Марков М.А.,
икономист, банково дело
анализатор, социолог

Напоследък думата „бюджетиране“ стана много често използвана в руската бизнес среда. Има много компании, които твърдят, че активно използват технологията за бюджетиране в своята система за управление.

Въпреки това в много руски предприятия, включително търговски банки, няма бюджетиране като такова. По-точно не работи или не работи на пълен капацитет и то само в краткосрочен план, а по-рядко в средносрочен. Да, има отделни елементи на бюджетиране, но малко компании могат да се похвалят с интегрирана система за бюджетиране, включително търговските банки.

С цел дефиниране на ключовите концепции на системата и самия процес на бюджетиране е насочена подготовката на тази поредица от статии. Темата изглежда още по-интересна на фона на нестабилна финансова ситуация, когато намаляването на разходите и търсенето на алтернативни източници на доходи е по-важно от всякога.

В съвременната икономика е прието да се говори за три стандартни финансови бюджета, които
съдържат обобщена информация за финансово-икономическото състояние на фирмата: бюджет на приходите и разходите (BDR), бюджет на паричните потоци (CBDS) и бюджет на баланса (BBL). Веднага трябва да се каже, че тези термини не са общопризнати. Например, някои компании наричат ​​BDR бюджет на печалбата и загубата, бюджет на печалбата и т.н. BDDS може да се нарече паричен бюджет, бюджет на паричните потоци и т.н. BBL може да се нарече прогнозен баланс, бюджет на активите и пасивите и т.н.

В действителност, разбира се, няма значение как се наричат ​​тези три финансови бюджета. В същото време е важно да се отбележи фактът, че системата за бюджетиране и самият бюджетен процес в търговската банка са малко по-различни от системите за бюджетно планиране в търговско (небанково) предприятие. Определена роля играе и фактът, че ключово значение в търговските банки, като правило, се отдава не на счетоводството, а на формите за управленска отчетност, повечето от които са разработени, като се вземат предвид спецификите на функционирането на дадена банка и желанията на ръководството на кредитната институция. Бюджетното планиране в банките трябва да се подхожда по съответния начин и могат да се идентифицират следните типични бюджетни форми за банките:
1) бюджети на приходите и разходите (бюджети на административни и административни дейности, лична карта и автобиография);
2) балансов бюджет (бюджет на активите и пасивите).

В същото време, както беше отбелязано по-горе, ключовата роля е възложена на управлението, а не на счетоводството. Трябва също да се отбележи, че в Русия темата за бюджетирането като инструмент за управление на финансовите дейности на предприятието не е широко проучена и е слабо засегната както в образователната литература по теория на финансите, така и в произведения, публикувани на страниците на списания. и вестници и в други медии. Най-интересните произведения могат да бъдат намерени само в тесен кръг от преводни издания и на специализирани семинари. Като цяло икономическият анализ на банковата дейност от гледна точка на поддържането на бюджетна и финансова дисциплина е един от най-интересните въпроси в областта на изготвянето на управленска и финансова отчетност в банките. Важно е също така, че временно изключвайки от обхвата на дискусията техническите характеристики на поддържането на бюджетната и финансовата дисциплина в кредитните институции, ние ще разчитаме на технико-икономическия (несчетоводен) компонент на „поддържане и контрол на бюджетите“ и неговия анализ. Това се дължи по-специално на факта, че концепцията за „бюджет“, използвана на практика в съвременните руски банки (и не само), е по-тясна. Повечето мениджъри оперират с тази концепция по отношение на документ, който формира в количествено отношение план за приходите и разходите за календарната година. По този начин, обобщавайки мненията на руски и западни експерти, в тази работа ще използваме следното определение на понятието „бюджет“ - това е формализиран израз на разходите и ефекта от съвкупността от одобрени планови решения за компанията като цяло и в контекста на отделни направления и сегменти на дейност. Бюджетът не може да съществува без план, както формата не може да съществува без съдържание. От друга страна, планирането в предприятието може да се извърши без изготвяне на консолидиран бюджет, като например разработване на целеви показатели за отделни подразделения и за отделни сегменти от производствения и икономическия цикъл, без покритие „от край до край“. на бизнеса. По този начин, от практическа гледна точка, бюджетът е документ с цифри, включващи в различна степен на агрегиране приходи, разходи и съответно прогнозирана печалба. „Бюджетиране“ в този случай може да се определи като система за управление на банката чрез изграждане и изпълнение на взаимосвързани бюджети, отразяващи в количествено и парично изражение контролираните аспекти на дейността на отделно подразделение или на цялата банка като цяло. Бюджетирането е неразделна част от процеса на финансово планиране, тъй като последното включва, освен бюджетирането, специфични дейности, насочени към постигане на текущи или стратегически цели и по-широк набор от показатели, необходими за анализиране и наблюдение на дейността на банка или отделно подразделение. . По този начин финансовият план, в допълнение към приходите и разходите, обикновено включва обемни и количествени показатели, например обема на издадените заеми, броя на привлечените депозити, размера и състава на емисията на банкови карти и др.

