мақсатында ұжымда қорлау түріндегі психологиялық зорлық-зомбылық түрін білдіреді.
Әдетте, моббинг қызметкерге деген достық емес қатынастың жүйелі көрінісі болып табылады. Қызметкер жұмыста үнемі «қорқытатын» жағдайда, ол шеттетіліп, депрессияға ұшырауы және мотивациялануы мүмкін. Жұмыста өмір сүру үшін тұрақты күрес көңілсіздікті, стрессті, соматикалық және психикалық ауруларды тудыруы мүмкін. Айта кету керек, моббинг теріс көріністер бағытталған қызметкерге ғана емес, сонымен бірге жалпы компанияның қалыпты жұмысына да кері әсер етеді. Ұйым ішіндегі психологиялық климаттың нашарлауы кадрлардың тұрақтамауының күрт өсуіне әкеледі. Қызметкерлер тек жақсы жалақы ғана емес, сонымен қатар қызметкерлерге дұрыс көзқарас болатын басқа орын табуға тырысуда. Команда мүшелерінің конфликттік өзара әрекетіне қатысу экономикалық көрсеткіштерді төмендетеді. Жұмыстан босатылған қызметкерлердің сотқа түсу қаупі артып, компанияның теріс беделі қалыптасады.
Қызғаныш қызметкерлері жағымсыз мінез-құлық көзі болып табылады
Моббингтің бірнеше түрі бар: көлденең, тік және аралас. Тік моббинг басшы мен бағынушының өзара әрекеттесу деңгейінде болуы мүмкін. Егер моббинг басқаруға тікелей әсер етпей бағыныштылар арасында орын алса, ол көлденең моббинг болып табылады. Моббингтің ең күрделі және проблемалық түрі тік және көлденең психологиялық қысым элементтерін қамтитын аралас моббинг болып табылады.
Конструктивтік емес конфликттік өзара әрекеттестіктің пайда болуының көптеген себептері бар және олар айтарлықтай әртүрлі. Дегенмен, ұйымдағы моббингтің ортақ негізі мыналар болуы мүмкін: ұйымдық құрылымдағы белгісіздік, жауапкершіліктің анық емес «қалқымалы» бөлінуі, жауапкершіліктің анық емес аймағы және қарама-қайшы басқару стилі.
Моббингтің ең көп тараған себептеріне мыналар жатады.
Қызғаныш.Франсуа де Ла Рошефуко: «Қызғаныш жек көрушіліктен де бітімсіз», - деді. Өздеріңіз білетіндей, сіз бәрін қызғануға болады - нәтижелі жұмыс, жастық, кәсіби табыс, мансап және т.б. Адамдарды психологиялық агрессияны көрсетуге итермелейтін бұл қызғаныш сезімі. Сонымен қатар, көп жағдайда моббингтің бастамашылары өздерінің конфликті көріністерінің шынайы себебін мойындауға тіпті дайын емес. Бұл жағдайды одан сайын қиындатады.
Қорқыныш.Күшті қызғаныштан кем емес, психологиялық үрейдің мотиваторы қорқыныш болып табылады - өз орнына, кәсіби болашағына деген қорқыныш, менеджменттің ықыласына ие болудан қорқу және т.б.? Қорқыныш аз мөлшерде көрінсе және қорқыныш түрінде көрінсе, ол айтарлықтай сындарлы болуы мүмкін және даму мен кәсіби өсуге ықпал етеді. Қатты түрде айтылған кезде қорқыныш жойқын формаға ие болады - бұл моббингтің катализаторы. Қорқынышты сезінген кезде қызметкер нақты қауіп болмаған кезде де «ең жақсы қорғаныс – шабуыл» қағидасы бойынша әрекет ете бастайды. Көп жағдайда қорқытудың қоздырғыштары – белгілі бір ұйымда ұзақ уақыт жұмыс істейтін, өз орнын жоғалтып алудан қорқатын және өзін әлеуетті бәсекелестер деп айта алатын барлық адамдардан аман қалуға тырысатын қызметкерлер.
«Әділет» үшін күрес. Егер ұйымда елеулі кадрлық өзгерістер орын алса, моббингтің құрбаны ретінде күтпеген жерден жоғары лауазымға тағайындалған, сырттан келген қызметкер немесе әріптестерінің пікірінше, бұл қызметке құқығы жоқ қызметкер болуы мүмкін.
