Тест сауалнамасы: Персоналды ынталандыру және ынталандыру. Қызметкердің еңбек мотивациясының түрін анықтауға арналған сауалнама. Қызметкерлерге сауалнама. Неліктен қызметкерлер қалдырады Ұйым қызметкерлеріне арналған сауалнама үлгісі
Құрметті әріптестер!
Сіздің жұмысыңызға қатысты анонимді сауалнамадағы бірқатар сұрақтарға жауап беруіңізді сұраймыз.
Жауаптарыңызды басқа қызметкерлердің пікірлерімен салыстыру сіздің жұмысыңызды ұйымдастыру және оны төлеу туралы дұрыс қорытынды жасауға мүмкіндік береді. Бірақ бұл, әрине, жауаптарыңыздың шынайылығына, дәлдігіне және толықтығына байланысты.
Сұрақтарды оқып шығыңыз және ең дұрыс деп ойлайтын жауапты таңдаңыз және оны бірнеше белгімен белгілеңіз. Сауалнамадағы барлық сұрақтарға жауап беруіңізді сұраймыз.
1 Жұмысыңыздың әртүрлі аспектілеріне қаншалықты қанағаттанғаныңызды анықтаңыз?
|
Қанағаттандым |
Қанағаттанбағаннан гөрі |
Жауап беруге қиналамын |
Қанағаттанбады |
||
|
Табыс сомасы | |||||
|
Жұмыс тәртібі | |||||
|
Жаңа мәселелерді шешу қажеттілігі | |||||
|
Жұмыстағы тәуелсіздік | |||||
|
Жұмысты жеке қабілеттерге сәйкестендіру | |||||
|
Қанағаттандым |
Біз қанағаттандырудан гөрі, қанағаттанғымыз келеді |
Жауап беруге қиналамын |
Қанағаттанғаннан гөрі қанағаттанбады |
Қанағаттанбады |
|
|
Санитарлық жағдайлар | |||||
|
Еңбекті ұйымдастыру деңгейі | |||||
|
Әріптестермен қарым-қатынас | |||||
|
Сіздің тікелей жетекшіңізбен қарым-қатынас | |||||
|
Техникалық жабдықталу деңгейі |
2 Жұмысыңызға қаншалықты қанағаттанғаныңызды шкала бойынша белгілеңіз (пайызбен).
3 Төмендегі факторлар сіздің жұмыс белсенділігіңізге қаншалықты және қалай әсер етеді?
|
Мүлдем жұмыс істемейді |
Жарамды |
Айтарлықтай жұмыс істейді |
Өте маңызды жұмыс істейді |
||||||
|
артады |
артады |
артады |
|||||||
|
Қаржылық ынталандыру | |||||||||
|
Мүлдем жұмыс істемейді |
Жарамды |
Айтарлықтай жұмыс істейді |
Өте маңызды жұмыс істейді |
||||||
|
артады |
артады |
артады |
|||||||
|
Моральдық ынталандыру | |||||||||
|
Әкімшілік шаралар | |||||||||
|
Ұжымның еңбек рухы | |||||||||
|
Кәсіпорындағы экономикалық инновациялар | |||||||||
|
Елдің жалпы әлеуметтік-экономикалық жағдайы | |||||||||
|
Жұмысыңызды жоғалтудан қорқу | |||||||||
|
Бәсекелестік элементтері | |||||||||
4. Қазір жұмыс істеуге не итермелейді?:
Жалақы
Мансап мүмкіндігі
Жаттығу мүмкіндігі
Жұмыстан шыққанда белгісізден қорқу
Корпоративтік мәдениет және компания имиджі
Әлеуметтік кепілдіктер жүйесі
Жұмыс жағдайлары
Тікелей басшыны «жібермеуге» ұмтылу
Жолдастарды/әріптестерді «жібермеуге» ұмтылу
5 Алдағы 1-2 жылға қандай жоспарларыңыз бар?
Бұған бұрынғы қалпында жұмыс істеуді жалғастыру;
Келесі орынға өту;
Басқа құрылымдық бөлімшеге жұмысқа ауысу;
Мамандығыңызды өзгертпей басқа ұйымға ауысыңыз
Мамандығын өзгерту арқылы басқа ұйымға ауысу
__________________________________________________
6 Қазіргі әлеуметтік-экономикалық жағдай сізді қосымша табыс көздерін іздеуге мәжбүрлей ме?
Жауап беру қиын
7 Төмендегі тізімнен сіз үшін ең маңызды 10 жұмыс сипаттамасын таңдаңыз?
Ең маңыздысына қарама-қарсы 1 санын, маңызды емесін - 2, содан кейін 3,4,5 санын қойыңыз.
|
Жұмыстың сипаттамасы | |
|
Кәсіби өсу мүмкіндігі | |
|
Көтермелеу мүмкіндігі | |
|
Жұмыстың әртүрлілігі | |
|
Жұмыстың қиындығы | |
|
Жоғары пайда төлемі | |
|
Жұмысты орындаудағы дербестік | |
|
Мамандық беделі | |
|
Қолайлы еңбек жағдайлары | |
|
Төмен еңбек сыйымдылығы | |
|
Қолайлы психологиялық климат | |
|
Жұмыс кезінде қарым-қатынас жасау мүмкіндігі | |
|
Сіздің өмір сүру жағдайыңызды жақсарту мүмкіндігі | |
|
Компанияны басқаруға қатысу |
8 Жұмыс белсенділігін арттыруға не көмектесетінін жазыңыз
9 Жұмысыңызды жоғалту мүмкіндігі сізді алаңдатады ма?
Жауап беру қиын
10 Жалақы мыналарға байланысты деп ойлайсыз ба:
Белгілі томдарды аяқтаңыз
Сіздің шеберлік деңгейіңізде
Еңбектегі бастама мен шығармашылықтан
Тәртіптік талаптарды сақтау деңгейі туралы
«Жеке адалдықтан» басшыға
Басқа ________________________________________________________________
11 Егер сізде немесе сіздің әріптестеріңізде менеджерлермен түсініспеушілік немесе жанжал болса, онда қандай себептермен?
Басқару стилі, қол астындағылармен дөрекілік
Менеджменттің біліксіздігі
Қызметкерлердің қажеттіліктеріне, олардың еңбек және демалысының әлеуметтік-тұрмыстық жағдайларын жақсартуға назар аудармау
Қызметкерлердің функционалдық міндеттерін негізсіз өзгерту және қосымша міндеттер тағайындау
Үстеме уақыт, жиі қосымша уақыт
Бөлім құрамының жиі өзгеруі
Еңбекақы мен сыйлықақыларды әділетсіз бөлу
Демалыстардың қанағаттанарлықсыз бөлінуі
Жабдықпен және материалдармен қанағаттанарлықсыз қамтамасыз ету
Мансаптық өсудің мүмкін еместігі
12 Сіздің ұжымыңызда еңбек тиімділігін арттыру үшін ішкі резервтер бар деп ойлайсыз ба?
Әрине маңызды ________________
Кішігірім ________________ болуы мүмкін
Барлық резервтер пайдаланылды _______________________
Жауап беру қиын _______________________
13. Пайдаланылмаған қорлар ретінде нақты нені көресіз?
Кадр жұмысын ұйымдастыруда
Қызметкерлердің бастамасы мен шығармашылық әлеуетін пайдаланбау
Қызметкерлер арасында шығармашылық бастама болмаған жағдайда
Сақтандыру қызметтері ретінде
Персоналды басқару стилі мен әдістерінде
Басқа _____________________________________________________
14 Сіздің біліктілік деңгейіңізді мүмкіндігінше объективті бағалауға тырысыңыз ба?
Жоғары
Қазіргі лауазымда жұмыс істеуге жеткілікті
Әлі жеткіліксіз
15 Негізгі мамандықтан басқа мамандығыңыз бар ма?
16 Сіздің жұмысыңыздың тиімділігі мен сапасы компанияның басқа бөлімшелерімен өзара әрекеттесуіне қаншалықты тәуелді?
Толықтай
Ішінара
Тәуелді емес
Жауап беру қиын
17 Тиімді ынтымақтастық үшін не істеуді ұсынар едіңіз
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________
18 Жұмысыңызға көңіліңіз тола ма?
Қанағаттанды
Қанағаттанарлық емес
Жауап беру қиын
19 Қосымша ұсыныстар!
Маған компанияда жұмыс істеген ұнайды, өйткені
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Мен компанияда жұмыс істегенді ұнатпаймын, себебі
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
20 Сіздің жынысыңыз
Еркек
Әйел
21 Сіздің жасыңыз
20-30 31-40
41-50 51-60
22 Сіздің біліміңіз
Қосымша арнайы
Аяқталмаған жоғары білім
Жоғары
Екі жоғары білім
23 Жұмыс тәжірибесі:
Жалпы _____________________________________
Мамандығы бойынша ________________________________
Біздің кәсіпорында ______________________________________
Анонимді сауалнамалар ұжымдағы микроклиматты бағалауға және басқару мәселелерін анықтауға көмектеседі. Олар қызметкерлерге бағынбағаны үшін жұмыстан шығарылудан қорықпай, шыншыл, күшпен сөйлеуге мүмкіндік береді. Бұл ақиқат сарысуы жұмыс процестеріндегі тоқырауды жақсы жояды. Егер сіз анонимді сауалнамаларды тұрақты түрде жүргізсеңіз, бұл сізге дұрыс стратегиялық шешімдерді қабылдауға мүмкіндік береді, бұл барлық менеджерлер қандай да бір жолмен ұмтылады.
