Testi küsimustik: Personali motiveerimine ja stimuleerimine. Küsimustik töötaja töömotivatsiooni tüübi määramiseks. Töötajate küsitlus. Miks töötajad lahkuvad? Küsimustiku näidis organisatsiooni töötajatele

03.10.2023

Kallid kolleegid!

Palume teil vastata paljudele meie anonüümses küsimustikus teie tööd puudutavatele küsimustele.

Oma vastuste võrdlemine teiste töötajate arvamustega võimaldab teha õigeid järeldusi oma töökorralduse ja selle tasumise kohta. Kuid see sõltub muidugi teie vastuste siirusest, täpsusest ja täielikkusest.

Palun lugege läbi küsimused ja valige vastus, mis on Teie arvates kõige õigem ning märkige see mõne märgiga. Palume teil vastata kõikidele küsimustiku küsimustele.

1 Palun määrake kindlaks, kuivõrd olete oma töö erinevate aspektidega rahul?

	Rahuldatud	Rohkem rahul kui mitte	Mul on raske vastata		Ei ole rahul
Tulu summa
Töörežiim
Vajadus lahendada uusi probleeme
Iseseisvus tööl
Töö vastavusse viimine isiklike võimetega

	Rahuldatud	Pigem oleme rahul kui mitte	Mul on raske vastata	Pigem rahulolematu kui rahulolev	Ei ole rahul
Sanitaartingimused
Töökorralduse tase
Suhted kolleegidega
Suhted oma otsese ülemusega
Tehnilise varustuse tase

2 Palun märkige skaalal, kuivõrd olete oma tööga rahul (protsentides).

3 Mil määral ja kuidas mõjutavad teie töötegevust järgmised tegurid?

	Ei tööta üldse	Kehtiv		Töötab oluliselt		Töötab väga oluliselt
			suureneb		suureneb		suureneb
Rahalised stiimulid
	Ei tööta üldse	Kehtiv		Töötab oluliselt		Töötab väga oluliselt
			suureneb		suureneb		suureneb
Moraalne stimulatsioon
Haldusmeetmed
Meeskonna töövaim
Majanduslikud uuendused ettevõttes
Üldine sotsiaalmajanduslik olukord riigis
Hirm töö kaotamise ees
Võistluse elemendid

4. Mis motiveerib teid praegu töötama?:

 Palk

 Karjäärivõimalus

 Koolitusvõimalus

Hirm tundmatu ees töölt lahkudes

 Ettevõttekultuur ja ettevõtte kuvand

Sotsiaalgarantii süsteem

Töötingimused

 Soov "mitte alt vedada" vahetut ülemust

 Soov kaaslasi/kaaslasi “mitte alt vedada”.

5 Millised on teie plaanid järgmiseks 1-2 aastaks?

Jätkake tööd samal ametikohal;

Liikumine järgmisele positsioonile;

Kolib tööle teise struktuuriüksusesse;

Liikuge teise organisatsiooni ilma eriala vahetamata

Erialavahetusega üleminek teise organisatsiooni

__________________________________________________

6 Kas praegune sotsiaalmajanduslik olukord sunnib teid otsima täiendavaid sissetulekuallikaid?

Raske vastata

7 Valige allolevast loendist 10 enda jaoks kõige olulisemat tööomadust?

Kõige olulisema vastas asetage number 1, vähem oluline - 2, seejärel 3,4,5.

Töö omadused
Võimalust professionaalseks kasvuks
Edutamise võimalus
Tööde mitmekesisus
Töö raskus
Kõrge kasumimakse
Iseseisvus töö tegemisel
Elukutse prestiiž
Soodsad töötingimused
Madal töömahukus
Soodne psühholoogiline kliima
Võimalus suhelda töötamise ajal
Võimalus oma elutingimusi parandada
Osalemine ettevõtte juhtimises

8 Palun kirjutage, mis võiks aidata teie tööaktiivsust suurendada

9 Kas tunnete muret töö kaotamise pärast?

Raske vastata

10 Kas teile tundub, et palk sõltub:

Täitke määratud köited

Oma oskuste tasemel

Algatusvõimest ja loomingulisusest töös

Distsiplinaarnõuete täitmise tasemel

“Isiklikust pühendumisest” juhile

Muu _________________________________________________________

11 Kui teil või teie töökaaslastel on juhtidega arusaamatusi või konflikte, siis mis põhjustel?

Juhtimisstiil, ebaviisakus alluvatega

Juhtimise ebakompetentsus

Tähelepanematus töötajate vajaduste suhtes, nende sotsiaalsete ja elutingimuste parandamises töö- ja puhketingimustes

Töötajate funktsionaalsete kohustuste ebamõistlik muutmine ja täiendavate töötajate määramine

Ületunnid, sagedased ületunnid

Sagedased muutused osakonna koosseisus

Palkade ja lisatasude ebaõiglane jaotus

Puhkuste ebarahuldav jaotus

Ebarahuldav varustus ja materjalid

Karjääri kasvu võimatus

12 Kas arvate, et teie meeskonnas on sisemisi reserve tööjõu efektiivsuse tõstmiseks?

Kindlasti on olulisi ____________________

Võib olla alaealine ____________________

Kõik reservid on kasutatud _______________________

Raske vastata ___________________________

13. Mida täpselt näete kasutamata reservidena?

Personalitöö korraldamisel

Ei kasuta töötajate initsiatiivi ja loomingulist potentsiaali

Töötajate seas loomingulise initsiatiivi puudumisel

Kindlustusteenustena

Personalijuhtimise stiilis ja meetodites

Muu _____________________________________________________________

14 Püüdke hinnata oma kvalifikatsiooni taset võimalikult objektiivselt?

Kõrge

Piisab praegusel ametikohal töötamiseks

Ei ole veel piisav

15 Kas teil on peale põhieriala veel mõni eriala?

16 Kui palju sõltub teie töö tulemuslikkus ja kvaliteet suhtlusest ettevõtte teiste osakondadega?

Täiesti

Osaliselt

Ei sõltu

Raske vastata

17 Mida soovitaksite teha tõhusamaks koostööks?

__________________________________________________________________

18 Kas olete oma tööga rahul?

Rahul

Ei ole rahul

Raske vastata

19 Lisapakkumised!

Mulle meeldib ettevõttes töötada, sest

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Mulle ei meeldi ettevõttes töötada, sest

20 Teie sugu

Mees

Naine

21 Sinu vanus

20-30 31-40

41-50  51-60

22 Teie haridus

Sekundaarne eri

Lõpetamata kõrgharidus

Kõrgemale

Kaks kõrgharidust

23 Töökogemus:

Üldine _____________________________________________

Eriala järgi ___________________________________

Meie ettevõttes ________________________________________

Anonüümsed küsitlused aitavad hinnata meeskonna mikrokliimat ja paljastavad juhtimisprobleeme. Need annavad töötajatele võimaluse rääkida ausalt, jõuliselt ja kartmata, et neid allumatuse tõttu vallandatakse. See tõeseerum on hea tööprotsesside stagnatsiooni lõhkumisel. Ja kui teete anonüümseid küsitlusi regulaarselt, võimaldab see teha õigeid strateegilisi otsuseid, mille poole kõik juhid ühel või teisel viisil püüdlevad.

Tutvusime avatud allikates ja leidsime mitmeid näiteid anonüümsete küsitluste kasutamisest juhtimises ja ettevõtluses.

FBI

Tänu Washington Posti ajakirjanikele ja Ameerika teabevabaduse seadusele saame kergitada eesriide selle ees, kuidas tehakse personaliotsuseid ühes maailma võimsaimas siseluureagentuuris.

Alates 2007. aastast on FBI kasutanud regulaarselt anonüümseid küsitlusi, et hinnata sisekliimat kõigis agentuuri 56 piirkondlikus osakonnas. Ettevõttes nimetatakse neid uuringuid suitsuanduriteks. Uuring mõõdab töötajate moraali, pühendumust teenindusele, juhtimisoskusi ja koostöö taset teiste föderaalasutustega.

