Тестова анкета: Мотивация и стимулиране на персонала. Въпросник за определяне на вида трудова мотивация на служител. Проучване на служителите. Защо персоналът напуска Примерен въпросник за служителите на организацията

03.10.2023

Скъпи колеги!

Молим Ви да отговорите на няколко въпроса в нашата анонимна анкета относно Вашата работа.

Сравняването на вашите отговори с мненията на други служители ще ви позволи да направите правилните изводи за организацията на вашата работа и нейното заплащане. Но това, разбира се, зависи от искреността, точността и пълнотата на вашите отговори.

Моля, прочетете въпросите и изберете отговора, който смятате за най-правилен, и го маркирайте с някакъв знак. Молим ви да отговорите на всички въпроси във въпросника.

1 Моля, определете до каква степен сте удовлетворени от различни аспекти на вашата работа?

	Удовлетворен	По-скоро доволен, отколкото не	Трудно ми е да отговоря		Не съм доволен
Сума на печалбата
Режим на работа
Необходимостта от решаване на нови проблеми
Независимост в работата
Съобразяване на работата с личните способности

	Удовлетворен	Предпочитаме да ви задоволим, отколкото не	Трудно ми е да отговоря	По-скоро недоволен, отколкото доволен	Не съм доволен
Санитарни условия
Ниво на организация на труда
Взаимоотношения с колеги
Взаимоотношения с вашия пряк ръководител
Ниво на техническо оборудване

2 Моля, отбележете на скалата до каква степен сте доволни от работата си (в проценти).

3 До каква степен и как следните фактори влияят на вашата трудова дейност?

	Изобщо не работи	Валиден		Работи значително		Работи много значително
			се увеличава		се увеличава		се увеличава
Финансови стимули
	Изобщо не работи	Валиден		Работи значително		Работи много значително
			се увеличава		се увеличава		се увеличава
Морално стимулиране
Административни мерки
Работен дух на екипа
Икономически иновации в компанията
Общо социално-икономическо положение в страната
Страх да не загубите работата си
Елементи на конкуренцията

4.Какво Ви мотивира да работите сега?:

 Заплата

 Възможност за кариера

 Възможност за обучение

Страх от неизвестното при напускане на работа

 Корпоративна култура и фирмен имидж

Система за социална гаранция

Условия на труд

 Желанието да „не разочароваш” прекия ръководител

 Желанието да „не разочаровате“ другарите/колегите

5 Какви са плановете ви за следващите 1-2 години?

Продължете да работите в същата позиция;

Преминете към следващата позиция;

Преместване на работа в друго структурно звено;

Преместете се в друга организация, без да променяте специалността си

Преместване в друга организация със смяна на специалността

__________________________________________________

6 Настоящата социално-икономическа ситуация принуждава ли ви да търсите допълнителни източници на доходи?

Труден за отговор

7 Моля, изберете 10-те най-важни работни характеристики за вас от списъка по-долу?

Срещу най-важното поставете числото 1, по-малко важното - 2, след това 3,4,5.

Характеристики на работата
Възможност за професионално израстване
Възможност за повишение
Разнообразие от работа
Трудност на работата
Плащане с висока печалба
Самостоятелност при изпълнение на работата
Престиж на професията
Благоприятни условия на труд
Ниска интензивност на труда
Благоприятен психологически климат
Възможност за общуване по време на работа
Възможност за подобряване на условията на живот
Участие в управлението на фирмата

8 Моля, напишете какво може да помогне за повишаване на вашата работна активност

9 Чувствате ли се тревожен от перспективата да загубите работата си?

Труден за отговор

10 Смятате ли, че заплатите зависят от:

Попълнете определени томове

На вашето ниво на умения

От инициативност и креативност в работата

На нивото на спазване на дисциплинарните изисквания

От „Лична преданост” към лидера

Друго _________________________________________________

11 Ако вие или вашите колеги имате недоразумения или конфликти с мениджърите, тогава по какви причини?

Стил на управление, грубост с подчинените

Некомпетентност на ръководството

Невнимание към нуждите на служителите, за подобряване на техните социално-битови условия на труд и почивка

Необосновано изменение на функционалните отговорности на служителите и възлагане на доп.