Біз ашық дереккөздерді зерттеп, менеджмент пен бизнесте анонимді сауалнаманы қолданудың бірнеше мысалдарын таптық.
FBI
Washington Post тілшілері мен Американың ақпарат бостандығы туралы заңының арқасында біз әлемдегі ең қуатты ішкі барлау агенттіктерінің бірінде кадрлық шешімдер қалай қабылданатыны туралы шымылдықты алып тастай аламыз.
2007 жылдан бері ФБР агенттіктің барлық 56 аймақтық департаменттеріндегі ішкі климатты бағалау үшін тұрақты анонимді сауалнамалар жүргізіп келеді. Компания ішінде бұл сауалнамалар «түтін детекторлары» деп аталады. Сауалнама қызметкерлердің моральдық деңгейін, қызметке деген адалдығын, көшбасшылық құзыреттілігін және басқа федералды агенттіктермен ынтымақтастық деңгейін өлшейді.
Барлық ФБР қызметкерлері сауалнама жүргізеді - жедел персонал да, қолдау қызметтері де. Психологтар құрастырған өте көлемді сауалнамаларда бірнеше ондаған сұрақтар бар. Олар бөлімнің күнделікті жұмысының барлық негізгі аспектілері мен мәселелерін қозғайды: талаптардың орындылығы мен орындылығы, кәсіби этиканың сақталуы, басшылықтың жағымсыз құбылыстармен күресу қабілеті, фаворитизм және т.б.
Жауаптарды талдағаннан кейін әрбір бөлімшеге «1»-ден «5-ке дейін» орташа балл қойылады, мұнда «1» күрделі мәселелерді, «5» олардың толық болмауын білдіреді.
Ұпайы аз бөлімдерде міндетті кадрлық өзгерістер орын алады. Ешкім үшін ерекшелік жоқ: сауалнама нәтижелері бойынша Нью-Йорк пен Вашингтондағы ең ірі департаменттердің негізгі қызметкерлері әр жылдары шығарылды.
Нәтиже
Басқарма сарапшыларының пікірінше, анонимді сауалнамалар кадрлық резервке екі кезеңді іріктеумен (сондай-ақ сауалнама негізінде) басқару шешімдерінің сапасын 9,5%-ға жақсартты. Федералды тергеу бюросының HR бөлімі директорының көмекшісі анонимді сауалнаманы «өте жақсы өлшеу құралы» деп атады.
Эрлс
Earls - Солтүстік Америкада жұмыс істейтін қымбат емес отбасылық мейрамханалардың үлкен желісі. Ең жоғары маусымда онда 8 мыңға дейін қызметкер жұмыс істейді. Оның басшылары қарамағындағы қызметкерлермен үнемі араласып тұруды және оларға жасырын сауалнамалар арқылы өз пікірін айту мүмкіндігін беруді ережеге айналдырды. The Wall Street Journal 2015 жылы Эрлс тәжірибесі туралы айтты.
Күзде және көктемде Earls HR қызметкерлері жұмыс процесін, менеджерлердің жұмысын және өсу мүмкіндіктерін бақылау үшін жоспарлы анонимді сауалнамалар жүргізеді.
Эрлстегі тұрақты сауалнамалар ас үйде тамақ дайындау үшін жұмысқа таңғы 5-те келуге мәжбүр болған мейрамхана қызметкерлері өзін әлеуметтік оқшауланған сезінетінін көрсетті.
Тұрақты «маусымдық» сауалнамалардан басқа, Earls менеджерлері қызметкерлердің шектеулі топтары үшін жиі «жылдам жауап сауалнамасын» жүргізеді. Олар жұмыс процесінде тез анықтауды және шешуді қажет ететін сәтсіздіктер жағдайында жүгінеді.
Нәтиже
Earls желісінің HR директоры Бренда Ригни компанияның анонимді сауалнама жүйесін енгізгеннен кейін жеткен жетістіктерімен бөліседі:
- Персоналды жалдау шығындарын 1 миллион долларға азайту;
- Сот шығындарын 90%-ға қысқарту;
- Қызметкерлерді ұстап қалу деңгейі 28%-дан 43%-ға дейін өсті.
Шыны есік
Glassdoor ірі рекрутингтік порталы анонимді сауалнамалардың маңыздылығын жақсы біледі. Шолулардың анонимділігі олардың 30 миллионнан астам пайдаланушылары бар ресурсының жұмысының негізін құрады. Glassdoor.com сайтында әлеуметтік желідегі профиль арқылы тіркелген кез келген қызметкер өз компаниясындағы жалақы мен еңбек жағдайлары туралы инсайдерлік ақпаратты қалдыра алады. Барлық деректер анонимділік шартымен жарияланады. Бұл жұмыс іздеушілерге компаниялар туралы нақты ақпарат береді және компанияларға қателіктерін көпшілікке мәлім болғанға дейін түзетуге ынталандырады.
Сонымен, Glassdoor қызметкерлерінің екі апта сайынғы жалпы жиналысы олардың анонимді қызмет арқылы басшылыққа кез келген сұрақ қоюымен аяқталады. Аз адамдар өз күмәндерін ашық айтуға батылы бармайды, бірақ анонимділікке кепілдік өткір және ашық сұрақтарды ынталандырады.
Бұл Glassdoor бизнесіне қалай көмектесетіні туралы бізде нақты деректер жоқ, біз тек жалпы көрсеткіштерді қарай аламыз. Компания қарқынды дамып келеді; 2017 жылға қарай ол инвестицияның бірнеше айналымында шамамен 200 миллион доллар жинады. Егер Glassdoor жария етілсе, сарапшылар оны 1 миллиард долларға бағалады.
Анонимді сауалнаманы қалай жүргізуге болады?
Мұны істеудің ең оңай жолы - онлайн сауалнамалар жүргізу және нәтижелерді жинау үшін арнайы әзірленген Questionnaire бұлттық қызметін пайдалану. Бұл жылдам, ыңғайлы және үнемді шешім.
Қызметкерлеріңізге сөйлеуге мүмкіндік беріңіз!
Бірнеше жыл бұрын қызметкерлерді тарту үшін бұқаралық ақпарат құралдарында немесе интернетте «айқайлау» талап етілсе, қазір «жұмыс берушілерді бәсекелестік іріктеу» бағдарламасына енгізілген компаниялардың саны артып келеді. Қазірдің өзінде дағдарысқа қарамастан, оларға бизнесті алға жылжыта алатын мамандар керек...
Көптеген адамдар жақсы жұмыс істегісі келеді.
Егер олар өздерін жайсыз сезінсе және нашар жұмыс істесе,
мәселе әдетте ұйымның құрылымында болады.
Доктор Митчелл Рабкин, Бет Израиль ауруханасының президенті
Бүгінгі таңда жұмысшы мен жұмыс беруші арасындағы еңбек қатынастары негізінен нарықтық сипатқа ие болды. Сонымен бірге жалақының өзі бірден-бір ынталандырушы фактор болудан қалады. Жоғары білікті қызметкерлерді тартудың ең маңызды құралдары – компанияның өзінің қасиеттері: оның рухы, бренді, корпоративтік мәдениеті, ұйымдық құрылымы, қызметкерлерді күту бағдарламалары. Үздік жұмыс берушінің бейнесі - бәсекелестерге бірде-бір мүмкіндік бермей, ең жақсы қызметкерлерді тартуға және ұстап тұруға көмектесетін «ілмек»! Ал елдегі және әлемдегі қазіргі дағдарыс жағдайын ескере отырып, күшті және тиімді корпоративтік мәдениеті бар ұйымдардың аман қалу мүмкіндігі жоғары.
Компанияға қанағаттанудың жалпы деңгейі және қызметкерлердің мотивациясы көбінесе ондағы коммуникациялардың қаншалықты тиімді құрылғанына байланысты. Мен сенімдімін: жұмыс топтарындағы мәселелердің басым көпшілігі тиімсіз қарым-қатынастың салдарынан туындайды - бұл жағдайда компания өзінің «жасырын таланттарының» әлеуетінің 60% жоғалтады! HR адамдардың өздерімен сөйлесіп қана қоймай, басшылыққа өз қызметкерлерімен сенімді, толыққанды, тұрақты байланыс арналарын дамытуға көмектесуі керек!
Заманауи бизнестің негізінде стандартты басқару вертикалы жатыр: біз бәріміз орындаушының өз басшысы бар екеніне үйреніп қалғанбыз, ол өз кезегінде өз бастығына ие, ал одан жоғары басқа біреу - ең маңызды бастық. Әрбір бөлім өзін қажет деп санайды және автономияны сақтауға ұмтылады, бұл көбінесе оқшаулануды ынталандыратын ішкі процестерді ұйымдастыру арқылы жеңілдетіледі. Көбінесе қарапайым қызметкерлер өз бөліміндегі әріптестерімен ғана араласады және басқа бөлімдердің не істеп жатқанын білмейді. Тиімді қарым-қатынас пен ынтымақтастықтың болмауы бытыраңқылыққа әкеледі.