Uuritakse kõiki FBI töötajaid – nii operatiivpersonali kui ka tugiteenuseid. Üsna mahukad küsimustikud on psühholoogide koostatud ja sisaldavad mitukümmend küsimust. Need puudutavad kõiki osakonna igapäevatöö põhiaspekte ja probleeme: nõuete teostatavust ja teostatavust, kutse-eetika järgimist, juhtkonna võimet tulla toime negatiivsete nähtustega, soosingut jne.

Pärast vastuste analüüsimist antakse igale osakonnale keskmine hinne “1” kuni “5”, kus “1” tähendab tõsiseid probleeme ja “5” tähendab nende täielikku puudumist.

Osakondades, mis koguvad vähem punkte, toimuvad kohustuslikud personalivahetused. Erandeid ei tehta kellelegi: uuringutulemuste kohaselt eemaldati erinevatel aastatel New Yorgi ja Washingtoni suurimate osakondade võtmetöötajad.

Tulemus

Anonüümsed küsitlused koos personalireservi kaheetapilise valikuga (samuti ankeetide alusel) parandasid osakonna analüütikute hinnangul juhtimisotsuste kvaliteeti 9,5%. FBI personaliosakonna direktori abi nimetas anonüümseid uuringuid "suureks mõõtmisvahendiks".

Earls

Earls on Põhja-Ameerikas tegutsev suur odavate pererestoranide kett. Kõrghooaegadel on ettevõttes kuni 8 tuhat töötajat. Selle juhid võtsid reegliks alluvatega regulaarse suhtlemise ja neile võimaluse anonüümsete küsitluste kaudu sõna võtta. Wall Street Journal rääkis Earlsi praktikast juba 2015. aastal.

Sügisel ja kevadel viivad Earlsi personalitöötajad läbi planeeritud anonüümseid küsitlusi, et jälgida tööprotsessi, juhtide tööd ja kasvuvõimalusi.

Earlsi korrapärased uuringud näitasid, et restorani töötajad, kes pidid jõudma tööle kell 5 hommikul, et köögis toitu valmistada, tundsid end sotsiaalselt isoleerituna.

Lisaks tavalistele "hooajalistele" küsitlustele viivad Earlsi juhid sageli läbi "kiirreageerimisuuringuid" piiratud töötajate rühmade jaoks. Nende poole pöördutakse töövoo rikete korral, mis tuleb kiiresti tuvastada ja lahendada.

Tulemus

Earlsi keti personalidirektor Brenda Rigney jagab edu, mida ettevõte on saavutanud pärast anonüümse küsitlussüsteemi kasutuselevõttu:

Personali värbamiskulude vähendamine 1 miljoni dollari võrra;
Vähendada õigusabikulusid 90% võrra;
Töötajate hoidmise määr tõusis 28%-lt 43%-le.

Klaasuks

Suur värbamisportaal Glassdoor teab anonüümsete küsitluste tähtsust omal nahal. Arvustuste anonüümsus oli enam kui 30 miljoni kasutajaga ressursi töö aluseks. Saidil Glassdoor.com saab iga sotsiaalvõrgustikes profiili kaudu registreerunud töötaja jätta oma ettevõttesse siseteavet palkade ja töötingimuste kohta. Kõik andmed avaldatakse anonüümsuse tingimusel. See annab tööotsijatele ettevõtete kohta lakkimatut teavet ja annab ettevõtetele motivatsiooni oma vead enne avalikuks saamist parandada.

Seega lõpeb Glassdoori töötajate iga kahe nädala järel toimuv üldkoosolek sellega, et nad esitavad juhtkonnale küsimusi anonüümse teenuse kaudu. Vähesed julgevad oma kahtlusi avalikult väljendada, kuid anonüümsuse tagamine julgustab teravaid ja avameelseid küsimusi.

Meil pole selgeid andmeid selle kohta, kuidas see Glassdoori ärile kaasa aitab, saame vaadata ainult üldisi mõõdikuid. Ettevõte kasvab kiiresti, 2017. aastaks oli see mitme investeerimisvooruga kogunud umbes 200 miljonit dollarit. Kui Glassdoor läheb börsile, hindavad eksperdid selle suuruseks miljard dollarit.

Kuidas anonüümset küsitlust läbi viia?

Lihtsaim viis selleks on kasutada pilveteenust Questionnaire, mis on loodud spetsiaalselt veebiküsitluste läbiviimiseks ja tulemuste kogumiseks. See on kiire, mugav ja ökonoomne lahendus.

Andke oma töötajatele võimalus sõna sekka öelda!

Kui veel paar aastat tagasi oli töötajate meelitamiseks vaja vaid meedias või internetis “nutta”, siis nüüd on “konkureerivasse tööandjate valikusse” kaasatud järjest rohkem ettevõtteid. Isegi praegu, vaatamata kriisile, vajavad nad professionaale, kes suudavad äri “edasi viia”...

Enamik inimesi tahab teha head tööd.
Kui nad tunnevad end ebamugavalt ja töötavad halvasti,
probleem peitub tavaliselt organisatsiooni struktuuris.
Dr Mitchell Rabkin, Beth Israeli haigla president

Tänapäeval muutuvad töötaja ja tööandja vahelised töösuhted suuresti turupõhiseks. Samal ajal lakkab palk ise olemast ainsaks motiveerivaks teguriks. Kõige olulisemad tööriistad kõrgelt kvalifitseeritud töötajate meelitamiseks on ettevõtte enda omadused: vaim, bränd, ettevõtte kultuur, organisatsiooni struktuur, töötajate hooldusprogrammid. Parima tööandja kuvand on “konks”, mis aitab meelitada ja hoida parimaid töötajaid, andmata konkurentidele ainsatki võimalust! Ja arvestades praegust kriisiolukorda riigis ja maailmas, on tugeva ja tõhusa ettevõttekultuuriga organisatsioonidel suurem võimalus ellu jääda.

Üldine rahulolu ettevõttega ja töötajate motivatsioon sõltub suuresti sellest, kui tõhusalt on seal kommunikatsioon üles ehitatud. Olen kindlalt veendunud: valdav osa probleemidest töökollektiivides tekib ebatõhusa suhtluse tõttu - sel juhul kaotab ettevõte kuni 60% oma “varjatud talentide” potentsiaalist! Personal ei peaks mitte ainult rääkima inimestega endiga, vaid aitama ka juhtkonnal välja töötada usaldusväärsed, täisväärtuslikud, pidevad suhtluskanalid oma töötajatega!

Kaasaegse äri keskmes on standardne juhtimisvertikaal: me kõik oleme harjunud, et esinejal on ülemus, kellel on omakorda ka oma ülemus ja tema kohal on veel üks - kõige olulisem boss. Iga osakond peab end asendamatuks ja püüab säilitada autonoomiat, millele aitab kaasa sisemiste protsesside korraldus, mis sageli soodustab isolatsiooni. Sageli suhtlevad tavalised töötajad ainult oma osakonna kolleegidega ega tea, mida teised osakonnad teevad. Tõhusa suhtluse ja koostöö puudumine põhjustab lahknevust.

Keskmine töötaja harjub elama "juhtumis": ta täidab ükskõikselt igapäevaseid tööülesandeid ja ootab nädalavahetusi või puhkust, et saaks "töö võimalikult kiiresti unustada". Selle efektiivsus reeglina ei ületa 50%. Olen kohanud ettevõtteid, kus personal on töö suhtes täiesti ükskõikne, keegi ei pürgi vastutustunde ega loovuse poole. Ettevõtlusele tervikuna tekitab see tõsiseid probleeme: ebasoodne tööandja kuvand, töötajate ülekoormus, töötajate madal efektiivsus, pikaleveninud otsustusprotsess, suur konfliktide ja stressi tase, üldise “halva tuju” epideemia jne. jne. Selline olukord järgneb muutustele nii kiiresti kui võimalik. Hea, kui ettevõtte eesotsas on andekas juht, vastasel juhul on personalitöötajate ülesanne luua tõhus suhtlus ja parandada üldist motivatsioonivälja.