Обобщавайки възможно най-много основните модели на формиране на бюджета, подчертаваме следното:
„отгоре надолу” – ключовите данни за планираното ниво на разходите на цялата организация се формират на ниво висши мениджъри, като се вземат предвид тактическите и стратегически цели; „отдолу нагоре“ – ключовите данни за разходите се генерират в контекста на всяка структурна единица на ниво мениджъри от по-ниско ниво и се прехвърлят към организацията майка; “комбиниран” - въз основа на основните характеристики на горните модели.

Бюджет за текущи разходи (ACB)- Това е вътрешен документ, който установява максимално допустимите размери на текущите разходи за плановия период.

Бюджет за инвестиционни дейности– това е вътрешен документ, който установява максимално допустимия размер на банковите разходи за изпълнение на инвестиционни проекти като част от един или няколко планови периода.

Капиталов бюджет- Това е вътрешен документ, който установява максимално допустимите размери на капиталовите инвестиции за плановия период.

Начален бюджет- това е вътрешен документ, който установява максимално допустимите суми както за бюджета за капиталови инвестиции, така и за текущия разходен бюджет, планиран в началния етап на създаване на предприятие или нова структурна единица. Откриващият бюджет трябва да осигури пълното въвеждане на новото структурно звено в работния процес на цялата организация и да е минимално достатъчен за функционирането на новосъздаденото звено. По правило се използва при разработване на финансовата част на предпроектно проучване за откриване на нови клонове, допълнителни офиси и т.н. Може да се разбира по същия начин като бюджет за иновации.

Спестяване на пари– положително салдо на средства за конкретна разходна позиция въз основа на резултатите от изпълнението на бюджета през предходни отчетни периоди. Може да се използва за покриване на непредвидени разходи през текущия период, ако не бъде намерен алтернативен източник за набиране на средства.

Финансово-счетоводен център(FFU) е счетоводна единица във финансова структура, която има лично отговорен ръководител. DFU се нарича още център на отговорност (RC). DFI се класифицират по отношение на връзката им с приходната и разходната част на бюджета на банката. Най-общата класификация е разделянето на финансовите институции на центрове за печалба и центрове за разходи.

Център за печалба(CP) е структурно подразделение на банка (или набор от части от подразделения или група от подразделения), чиято основна задача е да генерира приходи от трети страни или да привлича ресурси.

Разходен център(CP) е структурно подразделение на банка (или съвкупност от части от подразделения или група от подразделения), които по правило осигуряват поддръжка, управление и поддържане на функционирането на центрове за печалба и не генерират пряко приходи.

Бизнес посока– групиране на центрове на печалба и центрове на разходи според принципа на пълна принадлежност към някакъв вътрешен самоиздържащ се бизнес. За всяко бизнес направление е назначен куратор измежду висшите мениджъри на банката.

Инфраструктурен център– групиране на разходни центрове, които изпълняват подобни функции, като поддръжка или управление.

След това, за да получите най-общата представа за формирането на бюджетите на разходите в търговска банка и като вземем предвид високата ефективност на илюстративните материали, предлагам да разгледаме стъпка по стъпка процедурата за координиране и формиране на бюджети на клонове в под формата на графична диаграма (фиг. 1) на примера на голяма банка („комбиниран“ модел).

1. И така, първоначалното формиране на бюджети за текущи разходи и капиталови инвестиции започва на ниво банков клон: всяка структурна единица въз основа на данни от миналата година (и особено четвъртото тримесечие), както и като се вземе предвид информацията за съществуващи договори и цели, получени от организацията майка и висшето ръководство на банката, представя проектобюджет за одобрение на главния счетоводител и директора (заместник-директор, изпълняващ длъжността директор) на клона, всеки в своята част. Изпълнителният директор, главният счетоводител и директорът на клона съпоставят получените данни според бюджетни форми, одобрени от вътрешните нормативни документи на банката, след което правят първоначална оценка на рационалността и „адекватността“ на бюджетирането.

2. След като ръководството на клона изготви първоначалния проект на разходните бюджети, то заедно с приложеното предпроектно проучване, включващо подробна разбивка на структурата на разходите, информация за предварителните резултати от изпълнението на бюджетите за текущи разходи и капиталови разходи. инвестиции за годината, предхождаща планираната, като посочва причините, довели до неизпълнението на планираните обеми бюджетни кредити, го изпраща на надзорната регионална дирекция. От своя страна отговорните служители на областната дирекция анализират представените проектобюджети и при необходимост правят необходимите уточнения и корекции, като уведомяват за тях подчинените клонове. След предаване на бюджетите на клоновете в регионалните дирекции, проектобюджетите с пакет от необходими документи и приложени икономически обосновки се изпращат директно в бюджетно-финансовия отдел на банката (БФД).

3. Този етап е ключов в процеса на разглеждане и съгласуване на проектобюджети на клоновете на банката и общо дружество на банката, тъй като на този етап БФД оценява адекватността на заложените бюджетни планове, ефективността на работата на структурните подразделения на банката и, ако е необходимо, преразпределението на позициите на разходите/приходите се извършва между разходни центрове (места на ценообразуване), данните на представените проектобюджети се проверяват с базата данни на бизнес договорите, въз основа на които повечето разходни позиции са директно планирани. На практика е възможна ситуация, при която тази функция за някои клонове се изпълнява пряко от надзорната областна дирекция, макар и с одобрението на БФД.