Извънреден труд, често извънреден труд

Чести промени в състава на отдела

Несправедливо разпределение на заплатите и бонусите

Незадоволително разпределение на отпуските

Незадоволително оборудване и материали

Невъзможност за кариерно израстване

12 Смятате ли, че има вътрешни резерви във вашия екип за подобряване на ефективността на труда?

Със сигурност има значителни ________________

Може да има незначителни ________________

Използвани са всички резерви _______________________

Труден за отговор _______________________

13. Какво точно виждате като неизползвани резерви?

В организацията на работата с персонала

Неизползване на инициативата и творческия потенциал на служителите

При липса на творческа инициатива сред служителите

Като застрахователни услуги

В стила и методите на управление на персонала

Друго ________________________________________________________________

14 Опитайте се да оцените нивото си на квалификация възможно най-обективно?

Високо

Достатъчно за работа в текущата позиция

Все още не е достатъчно

15 Имате ли друга специалност освен основната?

16 Доколко ефективността и качеството на вашата работа зависи от взаимодействието с други отдели на компанията?

Напълно

Частично

Не зависи

Труден за отговор

17 Какво бихте предложили да се направи за по-ефективно сътрудничество

__________________________________________________________________

18 Доволни ли сте от работата си?

Доволен

Не съм доволен

Труден за отговор

19 Допълнителни оферти!

Харесва ми да работя за компанията, защото

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Не ми харесва да работя за Компанията, защото

20 Вашият пол

Мъж

Женски

21 Вашата възраст

20-30  31-40

41-50  51-60

22 Вашето образование

Средно специално

Незавършено висше образование

По-високо

Две висши образования

23 Трудов стаж:

Общ ________________________________________

По специалност ________________________________

В нашето предприятие ___________________________________

Анонимните анкети помагат да се оцени микроклимата в екипа и да се разкрият управленски проблеми. Те дават възможност на служителите да говорят честно, силно и без страх, че ще бъдат уволнени за неподчинение. Този серум на истината е добър за прекъсване на стагнацията в работните процеси. И ако правите анонимни проучвания редовни, това ще ви позволи да поставите правилните стратегически решения на потока, към което се стремят всички мениджъри по един или друг начин.

Разровихме се в отворени източници и намерихме няколко примера за използване на анонимни анкети в управлението и бизнеса.

ФБР

Благодарение на репортерите на Washington Post и Американския закон за свобода на информацията, можем да повдигнем завесата за това как се вземат кадрови решения в една от най-мощните вътрешни разузнавателни агенции в света.

От 2007 г. ФБР използва редовни анонимни проучвания, за да оцени вътрешния климат във всички 56 регионални отдела на агенцията. Вътре в компанията тези проучвания се наричат „детектори за дим“. Проучването измерва морала на служителите, ангажираността към обслужването, лидерските компетенции и нивото на сътрудничество с други федерални агенции.

Изследват се всички служители на ФБР - както оперативния персонал, така и службите за поддръжка. Доста обемни въпросници са съставени от психолози и съдържат няколко десетки въпроса. Те засягат всички основни аспекти и проблеми на ежедневната работа на отдела: осъществимостта и осъществимостта на изискванията, спазването на професионалната етика, способността на ръководството да се справя с негативните явления, фаворизирането и т.н.

След анализ на отговорите всеки отдел получава средна оценка от „1” до „5”, където „1” означава сериозни проблеми, а „5” означава пълното им отсъствие.

В отделите, които получават по-малко точки, се извършват задължителни кадрови смени. Не се правят изключения за никого: според резултатите от проучването ключови служители на най-големите отдели в Ню Йорк и Вашингтон са били отстранени през различни години.

Резултат

Анонимните проучвания, съчетани с двуетапен подбор за кадровия резерв (също въз основа на въпросници), подобриха качеството на управленските решения с 9,5%, според анализаторите на отдела. Помощник-директор на отдела за човешки ресурси на ФБР нарече анонимните проучвания „чудесен инструмент за измерване“.

Ърлс

Earls е голяма верига от евтини семейни ресторанти, работещи в Северна Америка. През пиковите сезони има до 8 хиляди служители. Нейните лидери си поставиха за правило редовно да общуват с подчинените си и да им дават възможност да се изкажат чрез анонимни анкети. Wall Street Journal говори за практиката на Ърлс още през 2015 г.