Қарапайым қызметкер «істе» өмір сүруге үйренеді: ол күнделікті міндеттерін немқұрайлы орындайды және демалыс күндерін немесе демалыстарды «жұмыс туралы мүмкіндігінше тез ұмытуы» үшін күтеді. Оның тиімділігі, әдетте, 50% аспайды. Мен ұжымы жұмысқа мүлдем немқұрайлы қарайтын, жауапкершілікке, шығармашылыққа ешкім ұмтылмайтын компанияларды кездестірдім. Жалпы бизнес үшін бұл күрделі проблемаларды тудырады: жұмыс берушінің қолайсыз имиджі, артық қызметкерлер, қызметкерлердің төмен тиімділігі, шешім қабылдау процесінің ұзаққа созылуы, жанжал мен стресстің жоғары деңгейі, жалпы «жаман көңіл-күй» эпидемиясы және т.б. , т.б. Бұл жағдай мүмкіндігінше жылдам өзгерістерден кейін. Талантты менеджер компанияның басында болса жақсы, әйтпесе тиімді қарым-қатынас орнату және жалпы мотивациялық өрісті жақсарту HR қызметкерлеріне байланысты болады.
Кәсіпорынның корпоративтік мәдениетінің құрамдас бөліктері
Корпоративтік мәдениетті өзгерту қиын міндет, оны өз қалауыңыз бойынша жасанды түрде «қалыптастыру» мүмкін емес. «Мәдени ауысулар» процесі баяу, кешігулермен және қайталанулармен жүреді. Эйхар командада не болып жатқанын түсінеді және корпоративтік климаттың параметрлерін жүйелі түрде «өлшеп» отырса, туындаған проблемаларға дереу жауап бере алады. Әрине, адамдардың көпшілігі «өлшеу», «сынау», «талдау» және «баптау» (әсіресе бұл бірінші рет болса) қарсылық көрсетеді. Сондықтан (кез келген басқа HR жобасындағы сияқты) коммуникациялық бағдарламаларды жөндеу әдістемелік және тиімді түрде жүзеге асырылуы керек - немесе мүлдем болмауы керек!
Бірегей адам тұлғасы тек шартты түрде «жіктелуі» немесе белгілі бір «санаттың» астына қойылуы мүмкін. «Жалаңаш көзбен көруге» немесе «қол тигізуге» болмайтын нәрселерді қалай талдауға және бағалауға болады - қатысу, адалдық, мотивация және т.б.? Ақыр соңында, ішкі корпоративтік сауалнаманы немесе сауалнаманы жүргізуде табысқа жету үшін қызметкерлердің адалдығы да маңызды - егер адамдар «есепке алынғысы» келмесе, HR оның диагностикалық зерттеулері мен жүзеге асырылуының сәттілігіне үміттене алмайды. мотивациялық бағдарламалар.
Қызметкерлердің адалдығы мен қатысуының төмен деңгейін арттыруға бағытталған шараларды әзірлеу үшін, ең алдымен, олардың мотивациясын бағалау керек: оларға не сәйкес келеді, не сәйкес келмейді; олар неден қорқады, неден қуанады; Оларды не шабыттандырады және олардың өнімділігіне не кедергі келтіреді? Ең жақсы әдіс - олардан тікелей сұрау. Біз мұны «Қызметкерлердің пікірін зерттеу» (EMS) арқылы жасаймыз, ол үшін біз арнайы сауалнаманы әзірледік (сұрақтардың шамамен тізімін қараңыз. Қолдану).
Әр жолы корпоративтік зерттеулердің мақсаттары анық және нақты тұжырымдалуы керек: «Біз не білгіміз келеді?» және «Қызметкерлерден не сұрағымыз келеді?» Мысалы, міндетті медициналық сақтандыруды жүзеге асыру кезінде біз алдымызға мынадай мақсаттар қоямыз:
қызметкерлерді әркім өз пікірін айта алатынына, орындаушылардың көзқарасы басшылыққа қызықты екеніне сендіру;
орындаушылар мен басшылық арасындағы ақпарат алмасу өзара әрекеттесудің тиімді әдісіне айналуын қамтамасыз ету;
коммуникациялық кедергілерді жою, ұжымдық бірлікке ықпал ету;
корпоративтік мәдениетті жетілдіру;
қызметкерлердің компанияға деген адалдығын арттыру;
әрбір қызметкердің өнімділігін арттыру.
Міндетті медициналық сақтандыру бірінші рет жүзеге асырылатын болса, қанағаттанудың жалпы көрінісін бағалау және корпоративтік мәдениеттің негізгі аспектілерін диагностикалау пайдалы. Болашақта сіз қызметкерлердің әртүрлі бөлімдерге мотивациясы мен тартылу деңгейін, қызметкерлердің күтулері мен қанағаттануының арақатынасын және олардың жеке өнімділік дәрежесін тереңірек талдай аласыз.
Алғашқы зерттеуді анонимді түрде жүргізген дұрыс; Бұл қызметкерлердің алаңдаушылығын азайтады және олар шын мәнінде оларды алаңдататын нәрсе туралы шын жүректен сөйлесе алады.
Менің көзқарасым бойынша, барлық сұрақтар «осында және қазір» маңызды аспектілерді бағалауға бағытталған болуы үшін диагностикалық құралдарды - сауалнамалар мен сауалнамаларды - дербес әзірлеген жөн. Әрине, кәсіби құралдар жинағын жасау қиын міндет, оны тек тәжірибелі HR менеджерлері жасай алады.
Кез келген сауалнама тек пікірлер жинағы емес, сонымен қатар, ең алдымен, компания әкімшілігі (оның тапсырмасы бойынша HR белгілі бір бағдарламаларды әзірлейді және жүзеге асырады) мен қызметкерлер арасындағы диалог болып табылады. Сондықтан сіз кез келген пікірді тыңдауыңыз керек: объективті және субъективті, ирониялық және позитивті, конструктивті және тіпті өрескел... Бірақ компанияға жіберілген барлық мәлімдемелерге әрбір жеке бөлімшедегі жағдайдың ерекшеліктерін ескере отырып, сыни көзқараспен қарау керек. тұтастай алғанда компания, белгілі бір менеджердің басқару стилі, нақты адамның психологиялық ерекшеліктері. Біліктілік деңгейіндегі немесе қарым-қатынас дағдыларындағы айырмашылықтарға қарамастан, адамдар сын айтуға әлдеқайда дайын. Мұны ескеру қажет.
Сауалнама нәтижелерін психологияның қыр-сырын түсініп қана қоймай, корпоративтік рухты жақсы білетін кәсіби маман түсіндіруі керек. Бұл жағдайда, ең алдымен, қызметкерлердің қанағаттанушылығын және компанияда жұмыс істеудің жайлылық дәрежесін бағалау және коммуникация схемаларындағы «тарқаттарды» анықтау маңызды. Содан кейін сіз неғұрлым тереңірек талдау жасай аласыз - жұмыс санаттарын, аймақтық тиістілігін және респонденттердің жасын ескере отырып.
Жағдайды елестетіп көрейік: сауалнама жүргізілді, нәтижелер талданды, бірақ процестің логикалық жалғасы жоқ – өзгерістерді енгізу бойынша нақты және тиімді іс-қимыл жоспары. Немесе: нәтижелер алынды, бірақ жарияланбады... Бұл жағдайда оқиғаның әсері өте жағымсыз болады, мүмкін тіпті күткеннен мүлдем керісінше. Сондықтан сауалнама арқылы проблемалық аймақтарды анықтай отырып, біз міндетті түрде жауапты тұлғаларды, қажетті ресурстар мен мерзімдерді көрсететін іс-шаралар жоспарын әзірлейміз.
Тиімді корпоративтік мәдениетті қалыптастыру сияқты күрделі мәселеде табысқа компания міндетті медициналық сақтандыруды жүйелі түрде жүргізсе, зерттеу нәтижелері бойынша қызметкерлер сапалы кері байланыс алса, ал басшылық маңызды мәселелердегі өзгерістерге бастамашылық жасаса ғана қол жеткізуге болады. ұжымға, сонымен қатар оң нәтижелерге қол жеткізеді.
Бақытты команда - бұл екпін бастапқыда дұрыс қойылған, өзара түсіністік, ұжымдық жұмыс және жұмысқа қатысу маңызды, көшбасшылық пен тиімділік ынталандырылатын команда. Бірақ қандай да бір себептермен олардың саны әлдеқайда аз ... Көбінесе қарапайым, мінез-құлықтың индивидуалды моделіне негізделген, әркім негізінен «өзі үшін» болатын «стандартты» ...