4. Този етап плавно следва от третия и се влива в петия. Същността на този етап е да се координират проектобюджетите с ръководителите на функционални (прочетени - бизнес) области (по-нататък - BN), като всеки е в съответната област на разходите. Ръководителите на БН оценяват рационалността на представените проектобюджети в своите области и при необходимост правят корекции със задължителното уведомяване на БН за това. След приключване на тази проверка ръководителите на БН, съгласувано с ръководителя на БН „Регионални дирекции и клонове“ (изпълнителен вицепрезидент), подписват проектите и изпращат тези пакети на вицепрезидента, който пряко контролира бюджетния процес и BFD.

6. И накрая, шестият етап е последният. Не по-късно от пет дни (1) преди началото на плановия период се изпращат за одобрение проектобюджети за разходи и капиталови инвестиции на клонове с визи от директора на БФД и финансовия ръководител на БН „Областни дирекции и клонове“. на вицепрезидента, отговарящ за бюджетния процес. След това вицепрезидентът представя договореното проектобюджетиза одобрение от президента на банката не по-късно от петия работен ден на първия месец от периода на планиране.

(1) Важно е да се разбере, че посочените тук примерни срокове могат да варират в зависимост от големината на компанията и спецификата на поддържане на бюджетна и финансова дисциплина.

7. Ако президентът на банката по някаква причина не подпише вариантите на представените проектобюджети, цикълът се повтаря в зависимост от по-нататъшните указания на ръководителя на кредитната институция.

Типичните нива на агрегиране (четете – бюджети) във всяка бюджетна система (1) са:
1) по вид (разширен функционален - по области на разходване на средства);
2) елемент по елемент (функционален);
3) по подстатии (директно се посочват конкретните разходи).

Като правило, същността на бюджетните нива остава типична за всички търговски банки, променя се само принципът на съставяне на бюджетен класификатор. Определянето на конкретни бюджетни нива в различните организации се извършва по различни начини: на някои места това е цифрова кодификация, на други е буквена кодификация, по-рядко е смесена. Освен това кодификационният формат може да бъде изключително сложен и икономически нерационален както за използване, така и за разбиране (2).

В крайна сметка, независимо от нивото, на което са договорени разходите (по правило това са преразпределения, необходими за покриване на разходни позиции), решението за използването на бюджетни средства се взема от финансовата дирекция, ръководена от финансовия директор, упълномощен от ръководителят на организацията (президент на банката, председател на борда, директор, управител и т.н.) за решаване на всякакви финансови въпроси на кредитна институция с право на първи подпис и в крайна сметка отговорен за финансовите резултати на банката. Важно е, че без окончателно положително решение от горепосочените лица теоретично не могат да бъдат предприети никакви действия по движението на бюджетни средства. Ако конкретните разходи (или приходи) не са договорени от финансовия директор, те просто не съществуват и няма да съществуват.

Типични причини за неизпълнение на бюджетните планове за текущи разходи или капитални инвестиции са:
- непланирани увеличения на цените;
- необходимост от допълнителни покупки;
- неочаквани промени в данъчните ставки;
- елементарно неспазване на бюджетната и финансовата дисциплина на организацията от отговорните лица на организацията (човешки фактор);
- непредвидени промени в условията на съществуващи бизнес договори и вътрешни нормативни документи;
- извънредни разходи, рушвети;
- принудителни непланирани разходи, свързани с промени в законодателството;
- други фактори (нестабилна финансова и политическа ситуация в страната, региона).

Като се има предвид горното, може да се каже, че добре изградената финансова структура на банката ви позволява ефективно да управлявате вътрешни самоподдържащи се „бизнеси“, като използвате следната технология:
1) чрез система от бюджети на центрове за отговорност за всеки бизнес

(1) Аналогия може да се направи дори и със системата на държавния бюджет (двустепенна/тристепенна).
(2) За принципите на формиране на бюджетен класификатор прочетете третата статия от поредицата „Основи на бюджетирането в търговска банка“.

2) направленията се определят от планираните показатели на тяхната дейност;
3) след изтичане на плановия период и като се вземе предвид реалното изпълнение на бюджетите, се анализират резултатите от работата на всеки централен център и неговия принос за развитието на „бизнеса“;
4) извършва се сравнителна оценка на рентабилността на „бизнеса“;
5) взема се решение за развитието на най-печелившите бизнес области.