През есента и пролетта HR служителите на Earls провеждат планирани анонимни анкети за наблюдение на работния процес, работата на мениджърите и възможностите за растеж.

Редовните проучвания в Earls разкриха, че персоналът на ресторанта, който трябваше да пристигне на работа в 5 сутринта, за да приготви храна в кухнята, се чувстваше социално изолиран.

В допълнение към редовните „сезонни“ проучвания, мениджърите на Earls често провеждат „проучвания за бърз отговор“ за ограничени групи служители. До тях се прибягва в случай на пропуски в работния процес, които трябва бързо да бъдат идентифицирани и отстранени.

Резултат

HR директорът на веригата Earls Бренда Ригни споделя успехите, които компанията е постигнала след въвеждането на система за анонимно проучване:

Намаляване на разходите за набиране на персонал с $1 милион;
Намалете съдебните разходи с 90%;
Повишен процент на задържане на служителите от 28% на 43%.

Стъклена врата

Големият портал за набиране на персонал Glassdoor знае от първа ръка за важността на анонимните проучвания. Анонимността на прегледите е в основата на работата на техния ресурс с повече от 30 милиона потребители. В Glassdoor.com всеки служител, който се регистрира чрез профил в социалните мрежи, може да остави вътрешна информация за заплатите и условията на труд в своята компания. Всички данни се публикуват при условие за анонимност. Това дава на търсещите работа чиста информация за компаниите и мотивира компаниите да коригират грешките си, преди те да станат обществено достояние.

И така, двуседмично общо събрание на служителите на Glassdoor завършва, като те задават въпроси на ръководството чрез анонимна услуга. Малко хора се осмеляват да изразят съмненията си публично, но гаранцията за анонимност насърчава острите и откровени въпроси.

Нямаме ясни данни как това помага на бизнеса на Glassdoor, можем само да разгледаме общите показатели. Компанията се разраства бързо; през 2017 г. е събрала около 200 милиона долара в няколко кръга инвестиции. Ако Glassdoor излезе на борсата, експертите го оценяват на 1 милиард долара.

Как да проведем анонимна анкета?

Най-лесният начин да направите това е да използвате облачната услуга Questionnaire, предназначена специално за провеждане на онлайн проучвания и събиране на резултати. Това е бързо, удобно и икономично решение.

Дайте възможност на вашите служители да говорят!

Само преди няколко години всичко, което се изискваше за привличане на служители, беше да се „разплака“ в медиите или в интернет, но сега все повече компании се включват в „конкурентния подбор на работодатели“. И сега, въпреки кризата, те имат нужда от професионалисти, които да „движат” бизнеса напред...

Повечето хора искат да вършат добра работа.
Ако се чувстват неудобно и се представят лошо,
проблемът обикновено се крие в структурата на организацията.
Д-р Мичъл Рабкин, президент на болница Бет Израел

Днес трудовите отношения между служител и работодател до голяма степен стават пазарни. В същото време самата заплата престава да бъде единственият мотивиращ фактор. Най-важните инструменти за привличане на висококвалифицирани служители са качествата на самата компания: нейният дух, марка, корпоративна култура, организационна структура, програми за грижа за служителите. Имиджът на най-добрия работодател е „кукичката“, която помага да се привлекат и задържат най-добрите служители, без да се дава нито един шанс на конкурентите! А предвид настоящата кризисна ситуация в страната и света, организациите със силна и ефективна корпоративна култура имат по-голям шанс за оцеляване.

Общото ниво на удовлетвореност от компанията и мотивацията на служителите до голяма степен зависи от това колко ефективно са изградени комуникациите в нея. Твърдо съм убеден, че по-голямата част от проблемите в работните екипи възникват поради неефективна комуникация - в този случай компанията губи до 60% от потенциала на своите „скрити таланти“! HR трябва не само да разговаря със самите хора, но и да помага на ръководството да развие надеждни, пълноценни, постоянни канали за комуникация със своите служители!

В основата на съвременния бизнес е стандартна управленска вертикала: всички сме свикнали, че изпълнителят има шеф, който от своя страна също има свой шеф, а над него е друг - най-важният шеф. Всеки отдел се смята за незаменим и се стреми да поддържа автономия, което се улеснява от самата организация на вътрешните процеси, които често насърчават изолацията. Често обикновените служители взаимодействат само с колеги от собствения си отдел и не знаят какво правят другите отдели. Липсата на ефективна комуникация и сътрудничество води до разединение.