Ettevõtte korporatiivse kultuuri komponendid

Ettevõtluskultuuri ümberkujundamine on keeruline ülesanne, seda ei saa oma äranägemise järgi kunstlikult “moodustada”. "Kultuuriliste nihkete" protsess on aeglane, viivituste ja retsidiividega. Eichar mõistab meeskonnas toimuvat ja suudab kiiresti reageerida tekkivatele probleemidele, kui ta ettevõttekliima parameetreid süstemaatiliselt “mõõtb”. Loomulikult on enamik inimesi vastu "mõõdetavale", "testimisele", "analüüsile" ja "häälestamisele" (eriti kui see on esimene kord). Seetõttu (nagu igas teises personaliprojektis) tuleb kommunikatsiooniprogrammide silumine läbi viia metoodiliselt ja tõhusalt – või üldse mitte!

Unikaalset inimisiksust saab ainult tinglikult "salastada" või paigutada teatud "kategooriasse". Kuidas analüüsida ja hinnata seda, mida ei saa “palja silmaga näha” või “puudutada” – kaasatust, lojaalsust, motivatsiooni jne? Lõppude lõpuks on ettevõttesisese küsimustiku või küsitluse edukaks läbiviimiseks oluline ka töötajate lojaalsus - kui inimesed ei taha, et neid loetaks, ei saa HR tõenäoliselt loota oma diagnostiliste uuringute ja nende rakendamise edule. motivatsiooniprogrammidest.

Töötajate madala lojaalsuse ja kaasatuse tõstmisele suunatud meetmete väljatöötamiseks tuleks eelkõige hinnata nende motivatsiooni: mis sobib, mis mitte; mida nad kardavad, mille üle nad rõõmustavad; Mis neid inspireerib ja mis nende esinemist kahandab? Parim viis on neilt otse küsida. Teeme seda “Töötajate arvamusuuringu” (EMS) abil, mille jaoks oleme välja töötanud spetsiaalse küsimustiku (ligikaudne küsimuste loetelu vt. Rakendus).

Iga kord tuleks ettevõtte uuringute eesmärgid selgelt ja konkreetselt sõnastada: "Mida me tahame teada?" ja "Mida me töötajatelt küsida tahame?" Näiteks kohustusliku ravikindlustuse tegemisel seame endale järgmised eesmärgid:

veenda personali, et igaüks võib oma arvamust avaldada, esinejate seisukoht on juhtkonnale huvitav;

tagama, et teabevahetus esinejate ja juhtkonna vahel muutuks tõhusaks suhtlusviisiks;

kõrvaldada suhtlusbarjäärid, edendada meeskonna ühtsust;

parandada ettevõtte kultuuri;

suurendada töötajate lojaalsust ettevõttele;

suurendada iga töötaja tulemuslikkust.

Kui kohustuslik tervisekindlustus tehakse esmakordselt, on kasulik hinnata üldpilti rahulolust ja diagnoosida ettevõtte kultuuri põhiaspekte. Edaspidi saab sügavamalt analüüsida erinevate osakondade töötajate motivatsiooni ja kaasatuse taset, töötajate ootuste ja rahulolu suhet ning isikliku tootlikkuse astet.

Parem on esimene uuring läbi viia anonüümselt; See vähendab töötajate ärevust ja nad saavad siiralt rääkida sellest, mis neile tegelikult muret valmistab.

Minu seisukohast on soovitatav iseseisvalt välja töötada diagnostikavahendid - küsimustikud ja küsimustikud, et kõik küsimused oleksid suunatud nende aspektide hindamisele, mis on olulised "siin ja praegu". Muidugi on professionaalse tööriistakomplekti loomine keeruline ülesanne, sellega saavad hakkama ainult kogenud personalijuhid.

Igasugune küsitlus ei ole pelgalt arvamuste kogumine, vaid ennekõike ka dialoog ettevõtte administratsiooni (mille nimel HR töötab välja ja viib ellu teatud programme) ja töötajate vahel. Seetõttu peaksite kuulama igasuguseid arvamusi: objektiivseid ja subjektiivseid, iroonilisi ja positiivseid, konstruktiivseid ja isegi jultunud... Kuid kõiki ettevõttele suunatud avaldusi tuleks käsitleda kriitiliselt, võttes arvesse olukorra eripära igas üksikus divisjonis ja ettevõttes. ettevõte tervikuna, konkreetse juhi juhtimisstiil, konkreetse inimese psühholoogilised omadused. Olenemata oskuste taseme või suhtlemisoskuste erinevustest, kipuvad inimesed olema palju valmis kriitikat avaldama. Seda tuleb arvestada.

Küsitluse tulemusi peaks tõlgendama professionaal, kes mitte ainult ei mõista psühholoogia keerukust, vaid tunneb hästi ka ettevõtte vaimu. Sel juhul on oluline eelkõige hinnata töötajate rahulolu ja ettevõttes töötamise mugavuse taset ning paljastada suhtlusskeemides esinevad “pudelikaelad”. Seejärel saab teha põhjalikuma analüüsi – võttes arvesse töökategooriaid, piirkondlikku kuuluvust ja vastajate vanust.

Kujutagem ette olukorda: küsitlus on läbi viidud, tulemusi analüüsitud, kuid protsessil puudub loogiline jätk - selge ja tõhus tegevuskava muudatuste elluviimiseks. Või: tulemused on kätte saadud, aga välja kuulutamata... Sündmuse mõju on antud juhul äärmiselt negatiivne, võib-olla isegi oodatule vastupidine. Seetõttu töötame küsitluse abil probleemkohad välja selgitades välja tegevuskava, milles märgime ilmtingimata ära vastutajad, vajalikud ressursid ja tähtajad.

Sellises keerulises asjas nagu efektiivse ettevõttekultuuri kujundamine on edukas eeldusel, et ettevõttes teostatakse regulaarselt kohustuslikku tervisekindlustust, uuringute tulemuste põhjal saavad töötajad kvaliteetset tagasisidet ning juhtkond mitte ainult ei algata muudatusi olulistes küsimustes. meeskonda, kuid saavutab ka positiivseid tulemusi .

Õnnelik meeskond on selline, kus rõhk on algselt õigesti paigutatud, kus on oluline vastastikune mõistmine, meeskonnatöö ja töösse kaasatus, kus julgustatakse juhtimist ja efektiivsust. Aga millegipärast on neid palju vähem... Sagedamini on tavalised, “standardsed”, mis põhinevad individualistlikul käitumismudelil, kus igaüks on valdavalt “enda eest”...

Ei ole olemas häid või halbu ettevõttekultuure: kõik olemasolevad vormid ja mudelid vastavad organisatsiooni eesmärkidele, kuna selle on loonud inimesed ise. Ettevõtte arendamise käigus muutuvad loomulikult ärieesmärgid, samas kui tõsised organisatsioonilised muudatused toovad kaasa meeskonna ümberstruktureerimise, ettevõtte väärtuste ja põhiliste tegevuspõhimõtete ülevaatamise. Ettevõtluskultuuri muutmise protsessi juhitavaks muutmiseks peab HR (kõrgema juhtkonna toel) seda õiges suunas suunama. Samal ajal on oluline ühelt poolt mitte "pigistada" personali "uute parimate reeglite" küüsi, teisalt aga mitte lasta protsessil kulgeda omasoodu.

Reeglid tõhusaks ettevõttesuhtluseks

Klientide ootuste ületamine: iga kontakt on võimalus näidata, et hoolime neist.
Elage kuldreegli järgi: kohtle teisi viisakalt ja lugupidavalt.
Ole juht: igaüks saab juhtida, näiteks ennast juhtides.
Osalege ühises asjas: kõik vastutavad ettevõtte edu eest.
Püüdke tipptaseme poole.
Töötage meeskonnana: meeskonnatöö stimuleerib innovatsiooni ja loovust.
Jaga oma teadmisi.
Olge lihtne: klientidel peaks olema lihtne meiega äri ajada ja meil omavahel äri ajada.
Kuula ja suhtle: meie kliendid ja kolleegid väärivad parimat.
Naudi elu! Kui see ei õnnestu, leidke rahulolematuse põhjus ja kõrvaldage see!

Kui meeskond need reeglid omaks võtab, tuleb sõna "jumal tänatud, täna on esmaspäev!" - saab selles seltskonnas tuttavaks.