За да обобщя разгледания въпрос, предлагам да подчертая основните предимства на внедрената система за бюджетиране в предприятието:

1. Най-важното, според нас, предимство на системата за бюджетиране е пълното подчинение на всички финансови потоци на организацията на единна система за наблюдение и контрол на разходването на бюджетни средства. Това оказва значително влияние върху намаляването на рисковете на организацията.
2. Добре изградените и така наречените „планирани“ бюджети ви позволяват да контролирате и анализирате работата на структурните подразделения на компанията по отношение на поддържането на бюджетна и финансова дисциплина, като по този начин ви позволяват да идентифицирате по-ефективни.
3. Косвено свързано с банката, но в същото време доста интересно предимство на поддържането на система за бюджетиране в предприятието е, че самото наличие на „планиран“ бюджет е ефективно средство за борба с така наречените „подкупи“ (1 ), самото съществуване на които обаче е доста спорно. Бюджетите за обществени поръчки обикновено се изготвят за една година, разбити на по-кратки тактически периоди - месеци, тримесечия или по-рядко половин година. Съответно никоя транзакция не може да мине през хазната, над бюджета или без одобрение. А извършването на корекции в бюджетите за текущи разходи извън извънредни обстоятелства се счита за лоша практика и говори преди всичко за слаб планово-аналитичен отдел на компанията с всички произтичащи от това последствия.
4. При използване на автоматизиран софтуерен пакет (автоматизирана система за бюджетиране, например от EGAR или Sun Systems), поддържането, наблюдението и анализирането на изпълнението на бюджетите дори за голямо многобраншово предприятие може да се извършва от малък брой специалисти , което позволява да се намалят до минимум разходите за заплащане на служители и оборудване на допълнителни работни места, без да се отслабва нивото и качеството на мониторинг на финансовите потоци на организацията.

Литература
1. Амириди Ю.Бюджетиране и управление на ефективността на банковия бизнес: три примера от практиката // Банки и технологии. – 2004. – №4.
2. Дискин И.Управленско счетоводство и бюджетиране в банка - скъпа играчка или спешна нужда : [Електронен вариант]. – Режим на достъп: bankir.ru.

(1) Rollback е специална техника за привличане на клиенти. По същество това е форма на бонус възнаграждение за ключови фигури в областта на снабдяването, когато постигнат или потенциално постигнат взаимноизгодни резултати. На общ език - подкуп.

Също по тази тема.

В момента банковата система на нашата страна може да се класифицира като развиваща се. Характеризира се със засилена конкуренция, разширяване на гамата от банкови продукти и услуги, увеличаване на обема на транзакциите и разширяване на банковите клонови мрежи. Ефективността на банковата дейност в такива условия до голяма степен зависи от системата за банково управление.

Междувременно съществуващите съвременни проблеми на банките, изразяващи се в слабата им бизнес активност в сравнение със западните страни, липсата на средства и др., Често са свързани с неразбиране или непознаване на най-важния компонент на банковия мениджмънт - финансовото планиране. Ниското ниво на финансово планиране на търговските банки е един от факторите, възпрепятстващи развитието на банковата дейност.

Напоследък ръководителите на много търговски банки са особено остро изправени пред проблемите на финансовото планиране на дейността на банката като цяло и нейните подразделения, определянето на цената на банковите услуги и намирането на вътрешни резерви за оцеляване на търговските банки. В тази връзка нараства ролята на вътрешнобанковото финансово планиране, което включва въвеждането на система за оценка на работата на различни подразделения на банката и отделни области на нейната дейност.

Инструмент за управление, предназначен да реши съществуващото разнообразие от проблеми на търговските банки чрез повишаване на ефективността на финансовото планиране и управление като цяло, е бюджетирането. Освен това в момента бюджетирането е инструмент за засилване на контрола върху разходването на ресурси, балансиране на паричните потоци, организиране на ефективна оценка на дейността на търговската банка и перспективите на определени области на бизнеса и др.

Бюджетирането е един от ефективните инструменти за управление, който с компетентен подход към използването му позволява на търговската банка да печели по-ефективно и да управлява финансовите потоци.

Бюджетирането позволява на мениджърите да реагират своевременно и адекватно на промените във външните и вътрешни условия и да координират дейностите на търговската банка с тях

Бюджетирането ви помага да вземате решения по-ефективно, да изпълнявате тези решения и да наблюдавате тяхното изпълнение. Тоест системата за бюджетиране ви позволява предварително да оцените бъдещите резултати от решенията, които трябва да бъдат взети днес.

Бюджетирането като инструмент за управление също е добро, защото обхваща почти всички области от дейността на компанията. Следователно, когато една компания активно използва технологията за бюджетиране, независимо дали го иска или не, тя все пак ще бъде принудена да наблюдава и оценява колко ефективна е тя като цяло и във всичките си функционални области на дейност, колко ефективно работят отделите/клоновете на компанията .

Бюджетирането се основава на принципа на „управление от центрове за отговорност“, според който ръководителите на отдели и другите служители на компанията са отговорни за планирането и постигането на целите, които са свързани с изпълнението на техните дейности.

Бюджетът е план в парично изражение, който обхваща всички аспекти на дейността на организацията, което позволява да се сравнят направените разходи и получените резултати като цяло и за отделни периоди. Това е основният източник на информация за оценка на бъдещото (прогнозирано) финансово състояние на компанията и корективни управленски решения.

Бюджетното планиране е процес на създаване и изпълнение на бюджет, който е финансов, количествен израз на маркетинговите и производствените планове, необходими за постигане на целите на компанията.

Следователно бюджетирането става връзката между стратегическото управление, осъществявано от висшето ръководство, и оперативното управление, осъществявано на по-ниско ниво.