Обикновеният служител свиква да живее в „калъф“: той безразлично изпълнява ежедневните задължения и очаква с нетърпение уикендите или ваканциите, за да може „да забрави за работата възможно най-бързо“. Неговата ефективност, като правило, не надвишава 50%. Попадал съм на фирми, в които персоналът е напълно безразличен към работата, никой не се стреми към отговорност или креативност. За бизнеса като цяло това създава сериозни проблеми: неблагоприятен имидж на работодателя, прекомерен персонал, ниска ефективност на служителите, проточен процес на вземане на решения, високо ниво на конфликтност и стрес, епидемия от общо „лошо настроение“ и др. и т.н. Тази ситуация следва промяната възможно най-бързо. Добре е, ако начело на компанията стои талантлив мениджър, в противен случай HR хората ще трябва да установят ефективна комуникация и да подобрят цялостното мотивационно поле.

Компоненти на корпоративната култура на предприятието

Трансформирането на корпоративната култура е трудна задача; тя не може да бъде изкуствено „формирана“ по желание. Процесът на „културни промени“ е бавен, със закъснения и рецидиви. Ейчар разбира какво се случва в екипа и може своевременно да реагира на възникващи проблеми, ако систематично „измерва“ параметрите на корпоративния климат. Разбира се, повечето хора се съпротивляват да бъдат „измервани“, „тествани“, „анализирани“ и „настройвани“ (особено ако това е за първи път). Следователно (както във всеки друг HR проект), отстраняването на грешки в комуникационните програми трябва да се извършва методично и ефективно - или изобщо да не се извършва!

Една уникална човешка личност може само условно да бъде „класифицирана” или поставена в определена „категория”. Как да анализираме и оценим това, което не може да се „види с невъоръжено око“ или „пипне“ – ангажираност, лоялност, мотивация и т.н.? В края на краищата, за успеха при провеждането на вътрешен корпоративен въпросник или проучване, лоялността на служителите също е от първостепенно значение - ако хората не искат да „се броят“, HR едва ли ще може да се надява на успеха на своите диагностични проучвания и внедряването на мотивационни програми.

За да разработите мерки, насочени към повишаване на ниското ниво на лоялност и ангажираност на служителите, на първо място трябва да оцените тяхната мотивация: какво ги устройва и какво не; от какво се страхуват, на какво се радват; Какво ги вдъхновява и какво пречи на представянето им? Най-добрият начин е да ги попитате директно. Ние правим това с помощта на „Проучване на мнението на служителите“ (EMS), за което сме разработили специален въпросник (за приблизителен списък с въпроси вж. Приложение).

Всеки път целите на корпоративното изследване трябва да бъдат ясно и конкретно формулирани: „Какво искаме да знаем?“ и „Какво искаме да попитаме служителите?“ Например, когато провеждаме задължително здравно осигуряване, ние си поставяме следните цели:

убедете персонала, че всеки може да изрази мнението си, гледната точка на изпълнителите е интересна за ръководството;

уверете се, че обменът на информация между изпълнителите и ръководството се превръща в ефективен начин за взаимодействие;

премахване на комуникационните бариери, насърчаване на единството на екипа;

подобряване на корпоративната култура;

повишаване на лоялността на служителите към компанията;

повишаване на производителността на всеки служител.

Ако задължителната медицинска застраховка се извършва за първи път, е полезно да се оцени общата картина на удовлетвореността и да се диагностицират основните аспекти на корпоративната култура. В бъдеще можете да анализирате по-задълбочено мотивацията и нивото на ангажираност на служителите в различни отдели, съотношението на очакванията и удовлетвореността на служителите и степента на тяхната лична продуктивност.

По-добре е първото изследване да се проведе анонимно; Това ще намали безпокойството на служителите и те ще могат искрено да говорят за това, което наистина ги тревожи.

От моя гледна точка е препоръчително да се разработят диагностични инструменти - въпросници и въпросници - независимо, така че всички въпроси да са насочени към оценка на онези аспекти, които са важни „тук и сега“. Разбира се, създаването на професионален набор от инструменти е трудна задача; само опитни мениджъри по човешки ресурси могат да го направят.