Rakendus

KÜSIMUSTIK

Palun leidke mõni minut küsimustiku täitmiseks (te ei pea oma perekonnanime märkima). Palun märkige, mil määral nõustute allolevate väidetega. Teie tagasiside on meile väga oluline. Palun tagasta täidetud küsimustik oma töökoha koordinaatorile.

Ei.	avaldused	Hinne
Ei.	avaldused		Ma ei ole päris nõus	Ei tea	Osaliselt nõus	Olen täiesti nõus
I. Ootused
	Minu igapäevased kohustused vastavad minu ootustele
	Olen uhke, et saan oma ettevõttes töötada
II. Tootlikkus
	Väljakujunenud protsessid aitavad mul oma tööd tõhusalt lõpule viia
	Otsused tehakse kiiresti
III. Interaktsioon
	Osakonnad teevad omavahel tõhusat koostööd
	Toimub kogemustevahetus
IV. Ohutus
	Mulle tagati ohutud töötingimused
V. Potentsiaal
	Risk on julgustatud
	Loomingulist algatust premeeritakse
VI. Side
	Saan piisavalt tööks vajalikku infot
	Saan vabalt oma arvamust avaldada
VII. Õiglus
	Ettevõtte ja/või osakonna töötajate vahelised kohustused jagunevad õiglaselt
VIII. Eetiline
	Minu kolleegid järgivad käitumise eetilisi standardeid
	Minu ülemus on mulle eetilise käitumise eeskujuks.
IX. Kui kaua plaanite oma karjääri ettevõttes jätkata?		vähem kui 1 aasta	1-2 aastat	2-5 aastat	rohkem kui 5 aastat	Ei tea
		muidugi mitte	ilmselt ei	Võib olla	Tõenäoliselt jah	muidugi jah
XI. Palun kirjutage oma kommentaarid ja soovid ettevõttele
XII. Kui kaua olete ettevõttes töötanud?		vähem kui 1 aasta	1-2 aastat	2-5 aastat	5-10 aastat	10 või enam aastat
XIII. Palun märkige oma vanus		üle 21 aasta vana	vanuses 21 kuni 34 aastat	vanuses 35 kuni 44 aastat	55 ja vanemad
XIV. Palun märkige oma sugu		meessoost	naissoost
XV. Palun märkige, millises osakonnas te töötate

Kommenteerige oma hinnang

Täname küsitluses osalemise ja ideede eest!

Meie portaalile esitatud artikkel
ajakirja toimetus

Mõiste “kliendikesksus” on kindlalt sisenenud ärisõnaraamatusse. Kedagi ei pea veenma, et ettevõtte kliendirahulolu tase määrab tema pikaajalised väljavaated. Kuid kahjuks ei pööra kõik juhid tähelepanu veel ühele strateegiliselt olulisele muutujale – töötajate rahulolu tasemele. Ettevõtte töötajate madal rahulolu põhjustab suure tõenäosusega klientide ja partnerite madalat rahulolu. Oma artiklis tahaksin teile öelda, kuidas ja milliste kriteeriumide alusel saate oma meeskonna moraali hinnata. See on vajalik nii lähtepositsioonide määramiseks kui ka muutuste dünaamika hindamiseks.

Töötajate rahulolu hindamise ülesanded

"Leia rahulolematu" on vale ülesanne. Ettevõtte arenguvõimaluste leidmiseks viiakse läbi töötajate rahulolu hindamisi. Ja kuigi äriorganisatsiooni tugevate külgede väljaselgitamine on sellise projekti puhul oluline ülesanne, siis suurimat kasu toovad “rahulolematustsoonide” ja töötajate soovide väljaselgitamine (ükskõik kui ebameeldiv see juhtkonnale ja aktsionäridele ka poleks). Teine hindamise eesmärk on näha toimuvaid muutusi, võrreldes praegust tulemust eelmiste aastate omadega.

Lõppkokkuvõttes peaksid rahuloluhinnangud andma juhiseid selle kohta, kuidas ettevõtte jaoks kõige väärtuslikumaid töötajaid meelitada ja hoida.

Esimene samm: draiverite tuvastamine

Viga oleks alustada küsitluse ettevalmistamist küsitluse küsimuste kirjutamisest. Igal ettevõttel on oma tegevusspetsiifika, oma ajalugu, kultuur, strateegia ja eesmärgid. Kõigepealt tuleb kindlaks teha, millised tegurid (ajurid) on töötajate rahulolu mõjutamisel konkreetses ettevõttes võtmetähtsusega. Kui Archimedes oleks ärikonsultant, võiks tema kuulus tsitaat olla: "Andke mulle nimekiri võtmeteguritest ja ma pööran äri ümber." Teiste inimeste küsimustikke vaadates peaksite alati arvestama selle ettevõtte omadustega, mille jaoks need on välja töötatud.

Töötingimused,
Töö iseloom
juhtimine,
Hüvitis,
Haridus ja areng,
karjäär,
Suhted meeskonnas.

Järgmisena määrame igas valdkonnas välja edu saavutamise võtmetingimused (meie puhul on edu 100% töötajate rahulolu tööga ettevõttes ja valmisolek jätkata oma tegevust aktsionäride hüvanguks). Näitena ja lähtepunktina pakun välja järgmise loendi:

Töötingimused

1.1. Mugav kontori asukoht;
1.2. Mugav keskkond kontoris;
1.3. Töökoha tehniline varustus;
1.4. Mugav töögraafik.

Töö iseloom

2.1. Uhkus ettevõtte heaks töötamise üle;
2.2. Võimalus eneseväljendamiseks;
2.3. Erinevad sooritatud ülesanded.

Juhtimine

3.1. Selged, täpsed, saavutatavad eesmärgid;
3.2. Selged ülesanded, kohustused ja protseduurid;
3.3. Töötulemuste õiglane hindamine;
3.4. Vajalike volituste olemasolu;
3.5. Juhtkonna tähelepanu töötajate ideedele ja arvamustele;
3.6. Juhtidelt lugupidav suhtumine.

Hüvitis

4.1. Motivatsioonisüsteemi vastavus tööturu olukorrale;
4.2. Töötasu vastavus töötajate kutsetasemele ja töötulemustele;
4.3. mittemateriaalsete stiimulite vastavus töötajate isiklikele väärtustele;
4.4. Töötajatele turvatunnet ja kindlustunnet tuleviku suhtes.

Haridus ja areng

5.1. Koolitusprogrammide kättesaadavus;
5.2. Programmide vastavus tööülesannetele;
5.3. Võimalus saada mentori tuge töökohal;
5.4. Võimalus tutvuda koolitusmaterjalide ja parimate praktikatega.

Karjäär

6.1. vertikaalse karjääri võimalust;
6.2. Horisontaalne karjäärivõimalus.

Suhted meeskonnas

7.1. Sõbralikku õhkkonda kollektiivis;
7.2. Võimalus saada tuge kolleegidelt.

Juhi avaldused võivad kirjeldada soovitud tulemust, näiteks "austav juhtimine" või anda juhiseid tegevuseks, näiteks "selged tööprotseduurid". Eelistatav on viimane variant.

Peamiste juhtide loendi koostamine on keeruline, kuid oluline ülesanne. Seda saab lahendada töötajate endi kaasamisega, näiteks intervjuude ja fookusgruppide läbiviimisega. Te ei tohiks loota ainult ettevõtte juhtkonna esindajate arvamusele.

Teine samm: küsimustiku koostamine

Kui teil on juhtide loend käes, võite jätkata küsimuste loendi koostamist. Sõltuvalt küsitud teabest valitakse küsimuse tüüp. Mõnel juhul võib see olla suletud küsimus, mis nõuab "jah" või "ei" vastust. Kuid enamik küsimusi palub teil tõenäoliselt teha valik saadaolevate valikute hulgast (5-palline skaala oleks selle lihtsuse ja ilmselguse tõttu parim valik). Soovitav on lisada igale küsimusele kommentaariväli.

Allpool on küsimused, mida tuleb kohandada ja täiendada, et need sobiksid teie peamiste edutegurite loendiga.