Жақсы немесе жаман корпоративтік мәдениеттер жоқ: қолданыстағы формалар мен үлгілердің кез келгені ұйымның мақсаттарына сәйкес келеді, өйткені оны адамдар өздері жасаған. Кәсіпорынның даму процесінде бизнес мақсаттары табиғи түрде өзгереді, ал елеулі ұйымдық өзгерістер команданың қайта құрылуына, корпоративтік құндылықтар мен негізгі жұмыс принциптерінің қайта қаралуына әкеледі. Корпоративтік мәдениетті өзгерту процесін басқарылатын ету үшін HR (жоғары басшылықтың қолдауымен) оны дұрыс бағытта бағыттауы керек. Бұл ретте, бір жағынан, кадрларды «жаңа, ең жақсы ережелердің» шырмауында «сығып алмау» маңызды, ал екінші жағынан, процестің өз бағытына түсуіне жол бермеу.
|
Тиімді корпоративтік коммуникация ережелері
Егер команда осы ережелерді қабылдаса, «Құдайға шүкір, бүгін дүйсенбі!» деген тіркес. - бұл компанияда таныс болады. |
|
Қолдану СҰРАҚ Сауалнаманы толтыруға бірнеше минут бөліңіз (тегіңізді көрсетудің қажеті жоқ). Төмендегі мәлімдемелермен қаншалықты келісесіз, көрсетіңіз. Сіздің пікіріңіз біз үшін өте маңызды. Толтырылған сауалнаманы жұмыс орнындағы үйлестірушіге қайтарыңыз.
Сауалнамаға қатысқаныңыз үшін және идеяларыңыз үшін рахмет! |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Біздің порталға мақала ұсынылды
журналының редакциясы
«Тұтынушыға бағдарлану» ұғымы бизнес сөздігіне мықтап енді. Компанияның тұтынушылардың қанағаттану деңгейі оның ұзақ мерзімді перспективаларын анықтайтынына ешкімнің көзін жеткізудің қажеті жоқ. Бірақ, өкінішке орай, барлық менеджерлер басқа стратегиялық маңызды айнымалыға - қызметкерлердің қанағаттану деңгейіне назар аудармайды. Компания қызметкерлерінің төмен қанағаттануы тұтынушылар мен серіктестер арасындағы қанағаттану деңгейінің төмен болуына әкеледі. Мен өз мақаламда ұжымның моральдық деңгейін қалай және қандай критерийлер бойынша бағалауға болатынын айтқым келеді. Бұл бастапқы позицияларды анықтау үшін де, өзгеру динамикасын бағалау үшін де қажет.
Қызметкерлердің қанағаттануын бағалау міндеттері
«Қанағаттанбағанды тап» - бұл дұрыс емес тапсырма. Компанияның даму мүмкіндіктерін табу үшін қызметкерлердің қанағаттануын бағалау жүргізіледі. Бизнесті ұйымдастырудың күшті жақтарын анықтау мұндай жобаның маңызды міндеті болғанымен, ең үлкен пайда «қанағаттанбау аймақтарын» және қызметкерлердің тілектерін анықтаудан келеді (бұл басшылық пен акционерлер үшін қаншалықты жағымсыз болса да). Бағалаудың тағы бір мақсаты ағымдағы көрсеткіштерді өткен жылдармен салыстыру арқылы болып жатқан өзгерістерді көру болып табылады.
Сайып келгенде, қанағаттануды бағалау компания үшін ең құнды қызметкерлерді қалай тарту және ұстап тұру туралы нұсқаулықты қамтамасыз етуі керек.
Бірінші қадам: драйверлерді анықтау
Сауалнама дайындауды сауалнама сұрақтарын жазудан бастау қателік болар еді. Әрбір компанияның өзіндік қызмет ерекшелігі, өзіндік тарихы, мәдениеті, стратегиясы мен міндеттері бар. Ең алдымен, нақты бизнестегі қызметкерлердің қанағаттанушылығына әсер ету тұрғысынан қандай факторлар (драйверлер) негізгі болып табылатынын анықтау қажет. Егер Архимед бизнес-кеңесші болса, оның әйгілі дәйексөзі: «Маған негізгі драйверлердің тізімін беріңіз, мен бизнесті өзгертемін». Басқа адамдардың сауалнамаларын қарау кезінде сіз әрқашан олар әзірленген компанияның сипаттамаларын ескеруіңіз керек.
- Бастау үшін сіз драйверлерді іздеу аймақтарын белгілей аласыз, мысалы:
- Жұмыс шарттары,
- Жұмыстың сипаты
- Басқару,
- өтемақы,
- Білім және даму,
- Мансап,
- Ұжымдағы қарым-қатынастар.
Әрі қарай, әрбір бағыт бойынша біз жетістікке жетудің негізгі шарттарын анықтаймыз (біздің жағдайда табыс - бұл компаниядағы жұмысына 100% қанағаттану және олардың акционерлердің игілігі үшін өз қызметін жалғастыруға дайындығы). Мысал және бастапқы нүкте ретінде мен келесі тізімді ұсынамын:
- Жұмыс шарттары
- 1.1. Офистің ыңғайлы орналасуы;
- 1.2. Кеңсе ішіндегі жайлы орта;
- 1.3. Жұмыс орнының техникалық жабдықталуы;
- 1.4. Ыңғайлы жұмыс кестесі.
- 2.1. Компанияда жұмыс істеуге мақтаныш;
- 2.2. Өзін-өзі көрсету мүмкіндігі;
- 2.3. Орындалатын әртүрлі тапсырмалар.
- 3.1. Нақты, нақты, қол жеткізуге болатын мақсаттар;
- 3.2. Тапсырмалар, жауапкершіліктер және процедуралар анық;
- 3.3. Жұмыс нәтижелерін әділ бағалау;
- 3.4. Қажетті өкілеттіктердің болуы;
- 3.5. Басшылықтың қызметкерлердің идеялары мен пікірлеріне назар аударуы;
- 3.6. Менеджерлердің құрметті көзқарасы.
- 4.1. Мотивация жүйесінің еңбек нарығындағы жағдайға сәйкестігі;
- 4.2. Сыйақының қызметкерлердің кәсіби деңгейіне және жұмыс нәтижелеріне сәйкестігі;
- 4.3. Материалдық емес ынталандырудың қызметкерлердің жеке құндылықтарына сәйкестігі;
- 4.4. Қызметкерлерге қауіпсіздік пен болашаққа деген сенімділік сезімі.
- 5.1. Оқу бағдарламаларының болуы;
- 5.2. Бағдарламалардың жұмыс тапсырмаларына сәйкестігі;
- 5.3. Жұмыс орнында тәлімгердің қолдауын алу мүмкіндігі;
- 5.4. Оқу материалдары мен озық тәжірибелерге қол жеткізу мүмкіндігі.
- 6.1. тік мансап мүмкіндігі;
- 6.2. Көлденең мансап мүмкіндігі.
- 7.1. Ұжымда достық атмосфера;
- 7.2. Әріптестерден қолдау алу мүмкіндігі.
Жүргізуші мәлімдемелері «құрметпен басқару» сияқты қалаған нәтижені сипаттай алады немесе «анық жұмыс процедуралары» сияқты әрекетке бағыт береді. Соңғы нұсқа қолайлы.
Негізгі драйверлердің тізімін жасау қиын, бірақ маңызды міндет. Оны қызметкерлердің өздерін тарту арқылы шешуге болады, мысалы, сұхбаттар мен фокус-топтар өткізу арқылы. Сіз тек компания басшылығы өкілдерінің пікіріне сенбеуіңіз керек.
Екінші қадам: сауалнаманы дайындау
Жүргізушілердің тізімі қолыңызда болса, сіз сұрақтар тізімін жасауға кірісе аласыз. Сұралған ақпаратқа байланысты сұрақ түрі таңдалады. Кейбір жағдайларда бұл «иә» немесе «жоқ» жауабын талап ететін жабық сұрақ болуы мүмкін. Бірақ сұрақтардың көпшілігі қол жетімді нұсқалардың ішінен таңдау жасауды сұрайды (қарапайымдылығы мен анықтығына байланысты 5 балдық шкала ең жақсы таңдау болар еді). Әрбір сұраққа түсініктеме өрісін берген жөн.
Төменде негізгі табыс факторларының тізіміне сәйкес келу үшін бейімделу және толықтыру қажет сұрақтар берілген.
Жалпы қанағаттану рейтингі
- Сіз компанияны жұмыс орны ретінде қалай бағалайсыз?
- Жақын досыңызға компанияға жұмыс ұсынар ма едіңіз?
- Компанияда қанша уақыт жұмыс істеуді жоспарлайсыз?
- Тәжірибелі қызметкерлер Компаниядан қандай себептермен жиі кетеді?
- Компанияны жұмыс орны ретінде сипаттау үшін қандай сөз тіркесін қолданар едіңіз?
Жұмыс шарттары
- Сізге жұмысқа жету және қайту ыңғайлы ма?
- Жұмысыңызды жақсы орындау үшін сізде барлық қажетті материалдар мен жабдықтар бар ма?
- Сіздің кеңсе кеңістігі мен интерьер өнімді жұмыс істеуге қолайлы ма?
- Сіздің жұмыс кестеңіз жұмыс пен жеке өміріңізді тиімді теңестіруге мүмкіндік береді ме?
Жұмыстың сипаты
- Отбасыңызға және достарыңызға жұмысыңыз туралы айтуды ұнатасыз ба?
- Сіздің жұмысыңыз сіздің қабілеттеріңізді толық жүзеге асыруға мүмкіндік береді ме?
- Қазіргі жұмысыңыз сізге кәсіби маман ретінде дамуға мүмкіндік бере ме?