Всяко проучване не е просто колекция от мнения, но и преди всичко диалог между администрацията на компанията (от името на която HR разработва и внедрява определени програми) и служителите. Затова трябва да се вслушвате във всякакви мнения: обективни и субективни, иронични и положителни, градивни и дори нахални... Но всички изявления, адресирани до компанията, трябва да се третират критично, като се отчита спецификата на ситуацията във всяко отделно подразделение и компанията като цяло, стилът на управление на конкретен мениджър, психологическите характеристики на конкретен човек. Независимо от разликите в нивото на уменията или комуникационните умения, хората обикновено са много по-склонни да изразят критика. Това трябва да се вземе предвид.

Резултатите от проучването трябва да бъдат интерпретирани от професионалист, който не само разбира тънкостите на психологията, но и добре познава корпоративния дух. В този случай на първо място е важно да се оцени удовлетвореността на служителите и степента на комфорт на работа в компанията и да се разкрият „тесните места“ в комуникационните схеми. След това можете да направите по-задълбочен анализ – като вземете предвид категориите длъжности, регионалната принадлежност и възрастта на респондентите.

Да си представим ситуация: проведено е проучване, анализирани са резултатите, но липсва логично продължение на процеса – ясен и ефективен план за действие за осъществяване на промените. Или: резултатите са получени, но не са обявени... Ефектът от събитието в този случай ще бъде изключително негативен, дори може би точно обратен на очаквания. Ето защо, идентифицирайки проблемните области чрез проучване, ние разработваме план за действие, в който задължително посочваме отговорните лица, необходимите ресурси и срокове.

Успехът в такъв сложен въпрос като формирането на ефективна корпоративна култура може да бъде постигнат при условие, че компанията редовно провежда задължителна медицинска застраховка, въз основа на резултатите от изследванията, служителите получават висококачествена обратна връзка, а ръководството не само инициира промени във важни въпроси към екипа, но и постига положителни резултати.

Щастлив екип е този, в който акцентът първоначално е поставен правилно, където взаимното разбирателство, работата в екип и участието в работата са важни, където лидерството и ефективността се насърчават. Но по някаква причина те са много по-малко... По-често има обикновени, "стандартни", които се основават на индивидуалистичен модел на поведение, където всеки е предимно "сам за себе си"...

Няма добри или лоши корпоративни култури: всяка от съществуващите форми и модели съответства на целите на организацията, тъй като е създадена от самите хора. В процеса на развитие на предприятието бизнес целите естествено се променят, докато сериозните организационни промени водят до преструктуриране на екипа, преразглеждане на корпоративните ценности и основните принципи на работа. За да направи процеса на промяна на корпоративната култура управляем, HR (с подкрепата на висшето ръководство) трябва да го насочи в правилната посока. В същото време е важно, от една страна, да не „притискаме“ персонала в лапите на „новите, най-добри правила“, а от друга страна, да не оставяме процеса да се развихри.

Правила за ефективна корпоративна комуникация

Надминаваме очакванията на клиентите: Всеки контакт е възможност да покажем, че ни е грижа за тях.
Живейте според златното правило: Отнасяйте се към другите с учтивост и уважение.
Бъдете лидер: всеки може да води, например като управлява себе си.
Участвайте в общата кауза: всеки е отговорен за успеха на компанията.
Стремете се към съвършенство.
Работете в екип: Работата в екип стимулира иновациите и креативността.
Споделете знанията си.
Бъдете прости: за клиентите трябва да е лесно да правят бизнес с нас и за нас да правим бизнес помежду си.
Слушайте и общувайте: Нашите клиенти и колеги заслужават най-доброто.
Наслаждавай се на живота! Ако не се получи, намерете причината за недоволството и я отстранете!

Ако екипът приеме тези правила, фразата „Слава Богу, днес е понеделник!“ - ще се запознаят в тази компания.

Приложение

ВЪПРОСНИК

Моля, отделете няколко минути, за да попълните въпросника (не е необходимо да посочвате фамилията си). Моля, посочете до каква степен сте съгласни с твърденията по-долу. Вашата обратна връзка е много важна за нас. Моля, върнете попълнения въпросник на вашия координатор на работното място.