Üldine rahulolu hinnang

Kuidas hindate ettevõtet töökohana?
Kas soovitaksite tööd ettevõttes oma lähedasele sõbrale?
Kui kaua kavatsete ettevõttes töötada?
Millistel põhjustel lahkuvad ettevõttest kõige sagedamini kogenud töötajad?
Millist fraasi kasutaksite ettevõtte kui töökoha kirjeldamiseks?

Töötingimused

Kas teil on mugav tööle ja koju saada?
Kas teil on kõik vajalikud materjalid ja seadmed, et oma tööd hästi teha?
Kas teie kontoriruum ja interjöör soodustavad tootlikku tööd?
Kas teie töögraafik võimaldab teil tõhusalt tasakaalustada oma tööd ja isiklikku elu?

Töö iseloom

Kas teile meeldib oma tööst perele ja sõpradele rääkida?
Kas teie töö võimaldab teil oma võimeid täielikult realiseerida?
Kas teie praegune töö annab teile võimaluse professionaalina areneda?
Kas teile määratud ülesanded vastavad teie huvidele?
Kas teil on initsiatiivivõimet ja oma ideid ellu viia?

Juhtimine

Kas tead ja mõistad ettevõtte strateegilisi eesmärke?
Kas ettevõttes tehakse otsused kiiresti ja ilma asjatute viivitusteta?
Kas saate selgelt aru, milliseid tulemusi teilt oodatakse?
Kas kõik teile määratud ülesanded on teostatavad?
Kas teile pandud ülesanded vastavad teie professionaalsuse tasemele?
Kas mõistad hästi oma kohustusi ja tööprotseduure?
Kas teie osakonna töötajate vaheline suhtlus on hästi korraldatud?
Kas saate oma otseselt juhilt regulaarselt tulemuslikkuse hinnanguid?
Kas usute, et hinnang teie tööle on objektiivne ja õiglane?
Kas teil on piisavalt volitusi teile määratud ülesannete täitmiseks?
Kas teie juht küsib ülesannete seadmisel teie arvamust?
Kas saate oma otseselt juhilt moraalset tuge?
Kas ettevõtte juhtkond kohtleb teid austusega?
Kas Ettevõtte juhtkond julgustab õigustatud riske ja talub vigu?
Kas saate aru ettevõtte juhtkonna tehtud otsustest?

Hüvitis

Kas arvate, et teie palk vastab olukorrale tööturul?
Kas usute, et rahaline ja mitterahaline hüvitis on vastavuses teie professionaalsuse taseme ja teie töö tulemustega?
Kas mitterahaline ergutussüsteem vastab teie ootustele?
Kas tunnete end ettevõttes töötades enesekindlalt tuleviku suhtes?
Kas peate otsima täiendavaid sissetulekuallikaid?

Haridus ja areng

Kas ettevõte soodustab oma töötajate professionaalset kasvu?
Kas ettevõte annab võimaluse omandada teadmisi ja oskusi, mis on vajalikud määratud ülesannete täitmiseks?
Kas saate vajadusel tuge kogenumatelt kamraadidelt?
Kas teil on juurdepääs teabele, mis aitab teil oma tööd paremini teha?

Karjäärivõimalused

Kas arvate, et teie praegune ametikoht vastab teie professionaalsuse ja ettevõtte teenuste tasemele?
Kas näete ettevõttes reaalset võimalust karjääri teha?
Kas tunnete, et ettevõtte juhtkond on teie karjäärist huvitatud?
Kas saate aru, kuidas ja milliste põhimõtetega ettevõte töötajaid edutab?
Kas tead täpselt, mida pead edutamise saamiseks tegema?
Kas teie juht on teiega teie karjäärist rääkinud?

Suhted meeskonnas

Kas ettevõtte kõik divisjonid töötavad ühise tulemuse nimel?
Kas hindate ettevõtte õhkkonda sõbralikuks ja tulemuslikule tööle suunatud?
Kui küsite oma kolleegidelt abi, kas saate seda kõige tõenäolisemalt?
Kas teil on kolleege, keda nimetaksite oma sõpradeks?

Koostage "pikk nimekiri" ilma küsimusi filtreerimata.
Valige kõige täpsemad ja selgemad küsimused, koostades küsimustiku mustandi.
Testige küsimustikku piiratud arvu töötajatega, tuvastades küsimused, mis on sihtrühma esindajatele ebaselged või küsimused, mis annavad kahemõttelisi vastuseid. Reguleerige vormi testitulemuste põhjal.

Ankeedi kujunduse näide

Palun märkige, kuivõrd nõustute järgmiste väidetega. 1: ei nõustu täielikult; 2: pigem ei nõustu; 3: raske vastata; 4: pigem nõus; 5: Olen täiesti nõus.

küsimus	1 2 3 4 5	Sinu Kommentaarid
1.1.	□ □ □ □ □
1.2.	□ □ □ □ □
1.3.	□ □ □ □ □

Ankeedis saate eraldada ruumi töötajate ideedele, näiteks paluda neil vastata küsimusele: „Mida peaks ettevõte teie arvates lõpetama/jätkama/hakkama tegema, et oma atraktiivsust töökohana suurendada?

Põhjalikumaks analüüsiks on kasulik lisada küsimustikule mitu “sotsio-demograafilist” kriteeriumi, näiteks sugu, vanus, perekonnaseis, haridus, staaž ettevõttes, staaž praegusel ametikohal .

Kolmas samm: küsitluse läbiviimine

Küsitluse esimene nõue on konfidentsiaalsus. Kui töötajal on oma osalemise ohutuses vähimatki kahtlust, ei saa loota usaldusväärsete tulemuste saamisele.

Teine nõue on tehniline võimekus töödelda saadud andmeid kiiresti ja vigadeta. Parim võimalus küsitluse korraldamiseks on Interneti-tehnoloogia kasutamine. Pabervormide täitmine ja analüüsimine võtab palju aega.

Väga oluline on teadustöö idee töötajatele “müüa”. Positiivne ettekujutus küsitlusest on vajalik, et küsimustele vastamisel ei tekiks formaalset suhtumist. Töötajad peavad uskuma, et neil on reaalne võimalus ettevõtte tulemuslikkust mõjutada.

Uuringu esitlemise ülesande võtavad enda kanda ettevõtte tegevjuht ja vahetud juhid. Lisaks peaks küsitlusvorm ise sisaldama preambulat koos uuringu eesmärkide ja eesmärkide lühikirjeldusega ning lihtsaid ja arusaadavaid juhiseid.

Näidisjuhised

Palume teil leida aega, et vastata mitmele selles küsimustikus olevale küsimusele. Uuringu eesmärk on välja selgitada Sinu ja Sinu kolleegide arvamus töötingimuste kohta meie ettevõttes. Teie vastused aitavad meil teada saada, mida tuleks teie arvates säilitada meie organisatsiooni tugevate külgedena ja mida tuleb muuta. Oleme tänulikud siiraste ja täpsete vastuste eest.

Küsitlus viiakse läbi anonüümselt ning saadud andmeid kasutatakse ja esitatakse ettevõtte juhtkonnale kokkuvõtlikul kujul.

Küsimused on jagatud rühmadesse ja on seotud teie töö mitme aspektiga. Enamiku küsimuste puhul peate valima vastuse, mis peegeldab teie seisukohta kõige paremini. Kui soovite oma vastust üksikasjalikult kommenteerida, tehke seda väljal „Teie kommentaarid”. Palume teil vastata kõikidele küsimustiku küsimustele.

Täidetud vorme võetakse vastu kuni kahekümnenda päevani.

Täname teid selle uurimistöö olulisuse mõistmise eest ettevõtte jaoks ja projektis osalemise eest. Suured tänud teie koostöö eest!

Neljas samm: kokkuvõte

Teen ettepaneku võtta küsitluse tulemused kokku mitte punktides, vaid protsentides, mis iseloomustavad positiivselt vastanute arvu (kes andsid 5-pallisüsteemis 4 ja 5). Samal ajal on võimalik hinnata asjade seisu iga peamise teguri osas:

üle 70% - kõik on korras, hooldus sellel tasemel on vajalik;
30-70% - parandamiseks on vaja tööd;
alla 30% – vaja on kiireloomulisi meetmeid.