Целта на работата е да се проучи същността на бюджетирането на дейността на търговската банка и посоката на подобряване на бюджетния процес.

Като част от тази цел са поставени следните задачи:

Разгледайте теоретичните основи на бюджетирането като система за финансово управление на компанията.

Разкрийте характеристиките на бюджетирането в търговска банка и оценка на дейността на нейните подразделения, като използвате примера на Tolubay OJSC;

Работата използва научни трудове на водещи учени по финансово управление, по-специално финансово планиране и бюджетиране. Значението и необходимостта от въвеждане на бюджетиране като технология за финансово планиране в системата за управление на банките многократно се подчертава в трудовете на такива учени, участващи в изследването на проблемите на планирането, като H. Vorstecher, E. Yu Dobrovolsky, N. N. Kunitsyna, M. A. Pomorina, Румянцев М.В., Садвакасов К.К., Тилмс Р., Тютюнник А.В., Ширинская Е.Б. и др. По време на проучването бяха проучени и обобщени обща и специализирана литература, разработки на водещи специалисти в областта на организацията на управлението и решаването на практически проблеми.

В структурно отношение дисертацията се състои от увод, три основни глави, заключение и списък с използвана литература.

Глава 1. Теоретични основи на бюджетирането като система за финансово управление на фирма

1.1 Основи на бюджетирането и мястото му в системата за управление

В условията на нарастваща сложност на икономическите отношения, интензивна конкуренция и нарастващо значение на стратегическите решения, процесите на предвиждане на позицията на компанията в бъдеще, разработване на цели и тяхното изпълнение. Така, от една страна, бюджетирането е планиране, а от друга изпълнява контролни функции. Този сложен процес се състои от много елементи.

Термините и понятията, свързани с процеса на бюджетиране: бюджет, план, оценка, се тълкуват по различен начин в националната икономическа литература, което понякога води до загуба на значението на този процес. По този начин понятието бюджет често се идентифицира с плана на икономическата дейност на организацията за текущия период; процес на планиране на управлението - с бюджетиране; бизнес план на организацията - с консолидиран бюджет, и разчети на производствените разходи, административни и търговски разходи - с бюджети.

На практика планът по своето съдържание е програма от действия (или работа), планирани за определен период от време, посочващи цели, съдържание, обекти, методи, последователност и срокове за изпълнение.

Съответно бизнес планът е цялостен план за развитието на една организация.

Оценка - документиран план за средства за финансиране на разходите на организацията (оценка на производствените разходи, оценка на строителните работи и др.).

Бюджетът е финансов план в парично изражение, документ, който осигурява връзка между разходите на организацията и съществуващите (или възможни) приходи.

Чуждестранните икономисти не правят лингвистични разграничения между разглежданите понятия. Те виждат основната разлика между оценката и бюджета в това, че оценката е документ (калкулация), съдържащ информация за планиране и анализ на регулираните разходи на ниво производство, а бюджетът (калкулация) е на финансово ниво на организация. В крайна сметка трябва да се признае, че въпреки всички разлики в изпълняваната роля и методите на изчисление, бюджетът, планът и оценката са свързани помежду си от един процес на бюджетиране.

Експертите във формулирането на вътрешнофирмено бюджетиране предлагат предприемаческа терминология, приета в целия свят, която характеризира този процес: бюджетирането, от една страна, е процес на изготвяне на финансови планове и прогнози, от друга, технология за управление, предназначена да развива и подобряване на финансовата валидност на управленските решения.

Обект на бюджетиране е бизнес (вид или сфера на икономическа дейност).

Бюджетирането е финансово планиране, което обхваща всички аспекти на дейността на организацията, което позволява всички направени разходи и получени приходи (резултати) да бъдат събрани във финансово изражение за следващия период. Те включват планирани финансови разчети, прогнозни обеми на привлечени външни ресурси и др. Например, в презентацията на V.V. Бюджетирането на Бочаров е процес на разработване и формиране на планирани бюджети, които съчетават плановете на ръководството на компанията и на първо място производствените, маркетинговите и финансовите планове.

Има и други определения на понятието „финансово планиране“. Въпреки различията си, основната и определяща концепция във всички горепосочени концепции е идеята за финансовото планиране като вид управленска дейност, насочена към определяне и реализиране на целите на компанията. В тази връзка можем да заключим, че финансовото планиране определя бъдещите действия за формиране и използване на финансовите ресурси.

В зависимост от периодите на финансово планиране (плановият период е периодът от време, за който се изготвят финансовите планове и през който се изпълняват финансовите планове) се разграничава бюджетен период (продължителността на времевия интервал, обхванат от бюджета) за стратегически бюджетиране, вариращо от 3 до 10 години, за оперативно бюджетиране – 1 година.

Аншин В.М., Царков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетиране във фирма: Съвременни технологии за създаване и развитие: учеб. надбавка. – М.: Дело, 2007. – с.8

Търговско бюджетиране/Бочаров В.В. – Санкт Петербург: Питър, 2007. – стр.257

1. Агапова, Т.А. Бюджетиране: учебник / T.A. Агапова, - Москва: Издателство "КноРус", 2012. - 312 с.