Не.	Изявления	Степен
Не.	Изявления		Не съм съвсем съгласен	не знам	Частично съгласен	Напълно съм съгласен
I. Очаквания
	Ежедневните ми задължения отговарят на очакванията ми
	Горд съм, че работя за моята компания
II. Производителност
	Установените процеси ми помагат да завърша работата си ефективно
	Решенията се вземат незабавно
III. Взаимодействие
	Отделите си сътрудничат ефективно помежду си
	Има обмяна на опит
IV. Безопасност
	Осигуриха ми безопасни условия на труд
V. Потенциал
	Рискът се насърчава
	Творческата инициатива се възнаграждава
VI. Комуникации
	Получавам достатъчно информация, необходима за работа
	Мога свободно да изразя мнението си
VII. справедливост
	Отговорностите между служителите на компанията и/или отдела се разпределят справедливо
VIII. Етичен
	Колегите ми спазват етичните стандарти на поведение
	Моят шеф е моят модел за подражание за етично поведение.
IX. Колко дълго планирате да продължите кариерата си в компанията?		по-малко от 1 година	1–2 години	2–5 години	повече от 5 години	не знам
		разбира се, че не	вероятно не	Може би	Вероятно да	разбира се, да
XI. Моля, пишете вашите коментари и желания на компанията
XII. От колко време работите в компанията?		по-малко от 1 година	1–2 години	2–5 години	5–10 години	10 или повече години
XIII. Моля, посочете вашата възраст		над 21 години	от 21 до 34 години	от 35 до 44 години	55 и повече години
XIV. Моля, посочете вашия пол		мъжки	женски пол
XV. Моля, посочете в кой отдел работите

Коментирайте вашата оценка

Благодарим ви за участието в анкетата и за вашите идеи!

Статия, предоставена на нашия портал
редакция на списанието

Концепцията за „ориентираност към клиента“ твърдо навлезе в бизнес речника. Никой не трябва да бъде убеден, че нивото на удовлетвореност на клиентите на една компания определя нейните дългосрочни перспективи. Но, за съжаление, не всички мениджъри обръщат внимание на друга стратегически важна променлива - нивото на удовлетвореност на служителите. Ниската удовлетвореност на персонала на компанията най-вероятно ще доведе до ниски нива на удовлетвореност сред клиентите и партньорите. В моята статия бих искал да ви кажа как и по какви критерии можете да оцените морала на вашия екип. Това е необходимо както за определяне на изходни позиции, така и за оценка на динамиката на промяната.

Задачи за оценка на удовлетвореността на служителите

„Намерете недоволните“ е грешна задача. Извършват се оценки на удовлетвореността на служителите, за да се намерят възможности за развитие на компанията. И докато идентифицирането на силните страни на бизнес организацията е важна задача на такъв проект, най-голямата полза ще дойде от идентифицирането на „зоните на неудовлетвореност“ и желанията на служителите (колкото и неприятно да е това за ръководството и акционерите). Друга задача на оценката е да се видят промените, които се случват, чрез сравняване на текущите показатели с тези от предишни години.

В крайна сметка оценките на удовлетвореността трябва да предоставят насоки как да привлечете и задържите най-ценните служители за компанията.

Първа стъпка: идентифициране на драйвери

Би било грешка да започнете подготовката на анкета с писане на анкетни въпроси. Всяка компания има своя специфика на дейност, своя история, култура, стратегия и цели. На първо място е необходимо да се определи кои фактори (двигатели) са ключови по отношение на влиянието върху удовлетвореността на служителите в даден бизнес. Ако Архимед беше бизнес консултант, прочутият му цитат можеше да бъде: „Дайте ми списък с ключови двигатели и аз ще обърна бизнеса.“ Когато преглеждате въпросниците на други хора, винаги трябва да вземете предвид характеристиките на компанията, за която са разработени.

Условията на труд,
Природата на работата
управление,
Компенсация,
Образование и развитие,
кариера,
Взаимоотношения в екипа.

След това във всяка област определяме ключовите условия за постигане на успех (в нашия случай успехът е 100% удовлетвореност на служителите от работата в компанията и тяхната готовност да продължат дейността си в полза на акционерите). Като пример и отправна точка предлагам следния списък:

Условията на труд

1.1. Удобно местоположение на офиса;
1.2. Комфортна среда в офиса;
1.3. Техническо оборудване на работното място;
1.4. Удобен работен график.