Басқалардан айырмашылығы, демонстративтілігі.Қызметкер әлеуметтік, мінез-құлқы, білім деңгейі немесе жұмыс тәжірибесі бойынша әріптестерінен айтарлықтай ерекшеленетін жағдайда, моббинг қаупі артады. Қиындығы жоғары кез келген құрылымға «бөтен» элементтер кіреді. «Басқа» қызметкердің икемділігі, оның жаңа ортаға қосылуға дайындығы, жаңа командаға және оның құндылықтарына адалдығын көрсету моббингтің «құрбанына» айналудың ықтимал қаупін айтарлықтай жояды. Демонстративті мінез-құлық, өзінің артықшылығы мен басқалардан айырмашылығын шамадан тыс атап өту, мақтану, ұжымдық тағамдарды елемеу, қарсылық, әріптестерден әдейі оқшаулану - керісінше, ұжымды моббингке итермелейді.
Қызметкер тек әріптестерінен ғана емес, басшылық тарапынан да моббингке ұшырауы мүмкін
Ұжымдағы шиеленіс эмоционалды босатуды, жағымсыз эмоцияларды босатуды талап етеді, ал егер ұйымда эмоционалды шиеленісті жеңілдетудің конструктивті жолдары болмаса, команда деструктивті жолды ұстанып, «күнәні» табады, бұған әсіресе құрбан болған адам ықпал етеді ( әйтпесе арандатушы шабуыл ретінде белгілі) «жәбірленушінің» мінез-құлқы. Сонымен қатар, моббингтің ұтымды негіздемесі жоқ, қорқытуға қатысушылар көбінесе олардың мінез-құлқын дәлелді түрде түсіндіре алмайды, бұл «жәбірленушінің» қорқынышты мінезі бар екенін немесе тіпті жай ғана психикалық мүгедек екенін көрсетеді, ол жай ғана барлығын тітіркендіреді; оның қатысуы.
Шетелдік және ресейлік компаниялардағы моббингтің көріністерінде кейбір айырмашылықтарды атап өтуге болады. Осылайша, шетелдік компанияларда психологиялық террордың ең көп тараған түрі команда «күнәні» тапқан кезде көлденең моббинг болып табылады. Ресейде, керісінше, тік моббинг әлдеқайда жиі кездеседі. Психологиялық қысымның негізгі себебі – қызметкерден құтылу, бұған заңды негіз болмаған кезде оны жұмыстан шығару ниеті. Мұның себептері әртүрлі болуы мүмкін: жеке дұшпандық, ренжіткен мақтаныш (егер қызметкер өзінің артықшылығын көрсеткен болса), менеджердің қызметкердің тиімсіздігіне сенімі, қызметкерлерді қысқартуға ұмтылу және т.б.?
Көбінесе тік моббингтің үш негізгі жеке себебі бар:
Соңғы уақытта кеңсе ортасы «планктон» деп атала бастады. Тік моббинг құбылысы осыған тікелей байланысты. Өйткені, биологиялық экожүйедегі планктондар гетерогенді, негізінен су бағанында еркін қозғалатын және ағынға қарсы тұра алмайтын шағын организмдер. Планктон - ірі су жануарларының қорегі. Егер сіз бұл анықтаманы аллегория ретінде қарасаңыз, онда тік моббингті құрудың барлық алғышарттары көрінеді - «офистік планктон» фонында кез келген «үлкен балықтар» өздерінің ішкі психологиялық қажеттіліктерін жүзеге асыруы оңай: бекіту. өздері, билік үшін билік жүргізу, бұйрық беру, басу. Ұйымда «планктонның» көп мөлшерінің болуы тік моббинг үшін лакмус сынағы болып табылады.
Қызметкермен қақтығыс жағдайында басшы өзін қалай ұстауы керек?
Моббингтің ықтимал көріністерін болдырмау үшін, егер жанжалды жағдай туындаса, компания басшысы немесе персонал жұмысын ұйымдастыруға жауапты қызметкер (кадрлар жөніндегі маман, HR менеджері, заңгер) төменде қысқаша сипатталған әдісті қолдана алады.
Қызметкердің психологиялық жайсыздық себебі әрқашан басшының немесе әріптестерінің теріс көзқарасы бола бермейді.
Қызметкерлер атап өткен моббинг жағдайлары әрқашан объективті шындықта бола бермейді. Сондықтан бірінші кезеңде нақты және ойдан шығарылған моббингті ажырату маңызды. Қиялдық моббинг жұмыс орнындағы психологиялық қысым қызметкердің жеке субъективті сезімі болған кезде пайда болады. Бұрынғы жұмыс тәжірибесі жаңа талаптардан өте ерекшеленетін жағдайда. Мысалы, жеткілікті түрде тыныш қарқынмен жұмыс істеуге дағдыланған маман жылдамдыққа қатаң талаптар қойылған және демалуға мүмкіндік жоқ компанияда болады. Бұрынғы тәжірибесіне сүйене отырып, бұл қызметкер оған әдейі еркін тыныс алуға мүмкіндік бермейді деп күдіктене бастайды. Ұқсас жағдай басқару саясатын күрт өзгерту, «тәртіпті қалпына келтіру» және «бұрандаларды бұрау» жағдайында туындайды.