- Сізге жүктелген міндеттер сіздің қызығушылықтарыңызға сәйкес келе ме?
- Сізде бастама көтеріп, идеяларыңызды жүзеге асыру қабілетіңіз бар ма?
Басқару
- Сіз компанияның стратегиялық мақсаттарын білесіз бе және түсінесіз бе?
- Компанияда шешімдер тез және қажетсіз кідіріссіз қабылданады ма?
- Сізден қандай нәтиже күтетінін анық түсінесіз бе?
- Сізге жүктелген барлық тапсырмалар орындала ма?
- Сізге жүктелген міндеттер сіздің кәсіби деңгейіңізге сәйкес келе ме?
- Сіз өз міндеттеріңіз бен жұмыс тәртібін жақсы түсінесіз бе?
- Сіздің бөлімшедегі қызметкерлердің өзара әрекеттестігі жақсы ұйымдастырылған ба?
- Сіз өзіңіздің желілік менеджеріңізден тұрақты жұмыс туралы шолулар аласыз ба?
- Сіздің жұмысыңызды бағалау объективті және әділ деп санайсыз ба?
- Сізге жүктелген тапсырмаларды орындауға өкілеттілігіңіз жеткілікті ме?
- Тапсырмаларды белгілеу кезінде менеджер сіздің пікіріңізді сұрай ма?
- Сізге тікелей басшыдан моральдық қолдау көрсетіле ме?
- Компания басшылығы сізге құрметпен қарайды ма?
- Компания басшылығы негізделген тәуекелдерді көтермелей ме және қателіктерге жол бере ме?
- Сіз компания басшылығы қабылдаған шешімдерді түсінесіз бе?
Өтемақы
- Сіздің жалақыңыз еңбек нарығындағы жағдайға сәйкес келеді деп ойлайсыз ба?
- Қаржылық және қаржылық емес өтемақы сіздің кәсіби деңгейіңіз бен жұмысыңыздың нәтижесіне сәйкес келетініне сенесіз бе?
- Қаржылық емес ынталандыру жүйесі сіздің үміттеріңізге сай келе ме?
- Компанияда жұмыс істей отырып, сіз болашаққа сенімді сезінесіз бе?
- Қосымша табыс көздерін іздеу керек пе?
Білім беру және дамыту
- Компания өз қызметкерлерінің кәсіби өсуін ынталандырады ма?
- Компания берілген тапсырмаларды орындау үшін қажетті білім мен дағдыларды алуға мүмкіндік бере ме?
- Қажет болса, тәжірибелі жолдастардан қолдау ала аласыз ба?
- Жұмысыңызды жақсартуға көмектесетін ақпаратқа қол жеткізе аласыз ба?
Мансап мүмкіндіктері
- Сіздің қазіргі лауазымыңыз сіздің кәсіби деңгейіңізге және Компанияға қызмет көрсету деңгейіңізге сәйкес келеді деп ойлайсыз ба?
- Компанияда мансап құрудың нақты мүмкіндігін көріп тұрсыз ба?
- Компания басшылығы сіздің мансабыңызға қызығушылық танытады деп ойлайсыз ба?
- Компания қызметкерлерді қалай және қандай принциптермен көтеретінін түсінесіз бе?
- Сіз жоғарылау үшін не істеу керектігін білесіз бе?
- Сіздің менеджеріңіз сізбен мансабыңыз туралы сөйлесті ме?
Ұжымдағы қарым-қатынастар
- Компанияның барлық бөлімшелері ортақ нәтижеге жұмыс істеп жатыр ма?
- Сіз компаниядағы атмосфераны достық және өнімді жұмысқа бағытталған деп бағалайсыз ба?
- Әріптестеріңізден көмек сұрасаңыз, оны алу ықтималдығы жоғары ма?
- Достарыңыз деп атайтын әріптестеріңіз бар ма?
- Мен сұрақтарды үш қадаммен дайындауға кеңес берер едім:
- Сұрақтарды сүзуге тырыспастан «ұзын тізім» жасаңыз.
- Сауалнама жобасын дайындау арқылы ең дәл және түсінікті сұрақтарды таңдаңыз.
- Сауалнаманы қызметкерлердің шектеулі санына тексеріп, мақсатты аудитория өкілдеріне түсініксіз немесе түсініксіз жауап беретін сұрақтарды анықтаңыз. Сынақ нәтижелері негізінде пішінді реттеңіз.
Сауалнама дизайнының мысалы
Төмендегі мәлімдемелермен қаншалықты келісесіз, көрсетіңіз. 1: мүлдем келіспеймін; 2: келіспеймін; 3: жауап беру қиын; 4: келісемін; 5: Мен толықтай келісемін.
| Сұрақ | 1 2 3 4 5 | Пікірлеріңіз |
|---|---|---|
| 1.1. | □ □ □ □ □ | |
| 1.2. | □ □ □ □ □ | |
| 1.3. | □ □ □ □ □ |
Сауалнамада қызметкерлердің идеяларына орын бөлуге болады, мысалы, олардан: «Сіздің ойыңызша, компания жұмыс орны ретінде тартымдылығын арттыру үшін не істеуді тоқтатуы/жалғастыруы/бастауы керек?» Деген сұраққа жауап беруін сұраңыз.
Неғұрлым тереңірек талдау үшін сауалнамаға бірнеше «әлеуметтік-демографиялық» критерийлерді қосу пайдалы, мысалы, жынысы, жасы, отбасылық жағдайы, білімі, компаниядағы еңбек өтілі, қазіргі лауазымдағы еңбек өтілі. .
Үшінші қадам: сауалнама жүргізу
Сауалнама процедурасына қойылатын бірінші талап – құпиялылық. Егер қызметкерде оның қатысуының қауіпсіздігіне кішкене күмәнданатын болса, сенімді нәтижелерге сенуге болмайды.
Екінші талап – алынған мәліметтерді тез және қатесіз өңдеудің техникалық мүмкіндігі. Сауалнаманы ұйымдастырудың ең жақсы нұсқасы - Интернет технологияларын пайдалану. Қағаз пішіндерін толтыру және талдау көп уақытты қажет етеді.
Қызметкерлерге зерттеу идеясын «сату» өте маңызды. Сұрақтарға жауап беру кезінде формальды көзқарас болмауы үшін сауалнаманы оң қабылдау қажет. Қызметкерлер компанияның жұмысына әсер етудің нақты мүмкіндіктері бар екеніне сенуі керек.
Зерттеуді ұсыну міндетін компанияның бас директоры және тікелей менеджерлері алады. Сонымен қатар, сауалнама нысанының өзінде зерттеудің мақсаттары мен міндеттерінің қысқаша сипаттамасы, сондай-ақ қарапайым және түсінікті нұсқаулары бар кіріспе болуы керек.
Мысал нұсқаулар
Осы сауалнамадағы бірқатар сұрақтарға жауап беруге уақыт бөлуіңізді сұраймыз. Зерттеудің мақсаты – біздің компаниядағы еңбек жағдайлары туралы сіздің пікіріңізді және әріптестеріңіздің пікірін білу. Сіздің жауаптарыңыз ұйымымыздың күшті жақтары ретінде нені сақтау керек деп санайтыныңызды және нені өзгерту керектігін білуге көмектеседі. Біз сіздің шынайы және нақты жауаптарыңызға риза боламыз.
Сауалнама анонимді түрде жүргізіледі және алынған деректер пайдаланылады және жинақталған түрде компания басшылығына ұсынылады.
Сұрақтар топтарға бөлінген және сіздің жұмысыңыздың бірнеше аспектілеріне қатысты. Көптеген сұрақтар сіздің көзқарасыңызды жақсы көрсететін жауапты таңдауды талап етеді. Жауабыңызға егжей-тегжейлі түсініктеме бергіңіз келсе, мұны «Пікірлеріңіз» өрісіне жазыңыз. Сауалнамадағы барлық сұрақтарға жауап беруіңізді сұраймыз.
Толтырылған нысандар жиырмасыншы күнге дейін қабылданады.
Осы зерттеудің компания үшін маңыздылығын түсінгеніңіз үшін және жобаға қатысқаныңыз үшін алғыс айтамыз. Ынтымақтастық үшін көп рахмет!
Төртінші қадам: қорытындылау
Сауалнама нәтижелерін ұпаймен емес, оң жауап берген (5 балдық жүйе бойынша 4 және 5 берген) адамдар санын сипаттайтын пайызбен қорытындылауды ұсынамын. Бұл ретте әрбір негізгі факторлар бойынша жағдайды бағалауға болады:
- 70% жоғары - бәрі жақсы, осы деңгейде техникалық қызмет көрсету қажет;
- 30-70% - жақсарту үшін жұмыс қажет;
- 30%-дан төмен – шұғыл шаралар қажет.
Нәтижелерді түсті (бағдаршамның түстеріне ұқсас) көмегімен көруге болады: жасыл, сары, қызыл.
Егер сауалнама бірінші рет өткізілмесе, ұйымның даму барысын және динамикасын сол немесе басқа көрсеткіш бойынша салыстыруға болады, ал егер сауалнама бүкіл компания бойынша жүргізілсе, онда әртүрлі бөлімшелер бойынша нәтижелерді салыстыру - функционалдық және аумақтық.