Природата на работата

2.1. Гордост от работата за компанията;
2.2. Възможност за себеизява;
2.3. Разнообразие от изпълнени задачи.

Управление

3.1. Ясни, точни, постижими цели;
3.2. Ясни задачи, отговорности и процедури;
3.3. Справедлива оценка на резултатите от работата;
3.4. Наличие на необходимите правомощия;
3.5. Вниманието на ръководството към идеите и мненията на служителите;
3.6. Уважително отношение от мениджърите.

Компенсация

4.1. Съобразяване на мотивационната система със ситуацията на пазара на труда;
4.2. Съответствие на възнагражденията с професионалното ниво и резултатите на служителите;
4.3. Съответствие на нематериалните стимули с личните ценности на служителите;
4.4. Усещане за сигурност и увереност на служителите в бъдещето.

Образование и развитие

5.1. Наличие на програми за обучение;
5.2. Съответствие на програмите с работните задачи;
5.3. Възможност за получаване на менторска подкрепа на работното място;
5.4. Възможност за достъп до обучителни материали и най-добри практики.

кариера

6.1. Възможност за вертикална кариера;
6.2. Възможност за хоризонтална кариера.

Взаимоотношения в екипа

7.1. Приятелска атмосфера в екипа;
7.2. Възможност за получаване на подкрепа от колеги.

Изявленията на водача могат или да опишат желания резултат, като „уважително управление“, или да предоставят насоки за действие, като „ясни оперативни процедури“. Последният вариант е за предпочитане.

Съставянето на списък с ключови двигатели е предизвикателна, но важна задача. Това може да се реши чрез включване на самите служители, например чрез провеждане на интервюта и фокус групи. Не трябва да разчитате само на мненията на представители на ръководството на компанията.

Стъпка втора: подготовка на въпросника

Имайки списък с водачи в ръка, можете да продължите към съставянето на списък с въпроси. В зависимост от исканата информация се избира тип въпрос. В някои случаи това може да е затворен въпрос, изискващ отговор „да“ или „не“. Но повечето от въпросите най-вероятно ще ви помолят да направите избор от наличните опции (5-степенната скала би била най-добрият избор поради своята простота и очевидност). Препоръчително е да предоставите на всеки въпрос поле за коментар.

По-долу са дадени въпроси, които трябва да бъдат адаптирани и допълнени, за да отговарят на вашия списък с ключови фактори за успех.

Обща оценка на удовлетвореността

Как оценявате компанията като място за работа?
Бихте ли препоръчали работа за компанията на ваш близък приятел?
Колко дълго планирате да работите за компанията?
По какви причини опитните служители най-често напускат компанията?
Коя фраза бихте използвали, за да опишете компанията като място за работа?

Условията на труд

Удобно ли ви е да стигнете до и от работа?
Имате ли всички необходими материали и оборудване, за да вършите добре работата си?
Вашето офис пространство и интериор предразполагат ли към продуктивна работа?
Работният ви график позволява ли ви ефективно да балансирате работата и личния си живот?

Природата на работата

Обичате ли да разказвате на семейството и приятелите си за работата си?
Работата ви позволява ли да реализирате напълно способностите си?
Настоящата ви работа дава ли ви възможност да се развивате като професионалист?
Съвпадат ли възложените ви задачи с вашите интереси?
Имате ли способността да поемате инициатива и да реализирате идеите си?

Управление

Знаете ли и разбирате ли стратегическите цели на компанията?
Бързо и без ненужно забавяне взимат ли се решенията в компанията?
Разбирате ли ясно какви резултати се очакват от вас?
Изпълними ли са всички задачи, които са ви възложени?
Отговарят ли възложените Ви задачи на нивото Ви на професионализъм?
Разбирате ли добре своите отговорности и работни процедури?
Добре ли е организирано взаимодействието между служителите във вашия отдел?
Получавате ли редовни прегледи на представянето от вашия пряк ръководител?
Смятате ли, че оценката за вашата работа е обективна и справедлива?
Имате ли достатъчно власт, за да изпълните възложените ви задачи?
При поставяне на задачи вашият мениджър иска ли вашето мнение?
Получавате ли морална подкрепа от прекия си ръководител?
Отнася ли се с уважение ръководството на компанията към Вас?
Ръководството на компанията насърчава ли оправданите рискове и толерира ли грешки?
Разбирате ли решенията, взети от ръководството на компанията?