2. Адамов, Н.А. Бюджетиране в търговска организация: учебник / N.A. Адамов, - Санкт Петербург: "Петър", 2014. - 136 с.

3. Аксенова, В.О. Бюджетиране - теория и практика: учебник / Л.С. Шаховская, - Москва: Издателство "КноРус", 2015. - 396 с.

4. Бурлаков, Г.А. Бюджетиране. Финанси под строг контрол: Бизнес курс: учебник / G.A. Бурлаков, - Москва: Издателство "М", 2014. - 92 с.

5. Бърнов, Г.Н. Бюджетиране: стъпка по стъпка. / Г.Н. Бърнов, О.И. Кузнецова. - Москва: Издателство "ЮНИТИ-ДАНА", 2015. - 268 с.

6. Бурцев, В.В. Финансово управление / V.V. Бурцев // Чрез бюджетиране до ефективно управление. - 2013. - № 12, - С.33-35.

7. Виткалова, А.П. Бюджетиране и контрол на разходите в организацията. / А.П. Виткалова, Д.П. Милър. - Москва: Издателство "Дашков и Ко", 2013. - 128 с.

8. Волкова, О.Н. Бюджетиране и финансов контрол в търговски организации: учебник / O.N. Волкова, - Москва: Издателство "Финанси и статистика", 2014. - 272 с.

9. Горемикин, В.А. Финансов план и бюджет на предприятието в бизнес планирането / V.A. Горемикин // Наръчник на икономистите. - 2015. - № 12. - С. 14-22.

10. Иванов, Р.П. Бюджетиране. Практически аспекти на формулирането на проблема / Р. Иванов // Проблеми на теорията и практиката на управлението. - 2015. - № 1. - С. 75-80.

11. Ивахник, Д.А. Финансов директор / D.A. Ивахник // Избор на оптимален бюджет. - 2014. - № 6. - С. 24.

12. Карпов, А.Н. Автоматизация на бюджетирането и управленското счетоводство с помощта на компютър "Интеграл": учебник / A.N. Карпов, - Москва: Издателство "Резултат и качество", - 2014. - 176 с.

13. Карпов, А.Н. Бюджетирането като инструмент за управление. Книга 1: учебник / A.N. Карпов, - Москва: Издателство "Резултат и качество", 2015. - 400 с.

14. Карпов, А.Н. Бюджетна комисия на компанията. Книга 7: учебник / A.N. Карпов, - Москва: Издателство "Резултат и качество", 2015. - 208 с.

15. Карпов, А.Н. Правила на бюджетната система. Книга 2: учебник / A.N. Карпов, - Москва: Издателство "Резултат и качество", 2014. - 472 с.

16. Карпов, А.Н. Ролята на изпълнителния директор в бюджетирането. Книга 6: учебник / A.N. Карпов, - Москва: Издателство "Резултат и качество", 2015. - 208 с.

17. Карпов, А.Н. Ролята на финансовата дирекция в бюджетирането. Книга 5: учебник / A.N. Карпов, - Москва: Издателство "Резултат и качество", 2015. - 256 с.

18. Карпов, А.Н. Технология за настройка на бюджетиране във фирма. Книга 8: учебник / A.N. Карпов, - Москва: Издателство "Резултат и качество", 2014. - 336 с.

19. Карпов, А.Н. Финансов модел на бюджетиране. Книга 3: учебник / A.N. Карпов, - Москва: Издателство "Резултат и качество", 2015. - 528 с.

20. Карпов, А.Н. Финансова структура на фирмата. Книга 4: учебник / A.N. Карпов, - Москва: Издателство "Резултат и качество", 2013. - 352 с.

21. Керимов, В.Е. Отчитане на разходите, калкулиране и бюджетиране в някои отрасли на производствената сфера: учебник / V.E. Керимов, - Москва: Издателство "Дашков и Ко", - 2013. - 476 с.

22. Красова, О.С. Бюджетиране и контрол на разходите в предприятието: учебник / O.S. Красова, - Москва: Издателство Омега-Л, 2014. - 176 с.

23. Кузмина, М.С. Счетоводство на разходите, себестойност и бюджетиране в индустриалните сектори: учебник / M.S. Кузмина, - Москва: Издателство КноРус, 2012. - 248 с.

24. Ларионова, А.А. Бюджетиране в предприятията от туристическата индустрия / A.A. Ларионова // Финансово управление. - 2013. - № 3. - стр. 38-47.

25. Леготина, Ю.В. Финанси на предприятието: задачи и насоки за практическо обучение / Ю.В. Леготина, - Челябинск: Издателство SUSU, 2015. - 31 с.

26. Рибакова, О.В. Управленско счетоводство и бюджетиране: учебник / O.V. Рибакова, - Москва: Издателство "РАГС", 2014. - 232 с.

27. Тимашкова, Н.А. Бюджетът през погледа на изпълнителя / Н.А. Тимашкова // Наука SUSU. Раздели на социалните и хуманитарните науки: материали от 62-та научна. конф. - Челябинск: Издателство. Център SUSU, 2014. - Т. 2. - С. 275-277.