Барлық драйверлер маңызды, бірақ кейбіреулері маңыздырақ. Тиісті статистикалық базаға ие бола отырып, бір немесе басқа көрсеткіштің өзгеруіне байланысты жалпы қанағаттану деңгейінің қалай өзгеретінін бағалауға, басқаша айтқанда, негізгі факторлардың корреляциясын есептеуге болады. Қанағаттану деңгейін ең алдымен қандай аспектілер анықтайтынын түсіну арқылы компания ресурстарын тиімдірек бөлуге болады.
Белгілі бір фактордың маңыздылығын бағалаудың оңай жолы - қызметкерлерге басымдықтарды белгілеу мүмкіндігін беру.
Суретті нақтылау үшін фокус-топтар сериясын және сауалнамаға қатысушылармен жеке сұхбат жүргізген жөн. Белгілі себептерге байланысты ең құнды және ең перспективалы қызметкерлерге назар аудару керек. Талқылауға арналған сұрақтар: компания қызметінің күшті және әлсіз жақтары, сондай-ақ сауалнаманың өзі (қатысушылардың дереу реакциясы және олардың зерттеу нәтижелерін пайдалануға қатысты күтулері) анықталды.
Және, әрине, сауалнамаға қатысқан қызметкерлердің пайызына назар аударған жөн. Бұл адамдардың басқару бастамаларына белсенділік танытуының және сенімінің айқын көрсеткіші.
Бесінші қадам: даму жоспарын әзірлеу
Кәсіпорын қызметін ұйымдастырудың күшті және әлсіз жақтарын білу нәтижесінде анықталған кедергілерді жою бойынша іс-шаралар жоспары жасалуы керек. Ауқымды, бірақ мүмкін емес жоспарларды сызғаннан гөрі 3-5 мәселеге тоқталған дұрыс. Ең алдымен, түпкілікті нәтижеге ең көп әсер ететін, бірақ ең төмен балл алған айнымалыларға назар аудару керек.
Жоспар неғұрлым нақты болса, оның нәтижелерін көру ықтималдығы соғұрлым жоғары болады.
- Қажетті заттар:
- Анықталған проблема;
- Мәселенің себептері (ұйымдағы тар жолдар);
- Шешуді қажет ететін мәселелер;
- Кедергілерді жою бойынша бастамалар;
- Бастамаларды іске асыру мерзімдері;
- Жобаның жауапты «демеушісі» және жоба командасының мүшелері.
Алтыншы қадам: Қызметкерлерге зерттеу нәтижелерін ұсыну
Қатысушылар зерттеу нәтижелерін көрмесе, олардың келесісі туралы жылы болатынына сенімді бола аласыз. Дәл осындай себептерге байланысты сауалнама нәтижелерін ұсынуды кейінге қалдырмау керек – соғұрлым ертерек, қызығушылық пен қатысу неғұрлым жоғары болса, соғұрлым көп пікірлер мен идеялар алуға болады.
Қызметкерлеріңізге не ұсыну керек? Біріншіден, компанияның күшті жақтарын көрсетіңіз және бірлескен жетістіктерді бірге «тойлаңыз». Екіншіден, жұмыстың өзгерістер мен жақсартуларды қажет ететін аспектілерін көрсетіңіз. Сонымен қатар, біреуді ақтау немесе кінәлауға мүлдем тыйым салынады. Тұтастай алғанда, презентацияның үні оң болуы керек: күшті жақтары өздерін айтады, ал әлсіз жақтары - компанияны одан да күшті ету мүмкіндігі. Ұмытпаңыз, жеке пікірлер жоқ - тек жалпылама нәтижелер (мысалы, нақты қызметкермен сауалнаманы толтырған кезде оның не ойлағанын түсіндірудің қажеті жоқ).
Алынған деректер кеше, ертең не болатыны әлдеқайда маңызды. Қорытындылар алынған сандардан маңыздырақ, сондықтан презентацияны одан әрі әрекет етудің әзірленген жоспарын ұсыну және талқылау арқылы аяқтау керек. Түсініксіз болып қалатын нәрселерді шынайы мойындау және қызметкерлердің дайындалған іс-шаралар жоспарына өзгерістер енгізуін тыңдауға шын ниеті жоспарды жүзеге асыратындарға құнды пікірлер, идеялар мен қолдау әкеледі.
Презентацияның соңғы сөзі – зерттеуге қатысқаны үшін алғыс, қойылған сұрақтар мен ұсынылған идеялар.
Алтыншы жетінші: жоспарды іске асыру және орындалуын бақылау
Қызметкерлердің сенімі мен мотивациясын жобаның ағымдағы жағдайы туралы үнемі хабардар ету арқылы ғана сақтауға болады. Мысалы, ағымдағы нәтижелерді, проблемаларды және келесі қадамдарды сипаттайтын ай сайынғы есеп прогресті көруге және уақтылы түзетулер енгізуге көмектеседі.
Егер басшылық дайын болмаса немесе зерттеу нәтижелері компанияның жұмысын жақсы жаққа өзгерте алатынына күмәнданса, қызметкерлерге сауалнама жүргізу идеясынан дереу бас тартқан дұрыс. Сонымен қатар клиентке бағытталған ұйымды құру идеясынан.
Адамдар кез келген заманауи компанияның негізгі капиталы болып табылады. Сондықтан персоналды басқару стратегиясы олардың адалдығын дамытуға және қызметкерлер мен компания арасындағы қарым-қатынастың жоғары сапалы деңгейін орнатуға бағытталуы керек. Сауалнама осы қарым-қатынастардың деңгейін бағалауға, жақсарту шараларын әзірлеу мақсатында олардың күшті және әлсіз жақтарын анықтауға мүмкіндік береді. Сауалнама барысында қызметкерлердің жұмысқа және жұмыс берушіге деген көзқарасын білдіруге мүмкіндігі бар, бұл өз кезегінде персоналды басқару саясатын қалыптастыруға және тұтастай алғанда компанияның даму стратегиясына әсер етуі мүмкін...
HR менеджерлерінің көпшілігі қызметкерлердің пікірін сұрауды жұмыс беруші үшін маңызды ақпаратты жинаудың тиімді құралы деп санайтыны белгілі. Алайда, олардың барлығы да өз компанияларында мұндай сауалнамалар жүргізе бермейді, өйткені басшылық бұған ақшаны да, уақытты да жұмсауға әлі дайын емес. Кейбіреулер мұның себебі украин менталитетінде деп санайды, бірақ біздің тәжірибе көрсеткендей, отандық компания басшыларының қызметкерлердің пікірін сұрауға сенімсіздігі осы жолға түсіп үлгерген батыстық әріптестерінің сенімсіздігі сияқты себептерден туындайды.
Жұмыс берушілер қызметкерлердің пікіріне сауалнама жүргізгісі келгенде қандай мәселелерге тап болады? Көбінесе компания менеджерлері қызметкерлерге:
сауалнамаға қатысқысы келмейді;
олар шындықты айтпайды;
олар шындықты айтады, бірақ оған адекватты жауап беруге ешқандай мүмкіндік болмайды;
олар жаңа ештеңе айтпайды.
Шынында да, жоғарыда аталған алаңдаушылықтардың барлығы орынды және сауалнама дұрыс жүргізілмеген жағдайда шындыққа айналуы мүмкін.
Сауалнама жүргізу кезінде HR-менеджерлер жіберетін негізгі қателердің қатарына мыналар жатады:
дұрыс емес мақсат қою;
зерттеу пәнін дұрыс анықтамау;
зерттеудің мәнін бұрмалау;
ақпаратты жинаудағы кемшіліктер;
нәтижелерді талдаудағы қателер;
кері байланыс болмауы;
тиімсіз коммуникациялар.
Дегенмен, егер сіз қызметкерлердің пікіріне сауалнама не үшін жүргізіліп жатқанын, ол қандай кезеңдерден тұратынын және оны жүзеге асыруда табысқа жетудің негізгі алғышарттары қандай екенін нақты түсінсеңіз, бұл қателердің барлығын болдырмауға болады. Сонымен қатар, мұндай сауалнамаға қатысты негізгі қате түсініктерді есте ұстаған жөн.
Қате түсінік 1. Қызметкерлердің пікірін сұрау - бар проблемалардың дайын шешімі.
Бұл мәлімдеме дұрыс емес, сауалнама мәселенің шешімі емес. Бұл тек мұқият талдауды қажет ететін басқару ақпаратын жинау құралы. Содан кейін талдау нәтижелері бойынша анықталған проблемаларды шешуге бағытталған іс-шаралар жоспарын құру қажет.
2-жаңа түсінік: Қызметкерлердің пікірін сұрауды жеке қызметкерлердің жұмысын бағалау үшін пайдалануға болады.
Бұл қате түсінік қауіпті, себебі жеке қызметкерлерді бағалау үшін сауалнама нәтижелерін пайдалану жұмыс берушіге және компанияның бастамасымен жүргізілетін барлық кейінгі сауалнамаларға сенімсіздік тудыруы мүмкін. Дегенмен, сауалнама қызметкерлердің компанияда болып жатқан процестерді қабылдауының жалпы тенденцияларын анықтауға мүмкіндік береді.