Атитудиналдық әсер де маңызды рөл атқарады - егер компанияда моббингтің нақты көріністері туралы ақпарат болса, қызметкерлер кез келген жағымсыз әрекеттерді «психологиялық террордың» көрінісі ретінде қарастыруға бейім болады.
Ойдан шығарылған моббинг жағдайлары көбінесе ситуациялық және жеке факторлардың (шиеленіс, күдік, алаңдаушылық, шаршау және т.б.) көріністеріне байланысты туындайды.
Қызметкер егер әріптесі кенеттен оған «қағып кетсе», кенеттен бұрын-соңды болмаған көптеген шағымдар алса немесе оның үстелінен құжаттар жоғала бастаса, ұжым оны ұнатпайды деген қорытындыға келуі мүмкін. Алайда, бұл оқиғалардың барлығы қызметкердің моббингтің нысанасына айналғанын растай алмайды. Бұл жағдайда менеджер қызметкерді тыныштандырып, оны жұмыс көңіл-күйіне келтіруі керек, өйткені адамның жұмыс жағдайына ауа-райынан бастап жеке проблемаларға дейін көптеген факторлар әсер етуі мүмкін.
Тітіркену мен күдік деңгейі де шаршау мен шиеленістің жинақталуымен жоғарылайды және жиі жұмыс жүктемесінің және белсенділік қарқындылығының айтарлықтай өсуімен байланысты. Созылмалы шаршау немесе тұрақты стресс жағдайында адам айналасындағы шындықты барабар бағалай алмайды.
Ойдан шығарылған моббингтің пайда болуының тағы бір себебі бар - «саналы мақсатты». Шамадан тыс күдік пен ұйымдағы моббингтің көріністерін арнайы іздеуді қызметкерлер нақты жеке мақсаттарға қол жеткізу үшін пайдалана алады, мысалы, басшылықтың назарын аудару, қызметкерлердің жалпы фонынан ерекшелену, ұжымдағы жағдайды тұрақсыздандыру, моббинг құру сияқты. қақтығыс жағдайы және т.б.?
Жанжалсыз жұмыстан шығару ережелері
Жұмыстан босату туралы шешім қабылдаған кезде жұмыстан босатуды хабардар ету және қызметкерлер үшін «мөлдір» ету маңызды. Қызметкерлер өз әріптестерін жұмыстан шығарудың себептерін анық білуі керек, әйтпесе компанияда наразылық туындап, деструктивті қақтығыс қаупін тудырады.
Ықтимал жанжалды әңгімеде сіз «PNP» психологиялық әдістемесін пайдалана аласыз (оң - теріс - оң). Бастапқыда жұмыстан босатылатын қызметкердің оң қасиеттерін көрсетіңіз, содан кейін әңгімелесудің соңында адам неліктен компанияда жұмыс істей алмайтынын түсіндіріңіз, сіз қызметкердің оң сипаттамаларына және оның болашағына оралуға болады. Сіз оның тағдырына алаңдаушылық танытып, болашақ жұмыс берушілерге жақсы ұсыныс хат жазуға уәде беруіңіз керек. PNP әдісін дұрыс қолдана алмау көбінесе жұмыс беруші қызметкерді жұмыстан босату туралы жағымсыз жаңалықты жұмсартуға тырысатын, бірақ дәл қарама-қарсы нәтижелерге қол жеткізген жағдайларға әкеледі.
Қызметкерлердің кері байланысы жанжалды ерте кезеңде анықтауға көмектеседі
Жұмыс беруші жұмыста өсекшілер мен интригандарға теріс көзқарасты қалыптастыруы және сақтауы керек. Бітімгершілік бастамаларды ынталандыру, қызметкерлердің басшылықтың алдында әріптестерінің бірін жамандауға тырысуына қарамастан, әрбір қызметкер туралы өз пікірін қорғау, сондай-ақ моббинг құрбанына қолдау көрсету қажет. Соңғысы ерекше түсіндіруді қажет етеді: белгілі бір «әлсіз» қызметкерді басшылықтың белсенді қолдауы, оның айқын қамқорлығын ұжым көбінесе протеж ретінде қабылдайды және оның біреудің қамқоршысы деген пікір қалыптасады. «Таңдаулылар» ешбір ұжымда ұнамайтыны белгілі, сондықтан оған бұрын жанашыр болғандар да бұл қызметкерге қарсы қару ұстайды. Моббинг жағдайы одан да нашарлап, басшылықтан жасырын кезеңге өтеді. Мұндай жағдайда жанжалды конструктивті шешу одан да қиындай түседі. Бұл жағымсыз салдарларды болдырмау үшін қызметкерлердің қолдау көрсетуін бүкіл командаға анық және көрнекі түрде жеткізу маңызды.