Tulemusi saab visualiseerida värvide abil (sarnaselt valgusfoori värvidega): roheline, kollane, punane.

Kui küsitlust ei korraldata esimest korda, siis on võimalik võrrelda organisatsiooni arengu edenemist ja dünaamikat ühe või teise näitaja järgi ning kui uuring viidi läbi kogu ettevõttes, siis võrrelda tulemusi erinevate divisjonide – funktsionaalsete. ja territoriaalne.

Kõik juhid on olulised, kuid mõned on olulisemad. Omades sobivat statistilist baasi, saate hinnata, kuidas muutub üldine rahulolu tase ühe või teise näitaja muutumise tõttu, teisisõnu arvutada võtmetegurite korrelatsiooni. Mõistes, millised aspektid määravad eelkõige rahulolu taseme, on võimalik ettevõtte ressursse efektiivsemalt jaotada.

Lihtsam viis konkreetse teguri olulisust hinnata on anda töötajatele endile võimalus prioriteete seada.

Pildi täpsustamiseks tasub uuringus osalejatega läbi viia rida fookusgruppe ja individuaalseid intervjuusid. Arusaadavatel põhjustel tuleks keskenduda kõige väärtuslikumatele ja lootustandvamatele töötajatele. Küsimused aruteluks: tuvastatud ettevõtte tegevuse tugevad ja nõrgad küljed, samuti küsitlus ise (osalejate vahetu reaktsioon ja ootused uuringutulemuste kasutamisele).

Ja loomulikult tasub tähelepanu pöörata ka küsitluses osalenud töötajate protsendile. See näitab selgelt inimeste seotust ja usaldust juhtimisalgatuste vastu.

Viies samm: arengukava väljatöötamine

Ettevõtte tegevuse korralduse tugevate ja nõrkade külgede teadvustamisest peaks valmima tegevuskava tuvastatud kitsaskohtade kõrvaldamiseks. Parem keskenduda 3-5 probleemile, kui teha suuremahulisi, kuid võimatuid plaane. Kõigepealt peaksite tähelepanu pöörama muutujatele, millel on lõpptulemust kõige rohkem mõjutanud, kuid mis said kõige madalama hinde.

Mida täpsem on plaan, seda suurem on tõenäosus selle tulemusi näha.

Tuvastatud probleem;
Probleemi põhjused (pudelikaelad organisatsioonis);
Probleemid, mis vajavad lahendamist;
Algatused kitsaskohtade kõrvaldamiseks;
Algatuste elluviimise ajakava;
Projekti vastutav “sponsor” ja projektimeeskonna liikmed.

Kuues samm: töötajatele uurimistulemuste esitlemine

Kui osalejad uuringu tulemusi ei näe, võid kindel olla, et järgmisesse suhtuvad nad leigelt. Samadel põhjustel ei tasu küsitluse tulemuste tutvustamisega viivitada – mida varem, seda suurem on huvi ja kaasatus, seda rohkem saab kommentaare ja ideid.

Mida peaksite oma töötajatele esitama? Esiteks näidake ettevõtte tugevaid külgi ja "tähistage" ühiseid saavutusi. Teiseks esitage need töö aspektid, mis nõuavad muutmist ja täiustamist. Samas on absoluutselt keelatud kedagi välja vabandada või süüdistada. Üldiselt peaks esitluse toon olema positiivne: tugevused räägivad enda eest ja nõrkused on võimalused ettevõtte veelgi tugevamaks muutmiseks. Ärge unustage, ei mingeid privaatseid arvamusi – ainult üldistatud tulemused (näiteks ei pea te konkreetse töötajaga täpsustama, mida ta küsimustikku täites silmas pidas).

Saadud andmed on juba eilsed, palju olulisem on see, mis saab homme. Järeldused on olulisemad kui saadud numbrid, seega tuleks ettekanne lõpetada väljatöötatud edasise tegevuse plaani esitamise ja arutamise teel. Ebaselgeks jääva aus tunnistamine ja siiras tahe kuulda töötajatelt koostatud tegevuskavas muudatusi toob plaani elluviijatele väärtuslikke kommentaare, ideid ja tuge.

Ettekande viimasteks sõnadeks on tänulikkus uuringus osalemise, esitatud küsimuste ja ideede eest.

Kuues seitsmes: plaani elluviimine ja täitmise jälgimine

Töötajate usaldust ja motivatsiooni saab säilitada vaid siis, kui neid projekti hetkeseisust regulaarselt teavitatakse. Näiteks igakuine aruanne, mis kirjeldab praeguseid tulemusi, probleeme ja järgmisi samme, aitab teil näha edusamme ja teha õigeaegseid muudatusi.

Kui juhtkond pole selleks valmis või kahtleb, et uuringu tulemused suudavad ettevõtte tegevust paremaks muuta, on parem töötajate küsitlemise ideest kohe loobuda. Ja samal ajal ideest luua kliendikeskne organisatsioon.

Inimesed on iga kaasaegse ettevõtte peamine kapital. Seetõttu peaks personalijuhtimise strateegia olema suunatud nende lojaalsuse arendamisele ning töötajate ja ettevõtte vaheliste suhete kvaliteetse taseme loomisele. Arvamusküsitlus võimaldab teil hinnata nende suhete taset, määrata nende tugevused ja nõrkused, et töötada välja parendusmeetmed. Küsitluse käigus on töötajatel võimalus väljendada oma suhtumist töösse ja tööandjasse, mis omakorda võib mõjutada personalijuhtimise poliitika kujundamist ja ettevõtte kui terviku arengustrateegiat...

Teatavasti peab enamik personalijuhte töötajate arvamusuuringuid tõhusaks vahendiks tööandjale olulise info kogumisel. Kuid mitte kõik neist ei vii selliseid uuringuid oma ettevõtetes läbi, kuna juhtkond pole veel valmis sellele raha ega aega kulutama. Mõned arvavad, et põhjus peitub ukrainlaste mentaliteedis, kuid meie kogemus näitab, et kodumaiste ettevõtete juhtide umbusaldust töötajate arvamusküsitlustes põhjustavad samad põhjused, mis sellele teele juba läinud lääne kolleegide usaldamatuse.

Milliste muredega seisavad tööandjad silmitsi, kui nad soovivad läbi viia töötajate arvamusuuringut? Kõige sagedamini usuvad ettevõtte juhid, et töötajad:

ei soovi uuringus osaleda;

nad ei räägi tõtt;

nad räägivad tõtt, kuid sellele ei ole võimalik adekvaatselt vastata;

nad ei ütle midagi uut.

Tõepoolest, kõik ülaltoodud mured on õigustatud ja võivad tõeks saada, kui küsitlus viiakse läbi valesti.

Peamiste vigade hulgas, mida personalijuhid uuringute läbiviimisel teevad, on järgmised:

vale eesmärgi seadmine;

uurimisobjekti ebaõige määratlemine;

uuringu olemuse moonutamine;

vead teabe kogumisel;

vead tulemuste analüüsimisel;

tagasiside puudumine;

ebaefektiivne side.

Kõiki neid vigu saab aga vältida, kui mõistad selgelt, miks töötajate arvamusküsitlust läbi viiakse, millistest etappidest see koosneb ning millised on selle läbiviimise edukuse peamised eeldused. Samas tuleks meeles pidada peamisi väärarusaamu seoses sellise küsitlusega.

Väärarusaam 1. Töötajate arvamuste uurimine on valmis lahendus olemasolevatele probleemidele.

See väide on vale, küsitlus ei ole probleemi lahendus. See on vaid tööriist juhtimisteabe kogumiseks, mida tuleb hoolikalt analüüsida. Seejärel peate analüüsi tulemuste põhjal koostama tegevuskava, mille eesmärk on tuvastatud probleemide lahendamiseks.

2. eksiarvamus: töötajate arvamusküsitlusi saab kasutada üksikute töötajate töötulemuste hindamiseks.