Қате түсінік 3. Қызметкерлердің пікіріне сауалнама басқару ақпаратының жалғыз және жеткілікті көзі болып табылады.
Өкінішке орай, қызметкерлердің пікірін зерттеу нәтижелері түпкілікті шындық емес. Дегенмен, сауалнама арқылы «төменгі ағымдар» мен проблемаларды анықтауға, сондай-ақ тереңірек зерттеуді қажет ететін салаларды анықтауға болады (үлгі сұхбаттар, топтық талқылаулар, фокус-топтар және т.б. арқылы).
Осы құралдың жоғарыда аталған барлық мүмкіндіктерін ескере отырып және жүзеге асыра отырып, сауалнама жүргізу арқылы сауалнаманың негізгі кезеңдерін жоспарлауды бастауға болады. (сызбаны қараңыз). Әрбір кезеңде зерттеушіні тосынсыйлар күтеді және егер бәрі алдын ала жоспарланбаған және болжанбаған болса, сауалнаманың «сәтсіздігіне» әкелуі мүмкін қателер болуы мүмкін.
Сонымен, қызметкерлердің пікіріне сауалнама жүргізу кезеңдерінің әрқайсысын бөлек қарастырайық.
1-кезең. Мақсат қою және сауалнама тақырыбын анықтау
Біріншіден, жұмыс тобын құру қажет, оның құрамына әдетте компания басшылары (соның ішінде HR менеджері), сауалнама жүргізуге жауапты HR маманы және сауалнама жүргізетін кеңесші (егер ішкі немесе сыртқы кеңесшіні пайдалану туралы шешім қабылданса) кіреді. бұл тапсырма). Мұндай жұмыс тобы компанияның бизнес мақсаттарын және ұйымдық даму сатысын ескере отырып, сауалнаманың мақсаттарын барынша тиімді белгілей алады және компанияны зерттеу үшін қызықтыратын бағыттарды (сауалнама тақырыбы) анықтай алады. ол қай жерде орналасқан. Ең бастысы, алға қойылған мақсаттар тым әртүрлі емес, өйткені бұл зерттеуді «сіңілмейтін» етеді. Дұрыс жүргізілген сауалнаманың өзі қызметкерлердің қанағаттануын және олардың компанияға деген адалдығын арттырудың тамаша тәсілі екенін есте ұстаған жөн.
Сауалнаманың барлық кейінгі кезеңдері мақсатқа жетуге және сауалнаманың нақты тақырыбын зерттеуге бағытталуы керек.
2-кезең. Мақсатты топтарды анықтау
Бұл кезең алдыңғы кезеңмен тікелей байланысты және оның міндеттері көбінесе мақсат қоюмен және зерттеу пәнін анықтаумен бір мезгілде жүзеге асырылады. Қызметкерлердің жалпы санын мақсатты топтарға бөлу топтардың әрқайсысы бойынша сандық нәтижелерді алуға және оларды бір-бірімен салыстыруға мүмкіндік береді. Әдетте, мақсатты топтарды анықтау кезінде үш сипаттама ескеріледі:
функционалдық – мақсатты топтар бөлімшелер немесе бөлімдер арқылы құрылады;
аймақтық – мақсатты топтар қызметкерлердің орналасқан жері бойынша құрылады.
Дегенмен, мақсатты топтарды қалыптастыру кезінде осы үш сипаттамамен шектелудің қажеті жоқ. Сіз қызметкерлерді компанияңыздағы еңбек өтілі бойынша, жасы бойынша немесе зерттеу мақсаттарыңызға жетуге барынша жақындауға мүмкіндік беретін басқа критерийлер бойынша бөлуге болады. Алайда, егер сіз тым тар мақсатты топта (20 адамға дейін) сауалнама жүргізсеңіз, сіз оған белгілі бір сенімсіздік деңгейіне тап болу қаупі бар екенін есте ұстаған жөн, өйткені қызметкерлер өз жауаптарының анонимділігіне күмәндануы мүмкін. Мақсатты топтар бірнеше критерийлер бойынша да құрылуы мүмкін, мысалы, қызметкерлерді аймақтық және санаттық топтардың белгілі бір санына бөлу, бірақ бұл жағдайда сіз үлкен көлемдегі деректерді өңдеуге және талдауға дайын болуыңыз керек.
3-кезең. Сауалнаманы әзірлеу және тестілеу
Сауалнаманы құрастыру кезеңінде сауалнаманың мақсаты мен тақырыбынан ауытқымау керек. Қосымша сұрақтар қою азғыруы өте үлкен болғанымен, «байланысты» тақырыптар мен сұрақтар толтырылған сауалнаманы өңдеу және талдау кезінде қажетсіз әкімшілік және уақыт шығындарына әкелетінін есте ұстаған жөн. Сонымен қатар, қосымша тақырып тек ішінара қамтылғандықтан, мұндай сұрақтарға жауаптардан нақты қорытынды жасау мүмкін еместігі жиі кездеседі. Бірақ сауалнамаға қажетсіз сұрақтарды енгізудің ең жағымсыз салдары - бұл немесе басқа сұрақтың не үшін қойылғанын түсінбейтін қызметкерлердің тітіркенуі және сенімсіздігі. Сондықтан, мүмкіндігінше, сауалнамадағы сұрақтар санын 50-ден аспауға тырысыңыз және оны толтыру бойынша нақты нұсқауларды жазыңыз.
IN ҚолдануҚызметкерлердің пікіріне сауалнама жүргізуге арналған сауалнаманың мысалы келтірілген. Бұл жағдайда компания басшылығы компанияның ұйымдық мәдениетінің жекелеген құрамдас бөліктерінің жалпы даму деңгейін бағалауға, сондай-ақ қызметкерлердің пікірінше, компанияда бар коммуникациялардың қаншалықты тиімді екенін анықтауға мүдделі болды. Мәдени құндылықтар мен коммуникация әдістері әр компанияда әртүрлі болғандықтан, мұндай зерттеуді жүргізуге басшылықты тек қызметкерлер сауалнамасының мақсаттары мен тақырыбын анықтау сатысында ғана емес, сонымен қатар қазірдің өзінде жүргізілген сауалнамаларды бекіту кезінде де тарту өте маңызды. дайындалған сауалнама. Зерттеушінің компанияның жарияланған құндылықтарын дұрыс түсінуі және сәйкесінше дұрыс сұрақтар қоюы маңызды. Біз компанияның әртүрлі қызметкерлері әртүрлі ұғымдарды бір құндылыққа салатын фактіге тап болдық. Мысалы, «Сапа арқылы өсуді» біреулер өндірілген тауарлар мен көрсетілетін қызметтердің сапасын бақылау қажеттілігі ретінде қабылдаса, енді біреулер кәсіби өсуге ұмтылу қажеттілігі ретінде қабылдады.
Сіз жасаған сауалнаманың түсінікті және толтырылуы оңай екеніне көз жеткізу үшін оны міндетті түрде тексеру керек. Осы мақсатта әдетте жеткілікті өкілді пилоттық топ таңдалады, оның мүшелері сауалнаманы толтырады және қолданылатын терминдер мен шкалалардың қолжетімділігі, қойылған сұрақтардың жалпы логикасы және т.б. бойынша өз пікірлерін береді. компанияда қалыптасқан корпоративтік мәдениеттің нюанстарын ескере отырып, және бұл мәселе өте маңызды, өйткені қызметкерлердің пікірін зерттеу, жоғарыда аталған барлық артықшылықтардан басқа, корпоративтік мәдениетті дамытуға ықпал етеді.
4-кезең. Сауалнамаларды тарату және жинау
Сауалнамаларды тарату және жинау сауалнаманың ең қарапайым бөлігі болып көрінгенімен, бұл қызметкерлердің қатысуын қамтамасыз ету және олардың сеніміне ие болу үшін ең маңызды бөлігі болып табылады. Сенім кілті - дұрыс құрылған коммуникация. Сауалнаманың мақсаты туралы қызметкерлерді алдын ала хабардар етіңіз, қатысудың маңыздылығын түсіндіріңіз және сауалнама беретін мүмкіндіктер туралы айтып беріңіз. Сонымен қатар, коммуникациялар арқылы қызметкерлер сұрақтарға ашық жауап беруден қорықпайтын ашықтық атмосферасын құру қажет. Бұл сауалнаманың барлық кезеңдерінде жеке ақпараттың құпиялылығы қамтамасыз етілген және кепілдік берілген жағдайда ғана мүмкін болады. Әдетте, сауалнамаға қатысушылар арасында сенімнің жоғары деңгейіне қол жеткізу және сәйкесінше сенімдірек және сапалы зерттеу нәтижелерін алу үшін сауалнама жүргізуге сыртқы кеңесші тартылады.