28. Хруцки, В.Е. Вътрешно бюджетиране: учебник / V.E. Хруцки, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюнов. - Москва: Издателство "Финанси и статистика", 2013. - 398 с.

29. Чаусов, В. Бюджетиране на банковата дейност / В. Чаусов // Счетоводство и банки. - 2014. - № 11. - стр. 22-25.

30. Шилоносова, Н.В. Финанси на предприятието: задачи и насоки за курсова работа / Н.В. Шилоносова, - Челябинск: Издателство SUSU, 2014. - 16 с.

31. Юсупова, С.Я. Бюджетиране в системата за управление / S.Ya. Юсупова. // Счетоводство. - 2014. - № 8. - стр. 59-63.

32. Бюджетиране в предприятието

33. Бюджетиране

34. Финансово планиране и разработване на бюджета на предприятието

Учебникът предоставя кратко резюме на дисциплината „Бюджетиране“ в съответствие с Федералния държавен образователен стандарт 3+ HE, който се фокусира върху компетентностен подход към изучаването на икономически дисциплини. Материалът е представен в достъпна, нагледна и стегната форма с помощта на диаграми, таблици, графики и формули. Учебникът съдържа: конспекти от лекции, списък с използвана литература, тестови въпроси, речник и приложения.
Учебникът е предназначен за студенти и студенти, изучаващи икономически дисциплини. Може да бъде полезен и на преподаватели, студенти и специалисти в тяхната практическа дейност.
Учебникът „Бюджетиране“ беше „разгледан и одобрен на съвместно заседание на отделите на Федералната държавна бюджетна образователна институция за висше професионално образование на Нижни Новгородския университет по архитектура и строителство от „“ 2016 г., протокол №. Препоръчва се за издаване като учебник за студенти, обучаващи се в следните направления: 04/38/01 „Икономика“, 04/38/02 „Мениджмънт“ и студенти, обучаващи се в направления на 06/38/01 „Икономика“.

Световната практика и мястото на бюджетирането в системата за управление на предприятието.
В световната практика бюджетирането се разглежда като елемент от управлението, фокусиран върху управлението на търговска организация (в парично изражение) и е методология за планиране, отчитане и контрол на средствата и финансовите резултати. Така по отношение на нея иманярската функция е второстепенна. . Опитът на редица страни от континентална Европа и САЩ убедително демонстрира сближаването на националните стандарти с международните стандарти. Това отразява глобалната тенденция в развитието на всички национални пазарни икономики поради глобализацията на макроикономическите процеси. В източници от много страни бюджетирането е тясно свързано с моделите на управленско счетоводство и отчитане, включително: .

Британско-американо-холандският модел, използван от Обединеното кралство, САЩ и Холандия. В този модел отчитането на икономическата дейност е фокусирано върху информационните заявки на инвеститорите и кредиторите. Собствениците на капитал често са отделени от оперативното управление на корпорациите.

Континенталният модел се практикува в Япония и в европейските страни (Франция, Германия, Швейцария, Австрия, Белгия, Италия, Дания и във френскоговорящите африкански страни (Алжир, Ангола, Мароко, Сенегал и др.). Бизнесът в тези страни е тясно свързани с банките, следователно правителството изисква задължително публикуване на отчети. Всички счетоводни процедури са консервативни и регулирани от закона, докато данъчните въпроси в съответствие с икономическата политика на тези държави са приоритет тук.

Изтеглете електронната книга безплатно в удобен формат, гледайте и четете:
Изтеглете книгата Бюджетиране, Кожин В.А., Шагалова Т.В., 2016 г. - fileskachat.com, бързо и безплатно изтегляне.

Изтегли pdf
По-долу можете да закупите тази книга на най-добра цена с отстъпка с доставка в цяла Русия.

Бюджетиране. Кожин В.А., Шагалова Т.В. и т.н.

Новгород: NNGASU, 201 6. - 2 45 с.

Учебникът предоставя кратко резюме на дисциплината „Бюджетиране“ в съответствие с Федералния държавен образователен стандарт 3+ HE, който се фокусира върху компетентностен подход към изучаването на икономически дисциплини. Материалът е представен в достъпна, нагледна и стегната форма с помощта на диаграми, таблици, графики и формули. Учебникът съдържа: конспекти от лекции, списък с използвана литература, тестови въпроси, речник и приложения. Учебникът е предназначен за студенти и студенти, изучаващи икономически дисциплини. Може да бъде полезен и на преподаватели, студенти и специалисти в тяхната практическа дейност. Учебникът „Бюджетиране“ беше „разгледан и одобрен на съвместно заседание на отделите на Федералната държавна бюджетна образователна институция за висше професионално образование на Нижни Новгородския университет по архитектура и строителство от „“ 2016 г., протокол №. Препоръчва се за издаване като учебник за студенти, обучаващи се в следните направления: 04/38/01 „Икономика“, 04/38/02 „Мениджмънт“ и студенти, обучаващи се в направления на 06/38/01 „Икономика“.