Selline väärarusaam on ohtlik, sest arvamusküsitluse tulemuste kasutamine üksikute töötajate hindamiseks võib viia umbusalduseni tööandja ja kõigi järgnevate ettevõtte algatatud küsitluste vastu. Küsitlus võimaldab aga välja selgitada üldised trendid töötajate ettekujutuses ettevõttes toimuvatest protsessidest.

Väärarvamus 3. Töötajate arvamuste uuring on ainus ja piisav juhtimisinfo allikas.

Kahjuks pole töötajate arvamusuuringu tulemused lõplik tõde. Küsitluse kaudu on aga võimalik tuvastada nii “allhoovusi” ja probleeme kui ka põhjalikumat uurimist nõudvaid valdkondi (näidisintervjuude, rühmaarutelude, fookusgruppide jms kaudu).

Võttes arvesse ja realiseerides selle tööriista kõiki ülalnimetatud funktsioone, võite alustada küsitluse põhietappide planeerimist küsimustike abil (vaata diagrammi). Igas etapis ootavad uurijat üllatused ja kui kõike ei ole ette planeeritud ja ette nähtud, on võimalikud vead, mis võivad viia küsitluse “ebaõnnestumiseni”.

Niisiis, vaatleme eraldi töötajate arvamuste uuringu läbiviimise iga etappi.

1. etapp. Eesmärkide seadmine ja küsitluse teema määratlemine

Esmalt tuleb luua töörühm, kuhu tavaliselt kuuluvad ettevõtte juhid (sh personalijuht), uuringu läbiviimise eest vastutav personalispetsialist ja küsitlust läbi viiv konsultant (kui otsustati kasutada ettevõtte sise- või väliskonsultanti see ülesanne). Selline töörühm suudab kõige tõhusamalt seada uuringu eesmärgid ja tuvastada ettevõttele (küsitluse objektile) huvipakkuvad valdkonnad, võttes samal ajal arvesse ettevõtte ärieesmärke ja organisatsiooni arenguetappi, kus see asub. Peaasi, et seatud eesmärgid ei oleks liiga mitmekesised, kuna see muudab uuringu "seedimatuks". Tuleb meeles pidada, et korralikult läbi viidud uuring on iseenesest suurepärane võimalus tõsta töötajate rahulolu ja lojaalsust ettevõttele.

Küsitluse kõik edasised etapid peaksid olema suunatud eesmärkide saavutamisele ja konkreetse küsitluse teema uurimisele.

2. etapp. Sihtrühmade väljaselgitamine

See etapp on otseselt seotud eelmisega ning selle ülesandeid täidetakse sageli samaaegselt eesmärkide seadmise ja uurimisobjekti määratlemisega. Töötajate koguarvu jagamine sihtrühmadesse võimaldab saada iga rühma kohta kvantitatiivseid tulemusi ja neid omavahel võrrelda. Sihtrühmade määramisel võetakse reeglina arvesse kolme tunnust:

funktsionaalne - sihtrühmad moodustatakse osakondade või osakondade kaupa;

piirkondlikud - sihtrühmad moodustatakse vastavalt töötajate asukohale.

Sihtrühmade moodustamisel ei pea aga piirduma nende kolme omadusega. Saate jagada töötajad nende ettevõttes töötatud staaži, vanuse või mõne muu kriteeriumi järgi, mis võimaldab teil oma uurimiseesmärkide saavutamisele võimalikult lähedale jõuda. Siiski tuleb meeles pidada, et kui korraldate küsitluse liiga kitsas sihtrühmas (kuni 20 inimest), siis on teil oht selle suhtes kohata teatud umbusaldust, kuna töötajad võivad hakata kahtlema oma vastuste anonüümsuses. Sihtrühmi saab moodustada ka mitme kriteeriumi järgi, näiteks jagades töötajad teatud arvu piirkondlikesse ja kategooriagruppidesse, kuid sel juhul tuleb olla valmis suurema hulga andmete töötlemiseks ja analüüsimiseks.

3. etapp. Küsimustiku väljatöötamine ja testimine

Küsimustiku koostamise etapis ei tohiks küsitluse eesmärkidest ja teemast kõrvale kalduda. Kuigi kiusatus lisaküsimusi esitada on väga suur, tuleb meeles pidada, et “seotud” teemad ja küsimused “igaks juhuks” toovad täidetud ankeetide töötlemisel ja analüüsimisel kaasa asjatut haldus- ja ajakulu. Lisaks selgub sageli, et sellistele küsimustele antud vastustest on pea võimatu mingeid selgeid järeldusi teha, kuna lisateemat käsitletakse vaid osaliselt. Kuid ebavajalike küsimuste ankeeti lisamise kõige ebameeldivam tagajärg on töötajate ärritus ja usaldamatus, kes ei pruugi aru saada, miks seda või teist küsimust küsitakse. Seetõttu proovige võimalusel jätta küsimustiku küsimuste arv mitte rohkem kui 50 ja kirjutage selle täitmiseks selged juhised.

IN Rakendus Siin on näide töötajate arvamuste küsitluse läbiviimiseks loodud küsimustikust. Sel juhul oli ettevõtte juhtkonnal huvi hinnata ettevõtte organisatsioonikultuuri üksikute komponentide üldist arengutaset, samuti teha kindlaks, kui tõhus oli töötajate hinnangul ettevõttes eksisteeriv suhtlus. Kuna kultuuriväärtused ja suhtlusmeetodid on ettevõteteti erinevad, on eriti oluline sellise uuringu läbiviimisse kaasata juhtkond ja seda mitte ainult töötajate küsitluse eesmärkide ja teema kindlaksmääramise etapis, vaid ka juba töö kinnitamisel. koostatud küsimustik. On oluline, et teadlane mõistaks õigesti ettevõtte deklareeritud väärtusi ja esitaks vastavalt õigeid küsimusi. Kohtasime tõsiasja, et ettevõtte erinevad töötajad panevad ühte väärtusesse erinevad kontseptsioonid. Näiteks “Kasv läbi kvaliteedi” tajusid mõned kui vajadust jälgida toodetud kaupade ja pakutavate teenuste kvaliteeti, teised aga kui vajadust püüdleda professionaalse kasvu poole.

Veendumaks, et teie koostatud küsimustik on arusaadav ja hõlpsasti täidetav, peaksite seda kindlasti testima. Selleks valitakse tavaliselt üsna esinduslik pilootgrupp, mille liikmed täidavad küsimustiku ja annavad oma kommentaarid kasutatavate terminite ja skaalade ligipääsetavuse, esitatavate küsimuste üldise loogika jms kohta. Küsimustiku testimine aitab teil võtta arvestama ettevõttes välja kujunenud ettevõttekultuuri nüansse ja seda See punkt on väga oluline, kuna töötajate arvamuste küsitlemine aitab lisaks kõikidele eelnimetatud eelistele kaasa ka ettevõttekultuuri arengule.

4. etapp. Küsimustike jagamine ja kogumine

Kuigi küsimustike jagamine ja kogumine võib tunduda küsitluse kõige lihtsam osa, on see tegelikult kõige kriitilisem osa töötajate osalemise tagamisel ja usalduse teenimisel. Usalduse võti on õigesti üles ehitatud suhtlus. Kindlasti teavitage töötajaid eelnevalt uuringu eesmärgist, selgitage osalemise olulisust ja rääkige neile uuringu pakutavatest võimalustest. Lisaks on suhtluse kaudu vaja luua avatuse õhkkond, kus töötajad ei karda küsimustele ausalt vastata. See on võimalik vaid juhul, kui on tagatud ja tagatud individuaalse teabe konfidentsiaalsus küsitluse kõikides etappides. Tavaliselt kaasatakse küsitluse läbiviimisse väliskonsultant, et saavutada küsitluses osalejate seas kõrgem usaldus ja sellest tulenevalt ka usaldusväärsemad ja kvaliteetsemad uuringutulemused.