және оған қарсы моббингтің нақты көріністері. Тиімді қолдау конструктивті болуы керек, нақты жұмыс жағдайларын мағыналы талдауға бағытталған.
Кері байланыс алу үшін компания басшылығы ішкі байланыс ережелерін жиі енгізеді. Егер мұндай технологиялар компанияда қолданылса, онда жұмыс беруші ақпарат тарату арналарының бұзылу себептерін бақылауға мәжбүр болады. Ақпаратты бұрмалау немесе жасыру көбінесе моббинг құралы болып табылады, бұл мәселені ерте кезеңде анықтауға мүмкіндік береді. Ақпараттық ағындарды реттеу, ақпараттың шамадан тыс жүктелуін, «ақпараттық аштық» жағдайларын немесе ақпарат «қалыптаулы» жерлерді бақылау, ақпараттың бұрмалануын жою үшін қосымша арналарды құру, заманауи ақпараттық технологияларды, ақпаратты басқару жүйелерін енгізу арқылы ашық ақпараттық мәдениетті қалыптастыру – осының бәрі. әрекеттер көптеген жанжалды жағдайларды болдырмауға мүмкіндік береді, сонымен қатар моббингтің жақсы алдын алады. Егер объективті ақпарат жеткілікті болса, қауесеттер ұйымда әлдеқайда аз пайда болады және оларды құрал ретінде пайдалану
«Психологиялық террор» өте тиімді емес. Сонымен қатар, қызметкерлерден объективті кері байланыс алуды қамтамасыз ететін жағдайлар жасау қажет. Жұмыс беруші кез келген пікірді, тіпті өз пікірінен өзгеше болса да, тыңдауға дайын екенін мәлімдеу керек. Моббингке қарсы әрекет етудің тиімді шарасы қызметкерлерді жұмыс процесін және топтық өзара әрекеттесуді оңтайландыру бойынша идеялар мен ұсыныстарды әзірлеуге тарту болуы мүмкін, сондықтан қызметкерлердің сындарлы диалог пен ынтымақтастыққа дайындығын ынталандыру қисынды болып көрінеді.
Қызметкерді сындарлы сынау оның жұмысының тиімділігін арттырады
Сындарлы сын қателіктерді түзеткісі келеді, өзіне деген сенімділікті арттырады және тапсырмаларды орындауға ынталандырады. Сынның бұл түрі адамның қадір-қасиетіне нұқсан келтірмейді, кемсітпейді. Сындар уақтылы және қазіргі сәтке қатысты болуы керек, өйткені кешіктірілген сын жиі қызметкерлерді ренжітеді және есептерді шешу ретінде қарастырылуы мүмкін және тіпті жанжал тудыруы мүмкін. Адамды проблемадан ажырату керек, яғни жалпылаудан және тым жекеленуден аулақ болу керек. Сіз қызметкерді талқыланатын мәселе бойынша өз бетінше шешім қабылдауға шақырып, осындай жағдайға тап болған әріптесіңізге не кеңес беретінін сұраңыз.
Моббинг проблемасы бойынша ішкі ұйымдастыру кеңесшілерін тағайындау, қызметкерлермен жеке және топтық әңгімелесуге жағдай жасау ұжымдағы психологиялық ахуалды бақылап қана қоймай, оны дер кезінде түзетуге көмектеседі. Ең алдымен тиімді өзара әрекеттесу және топтық жұмыс дағдыларын, сондай-ақ конструктивті жанжалдарды шешу әдістерін дамытуға бағытталған білім беру бағдарламалары мен тренингтерін жүзеге асыру ұжымның бірлігіне ықпал етеді. Сондай-ақ ұйымға психологиялық жеңілдету жүйесін енгізу маңызды: демалыс орындарын құру, релаксация әдістерін қолдану және автотренинг. Ұжымда тиімді қарым-қатынастарды қалыптастырудың күрделілігін түсіну үшін менеджерлер оларға мақсаттар қоюға және оған жетуге көмектесуге бағытталған коучинг әдісін (сыртқы тәлімгерлік) пайдалана алады. Ол мақсаттар көкжиегін кеңейтуге, тиімді және жанжалсыз басқару шешімдерін қабылдау үшін өз ішінде қажетті ресурстарды табуға мүмкіндік береді.
тапсырмалар.