5-кезең. Мәліметтерді өңдеу
Мәліметтерді өңдеу сатысында туындайтын мәселелерді шешу негізінен техникалық ресурстар мен тәжірибенің болуына байланысты. Сауалнама нәтижелерін өңдеуді оңтайландыру тұрғысынан сауалнамалардың электронды нұсқаларын компанияның жергілікті желісіне орналастыру арқылы қолданған дұрыс. Алайда, бұл опция, өкінішке орай, компанияның барлық қызметкерлері компьютерге қол жеткізе алмайтындығына немесе компанияда электронды сауалнама жүргізуге мүмкіндік беретін арнайы бағдарламаның болмауына байланысты әрқашан қол жетімді емес. Сонымен қатар, кейде қағаз сауалнамасын қолданған жөн, өйткені бұл қызметкерлерге жеке жауаптардың анонимділігіне үлкен сенімділік береді. Дегенмен, деректерді өңдеу мүмкіндігінше автоматтандырылғаны және ақпаратты енгізу мен өңдеу сапасына тұрақты мониторинг жүргізілгені жөн, сонда деректердің сенімділігіне күмәнданбайды.
Сонымен қатар, осы кезеңде барлық қажетті сандық көрсеткіштерді (мысалы, жалпы қанағаттану индексі, адалдық деңгейі және т.б.) есептеу өте маңызды, бұл бізге белгілі бір қорытындылар жасауға және одан әрі талдау жүргізуге мүмкіндік береді. .
6-кезең.Алынған нәтижелерді талдау
Бұл кезең қызметкерлердің пікіріне сауалнама жүргізудегі ең қызықты және маңызды кезеңдердің бірі болып табылады. Дәл осы кезеңде қорытындылар тұжырымдалады, соның негізінде персоналды басқарудың осы немесе басқа саласын жақсарту үшін одан әрі қандай шаралар қабылдау қажет екенін анықтауға болады. Егер жобаға сыртқы кеңесші тартылса, онда бұл кезеңде ол сауалнама нәтижелері бойынша және басқа компаниялардағы ұқсас жобаларда жұмыс істеудегі бұрынғы тәжірибесін ескере отырып, ұсыныстар әзірлей алады.
Негізінде, сауалнама нәтижелерін талдаудың көптеген нұсқалары бар, бірақ осы мақаланың аясында мен ең жиі қолданылатын және біздің ойымызша, ең көп қолданылатын нәтижелердің салыстырмалы талдауына ерекше назар аударғым келеді. тиімді. Мәселе мынада, көптеген менеджерлер сауалнаманың сандық нәтижелерін өңдегеннен кейін нақты сұрақтар қоя бастайды: «Егер қызметкерлердің 72% 80% компаниядағы жұмысына қанағаттанса, бұл жақсы ма, әлде жаман ба? Неге көңіл бөлу керек? Немен салыстыру керек?
Көбінесе менеджерлер тілек білдіреді компанияңызды басқа компаниялармен салыстырыңызаймақтық немесе салалық негізде. Бұл өте пайдалы жаттығу, өйткені ол нарықта жұмыс істейтін ұқсас компаниялармен салыстырғанда сіздің компанияңыздың мүмкіндіктерін анықтауға мүмкіндік береді. Дегенмен, тек осы талдау әдісін қолдану арқылы қате тұжырымдарға келу қаупі бар екенін есте ұстаған жөн. Осылайша, басқа компаниялармен салыстырғанда оның барабар деңгейде екенін анықтаған компания алаңдауға негіз жоқ деп шешуі мүмкін. Дегенмен, кез келген компанияда қолдауды және дамытуды қажет ететін сала болады және бір компанияға пайдалы нәрсе екіншісіне міндетті түрде жақсы болмауы мүмкін. Сонымен қатар, сіздің компанияңыздың нәтижелерін басқа компаниялардың нәтижелерімен салыстыру кезінде факторлардың өзара байланысы жиі талданбайды, сондықтан анықталған мәселенің себептері дұрыс анықталмауы мүмкін.
Өте пайдалы кәсіпорындағы нақты жағдайды қалаған жағдаймен салыстыру: Бұл талдау шындық пен идеал арасындағы алшақтықты азайту үшін қажетті қадамдарды анықтауға мүмкіндік береді. Және мұндай алшақтық әрқашан болады деп қорықпаңыз. Қызметкерлер идеалға қол жеткізу мүмкін емес екенін жақсы біледі, бірақ олар компанияның оған жету жолындағы әрбір қадамын бағалайды.
Бұл да өте пайдалы әртүрлі мақсатты топтар үшін алынған нәтижелерді салыстыру(бөлімшелер, басқару деңгейлері және т.б.). Осы салыстырудың арқасында проблемалық топтар ұстанатын жетекші топтарды анықтауға, сондай-ақ жеке мақсатты топтардағы мәселелерді шешудің әртүрлі тәсілдерін ашуға болады.
Және, мүмкін, салыстырудың ең кең таралған әдісі уақыт бойынша өзгерістерді қадағалау. Ағымдағы жылдың қорытындысын өткен жылдың қорытындысымен салыстыра отырып, белгілі бір жағдайды жақсарту үшін дұрыс қадамдар жасалды ма, белгілі бір салада қандай тенденциялар пайда болып жатыр, қандай іс-шараларды жалғастыру және қайсысынан бас тарту керек екенін көруге болады. .
7-қадам: Сауалнама кері байланысы және әрекет жоспары
Сауалнаманың нәтижелері қандай болса да, қандай қорытындыға келсеңіз де, қызметкерлерден ақпаратты жасырмаңыз. Сіздің қызметкерлеріңіз оларды қызықтыратын сұрақтарды есте сақтау үшін жеткілікті ақылды және теріс нәтиже көрсеткісі келмейтін жұмыс берушіге сенімін жоғалтуы мүмкін. Нәтижелерді дипломатиялық түрде ұсынып, олардың табиғатын зерттеуге тырысқан дұрыс, сондай-ақ компания жағдайды өзгерту үшін не істей алатынын түсіндірді. Бұл жағдайда қызметкерлермен кездесу өткізген дұрыс, онда сіз сауалнама нәтижелерін ұсынып қана қоймай, оларды егжей-тегжейлі талқылай аласыз. Егер мұндай кездесуді кәсіпорынның (бөлімшенің) басшысы кадрлық менеджермен бірге өткізетін болса, онда қызметкерлер өз пікірінің маңыздылығын және компанияның одан әрі дамуына жеке қатысуын сезінеді. Осындай кездесу барысында алынған нәтижелерді талдаңыз, қызметкерлермен бар мәселелерді шешудің мүмкін жолдарын талқылаңыз, олардан өз ұсыныстарын айтуды сұраңыз, оларды іс-шаралар жоспарын құруға және оны жүзеге асыруға тартуға шақырыңыз.
Максималды әсерге жету үшін сіздің келесі әрекеттеріңіз бен сауалнама нәтижелері арасындағы байланыс анық болуы керек. Мұны істеу үшін белгілі бір уақыт кезеңінен кейін (әдетте бір жылдан кем емес) қызметкерлерге орындалған жұмыс туралы есеп беру үшін олармен басқа байланыстар сериясын жүргізу қажет болады. Бұл жағдайда сіз өзіңізге қолайлы болып көрінетін кез келген байланыс құралдарын пайдалана аласыз - хаттар, хабарландыру тақталарындағы ақпарат, презентациялар, жиналыстар және т.б. Осылайша сіз қызметкерлердің сенімін ғана емес, сонымен қатар олардың қызметке деген қызығушылығын сақтайсыз. келесі сауалнама.
Көріп отырғаныңыздай, қызметкерлердің пікіріне сауалнама жүргізу процесі іс жүзінде циклді және сауалнама мақсаттарын әзірлеуден алынған нәтижелерді талдау негізінде әзірленген компания қабылдаған қадамдар туралы қызметкерлерге есеп беруге дейін созылады. Сонымен қатар, цикл мұнымен аяқталмайды, бірақ спиральдағы дамуды еске түсіретін сауалнаманың келесі раундтарын өткізуді қамтиды. Осы спиралды дұрыс іске қосу арқылы, сізді күтіп тұрған барлық қиындықтарға қарамастан, сіз қызметкерлердің адалдығын қалыптастыру арқылы компанияңыздың дамуына үлкен серпін бере аласыз.
Қолдану
Қызметкерлердің пікірін зерттеу
Зерттеу пәні: БАЙЛАНЫС ЖӘНЕ ҰЙЫМДАСТЫРУ МӘДЕНИЕТІ
СҰРАҚ
Бес балдық шкала арқылы осы немесе басқа мәлімдемелермен келісу дәрежесін анықтаңыз, мұнда: 1 - мүлдем келіспеймін; 2 - келіспеймін; 3 - бейтарап позицияны ұстанамын; 4 - келісемін; 5 – толық келісемін.
Жоқ. | Мәлімдеме | Пікірлеріңіз |
|||||
Компанияда болып жатқан оқиғалар туралы ақпарат тұрақты түрде беріледі | |||||||
Мен үшін компанияның дамуы туралы ақпаратты басшылықтан білу маңызды | |||||||
Мен басшылықтың айтқанына сене аламын | |||||||
Басқа бөлімшелердегі әріптестерімнің міндеттері мен басымдықтарын түсінемін | |||||||
Компанияның бөлімшелері арасындағы байланыс жүйесі тиімді | |||||||
Компания барлық қызметкерлерге құрметпен қарайды | |||||||
Ұжымда бір-біріне деген сенім мен ізгі ниет атмосферасы қалыптасты | |||||||
Мен әріптестерімді құрметтеймін және сенемін | |||||||
Маған Қоғамда дамуға және өсуге нақты мүмкіндік берілді. | |||||||