Etapp 5. Andmetöötlus

Andmetöötluse etapis tekkivate probleemide lahendamine sõltub peamiselt tehniliste ressursside ja ekspertiisi olemasolust. Küsitlustulemuste töötlemise optimeerimise seisukohalt on kõige parem kasutada küsimustike elektroonilisi versioone, paigutades need ettevõtte kohalikku võrku. Kahjuks ei ole see võimalus aga alati saadaval, kuna kõigil ettevõtte töötajatel ei pruugi olla ligipääsu arvutile või ettevõttel puudub spetsiaalne programm, mis võimaldab elektroonilist küsitlust läbi viia. Lisaks on mõnikord eelistatav kasutada paberankeete, kuna see annab töötajatele suurema kindlustunde individuaalsete vastuste anonüümsuses. Siiski on soovitav, et andmetöötlus oleks võimalikult automatiseeritud ning toimuks pidev info sisestamise ja töötlemise kvaliteedi jälgimine, siis ei seata andmete usaldusväärsust kahtluse alla.

Samal ajal on selles etapis väga oluline arvutada välja kõik vajalikud kvantitatiivsed näitajad (näiteks üldise rahulolu indeks, lojaalsuse tase jne), mis võimaldavad teha teatud järeldusi ja teha täiendavat analüüsi. .

6. etapp. Saadud tulemuste analüüs

See etapp on töötajate arvamuste uuringu läbiviimisel üks huvitavamaid ja märkimisväärsemaid. Just selles etapis koostatakse järeldused, mille põhjal saate kindlaks teha, milliseid täiendavaid meetmeid on vaja selle või selle personalijuhtimise valdkonna parandamiseks võtta. Kui projekti kaasatakse väliskonsultant, saab ta selles etapis välja töötada soovitused, mis põhinevad uuringu tulemustel ja võttes arvesse oma varasemat kogemust sarnaste projektidega töötamisel teistes ettevõtetes.

Põhimõtteliselt on uuringutulemuste analüüsiks üsna palju võimalusi, kuid selle artikli raames tahaksin erilist tähelepanu pöörata tulemuste võrdlevale analüüsile, kuna kõige sagedamini kasutatavale ja meie hinnangul kõige enam kasutatavale. tõhus. Fakt on see, et paljud juhid, olles saanud pärast töötlemist küsitluse kvantitatiivsed tulemused, hakkavad küsima konkreetseid küsimusi: „Kui 72% töötajatest on 80% oma tööga ettevõttes rahul, siis kas see on hea või halb? Millele keskenduda? Millega võrrelda?

Enamasti väljendavad juhid soovi võrrelda oma ettevõtet teiste ettevõtetega piirkondlikul või tööstuslikul alusel. See on üsna kasulik harjutus, kuna see võimaldab teil määrata oma ettevõtte võimalused võrreldes turul tegutsevate sarnaste ettevõtetega. Siiski tuleb meeles pidada, et kui kasutate ainult seda analüüsimeetodit, võite teha ekslikke järeldusi. Seega võib ettevõte, kes leiab, et on teiste ettevõtetega võrreldes adekvaatsel tasemel, otsustada, et muretsemiseks pole põhjust. Igas ettevõttes on aga valdkond, mida tuleb toetada ja arendada ning see, mis sobib ühele ettevõttele, ei pruugi olla hea teisele. Lisaks ei analüüsita oma ettevõtte tulemusi teiste ettevõtete tulemustega sageli tegurite omavahelisi seoseid ning seetõttu võivad tuvastatud probleemi põhjused olla valesti tuvastatud.

Väga abivalmis ettevõtte tegeliku olukorra võrdlemine soovitud olukorraga: See analüüs võimaldab meil kindlaks teha sammud, mis on vajalikud reaalsuse ja ideaali vahelise lõhe vähendamiseks. Ja ärge kartke, et selline lõhe on alati olemas. Töötajad teavad hästi, et ideaal on saavutamatu, kuid nad hindavad iga sammu, mida ettevõte selle suunas teeb.

See on ka üsna kasulik erinevate sihtrühmade kohta saadud tulemuste võrdlus(osakonnad, juhtimistasandid jne). Tänu sellele võrdlusele on võimalik välja selgitada juhtivad rühmad, mida probleemgrupid saavad jälgida, samuti avastada erinevaid lähenemisi probleemide lahendamiseks üksikutes sihtrühmades.

Ja võib-olla on kõige levinum võrdlusmeetod aja jooksul toimuvate muutuste jälgimine. Võrreldes käesoleva aasta tulemusi eelmise aasta tulemustega, näete, kas konkreetse olukorra parandamiseks on astutud õigeid samme, millised trendid on konkreetses valdkonnas esile kerkimas, milliseid tegevusi tuleks jätkata ja millest loobuda .

7. samm: küsitluse tagasiside ja tegevuskava

Olenemata uuringu tulemustest ja järeldustele, ärge hoidke töötajatelt teavet. Teie töötajad on piisavalt targad, et jätta meelde neid huvitavad küsimused ja võivad kaotada usalduse tööandja vastu, kes ei soovi negatiivseid tulemusi näidata. Parem on tulemusi diplomaatiliselt tutvustada ja proovida uurida nende olemust, samuti selgitada, mida ettevõte saab olukorra muutmiseks ette võtta. Sel juhul on kõige parem korraldada töötajatega koosolek, kus saate mitte ainult uuringu tulemusi tutvustada, vaid ka neid üksikasjalikult arutada. Kui sellise kohtumise viib läbi ettevõtte (osakonna) juht koos personalijuhiga, siis tekib töötajatel tunnetus enda arvamuse ja isikliku kaasatuse olulisusest ettevõtte edasises arengus. Sellise kohtumise käigus analüüsige saadud tulemusi, arutage töötajatega olemasolevate probleemide lahendamise võimalusi, paluge neil oma ettepanekuid avaldada ning kaasake neid tegevuskava koostamisse ja selle elluviimisse.

Maksimaalse mõju saavutamiseks peaks seos teie järgmiste tegevuste ja küsitluse tulemuste vahel olema ilmne. Selleks peate pärast teatud ajavahemikku (tavaliselt mitte vähem kui aasta) pidama töötajatega veel ühe suhtlusseeria, et esitada neile tehtud töö kohta aruanne. Sel juhul võid kasutada mis tahes suhtlusvahendeid, mis sulle sobivana tunduvad – kirjad, info teadetetahvlitel, esitlused, koosolekud jne. Nii säilitad mitte ainult töötajate usalduse, vaid ka nende huvi ettevõtte vastu. järgmine uuring.

Nagu näha, on töötajate arvamusküsitluse läbiviimise protsess tegelikult tsükliline ja kestab uuringu eesmärkide väljatöötamisest kuni töötajatele aruandmiseni ettevõtte tehtud sammudest, mis töötati välja saadud tulemuste analüüsi põhjal. Pealegi ei lõpe tsükkel sellega, vaid hõlmab järgnevate küsitlusvoorude läbiviimist, mis meenutab spiraalikujulist arengut. Selle spiraali õigesti ellu viimisel, hoolimata kõigist teid ees ootavatest raskustest, saate oma ettevõtte arengule anda tohutu tõuke, suurendades töötajate lojaalsust.

Rakendus

Töötajate arvamusküsitlus

Õppeaine: KOMMUNIKATSIOON JA ORGANISATSIOONIKULTUUR

KÜSIMUSTIK

Palun määrake viiepallisel skaalal, mil määral nõustute selle või teise väitega, kus: 1 - ei nõustu täielikult; 2 - pigem ei nõustu; 3 - võtan neutraalse positsiooni; 4 - pigem nõus; 5 - täiesti nõus.

Ei.	avaldus	Sinu Kommentaarid
	Ettevõttes toimuvate sündmuste kohta edastatakse regulaarselt teavet
	Minu jaoks on oluline saada juhtkonnalt teavet ettevõtte arengu kohta
	Ma võin usaldada seda, mida juhtkond ütleb
	Mõistan oma kolleegide ülesandeid ja prioriteete teistest osakondadest
	Ettevõtte osakondade vaheline suhtlussüsteem on tõhus
	Ettevõte kohtleb kõiki töötajaid austusega
	Meeskonnas on kujunenud üksteise suhtes usalduslik ja heatahtlik õhkkond
	Ma austan ja usaldan oma kolleege
	Mulle on antud reaalne võimalus ettevõtte sees areneda ja kasvada.