формат: pdf

размер: 6,1 MB

Изтегли: Rghost

Съдържание
Име на секции (модули) Стр.
Въведение 4
Раздел (модул) 1. Теоретични основи на бюджетирането 6
Тема 1.1. Състоянието на теоретичните изследвания на бюджетирането въз основа на материали 6
литературни източници
Тема 1.2. Световната практика и мястото на бюджетирането в системата на управление 9
предприятие
Тема 1.3. Връзката и разликата между бюджетиране и планиране, план от 11
бюджет
Тема 1.4. Историко-диалектически подход към разбиране на същността 12
бюджетиране в Русия
Тема 1.5. Социално ориентираната концепция за икономическо развитие е в основата на 14
обосновка на бюджетната цел
Тема 1.6. Бюджетирането като метод на управление 16
Контролни въпроси към раздел (модул) 1 19
Раздел (модул) 2. Организация на бюджетирането 20
Тема 2.1 Анализ на елементите на бюджетирането като метод на управление 20
Тема 2.2 Научни подходи и методи за въздействие върху персонала, използвани в 21
система за бюджетиране
Тема 2.3 Принципи на бюджетиране 24
Тема 2.4. Бюджетни функции 25
Тема 2.5 Организацията като бюджетна функция 25
2.5.1 Функция за определяне на бюджета 26
2.5.2 Структура за управление на бюджетирането 30
2.5.3. Делегиране на правомощия 31
2.5.4 Организиране на дългосрочни партньорства на базата на 39
многоорбитална контролна структура
2.5.5 Регулиране на бюджетния документооборот 41
Контролни въпроси към раздел (модул) 2 43
Раздел (модул 3). Планирането като най-важна функция 44
бюджетиране
Тема 3.1. Същността на планирането 44
Тема 3.2. Принципи на планиране 47
Тема 3.3. Методика на планиране в бюджетната система 49
Тема 3.4 Бюджетен процес (цикъл), бюджетен период, етапи на планиране 52
Тема 3.5. Етапи на процеса на планиране 53
Тема 3.6. Състав на генерален план (бюджет) 55
Тема 3.7. Организиране на събития от подготвителния период 57
планиране
3.7.1. Провеждане на ретроспективен експресен анализ на разходите и обема 57
печалба"
3.7.2. Разработване на план за иновативно развитие на предприятие 60
3.7.3. Разработване и утвърждаване на цени на продукти и услуги 65
3.7.4. Разработване и одобряване на стандарти за потребление на ресурси за продукти и 74
услуги и разходни стандарти
Тема 3.8 Разработване на планове като основа за производствената дейност на предприятието 75
3.8.1. Разработване на производствена програма на предприятието 75
3.8.2.План за продажби 85
3.8.3. План за производство и продажби на основни производствени дейности, 86
спомагателни и обслужващи производства на предприятието
3.8.4. Изчисляване на производствения капацитет на предприятието 88
3.8.5. Калкулация на необходимостта от основни и спомагателни материали и разходи 92
за тяхното закупуване и създаване на складови наличности
Тема 3.9 План за труда и бюджет за заплати 93
Тема 3.10. Разработване на план за инвестиционна дейност 100
3.10.1. План за инвестиционна дейност 100
3.10.2. Бизнес план 104
Тема 3.11. Разходен план за софтуерен продукт
3.11.1. Изчисляване на режийния бюджет 116
3.11.2. Изчисляване на бюджета за общи бизнес разходи 118
3.11.3. Калкулиране на себестойността на продукта 122
3.11.4. Бюджет на разходите за производство и продажба на продукти 123
Тема 3.12. План за социално развитие на предприятието 127
Тема 3.13. Финансово планиране 130
3.13.1 Теоретични основи на финансовото планиране в предприятието 130
3.13.2. Състав на финансовия план 134
3.13.3 Процедурата за съставяне на бюджети, включени в консолидирания финансов 134
бюджет
Контролни въпроси към раздел (модул) 3 140
Раздел (модул) 4. Мониторинг и анализ на изпълнението на плановете (бюджетите) 141
Тема 4.1. Организация на счетоводна система 141
Тема 4.2 Икономически анализ на дейността на предприятието 145
4.2.1. Анализ на изпълнението на плана по отношение на обема на производството и продажбите 148
продукти
4.2.2 Анализ на показателите за себестойност на продукта 151
4.2.3 Анализ на факторите, влияещи върху печалбата на организацията 154
4.2.4. Анализ на финансовото състояние на предприятието 156
4.2.5. Рейтингова оценка на финансовото състояние на предприятието 169
4.2.6. Рейтингова оценка на финансовото състояние на финансовите центрове 172
отговорност (CFD)
4.2.7. Диагностични модели за прогнозиране на фалит 173
предприятия
Тема 4.3. Организация на мотивацията на персонала в условията на бюджетиране 179
Тема 4.4. Организация на контрола и регулиране на бюджетния процес 189
4.4.1 Организация на вътрешния контрол 189
4.4.2 Организация на регулирането 192
Тема 4.5. Проблеми с автоматизацията на бюджетирането 200
Тестови въпроси към раздел (модул) 4 208
Заключение 209
Списък на използваната литература 211
Речник 216
Приложения 225