Компенсация

Смятате ли, че заплатата Ви отговаря на ситуацията на пазара на труда?
Смятате ли, че финансовото и нефинансовото възнаграждение е съизмеримо с вашето ниво на професионализъм и резултатите от работата ви?
Системата за нефинансови стимули отговаря ли на вашите очаквания?
Чувствате ли се уверени в бъдещето, докато работите в компанията?
Трябва ли да търсите допълнителни източници на доходи?

Образование и развитие

Компанията насърчава ли професионалното израстване на своите служители?
Предоставя ли компанията възможност за придобиване на знания и умения, необходими за изпълнение на възложените задачи?
Можете ли да получите подкрепа от по-опитни другари, ако е необходимо?
Имате ли достъп до информация, която ви помага да вършите работата си по-добре?

Кариерни възможности

Смятате ли, че сегашната ви позиция отговаря на вашето ниво на професионализъм и услуги за компанията?
Виждате ли реална възможност да направите кариера в компанията?
Чувствате ли, че ръководството на компанията се интересува от вашата кариера?
Разбирате ли как и на какви принципи компанията насърчава служителите?
Знаете ли какво точно трябва да направите, за да получите повишение?
Вашият мениджър говорил ли е с вас за вашата кариера?

Взаимоотношения в екипа

Всички подразделения на компанията работят ли за общ резултат?
Оценявате ли атмосферата в компанията като приятелска и насочена към продуктивна работа?
Ако помолите колегите си за помощ, най-вероятно ли е да я получите?
Имате ли колеги, които бихте нарекли свои приятели?

Направете „дълъг списък“, без да се опитвате да филтрирате въпроси.
Изберете най-точните и ясни въпроси, като подготвите проект на въпросник.
Тествайте въпросника върху ограничен брой служители, като идентифицирате въпроси, които са неясни за представителите на целевата аудитория или въпроси, които дават двусмислени отговори. Коригирайте формата въз основа на резултатите от теста.

Пример за дизайн на въпросник

Моля, посочете доколко сте съгласни със следните твърдения. 1: категорично несъгласен; 2: по-скоро не съм съгласен; 3: трудно да се отговори; 4: по-скоро съгласен; 5: Напълно съм съгласен.

Въпрос	1 2 3 4 5	Твоите коментари
1.1.	□ □ □ □ □
1.2.	□ □ □ □ □
1.3.	□ □ □ □ □

Във въпросника можете да отделите място за идеи на служителите, например да ги помолите да отговорят на въпроса: „Какво според вас трябва да спре/продължи/да започне да прави компанията, за да увеличи своята привлекателност като място за работа?“

За по-задълбочен анализ е полезно да добавите няколко „социално-демографски“ критерия към въпросника, например пол, възраст, семейно положение, образование, стаж в компанията, стаж на текущата позиция .

Стъпка трета: провеждане на проучване

Първото изискване за процедурата по проучването е конфиденциалност. Ако служителят има и най-малкото съмнение относно безопасността на участието си, не може да се разчита на получаване на надеждни резултати.

Второто изискване е техническата възможност за бързо и безгрешно обработване на получените данни. Най-добрият вариант за организиране на проучване е използването на интернет технологии. Попълването и анализирането на хартиени формуляри ще изисква значително време.

Много е важно да „продадете“ идеята за изследване на служителите. Необходимо е положително възприемане на анкетата, за да няма формално отношение при отговаряне на въпроси. Служителите трябва да вярват, че имат реален шанс да повлияят на представянето на компанията.

Задачата за представяне на изследването се поема от главния изпълнителен директор и преките мениджъри на компанията. Освен това самият формуляр за проучване трябва да включва преамбюл с кратко описание на целите и задачите на изследването, както и прости и разбираеми инструкции.

Примерни инструкции

Молим ви да отделите време, за да отговорите на редица въпроси в този въпросник. Целта на проучването е да разберем вашето мнение и мнението на вашите колеги за условията на труд в нашата компания. Вашите отговори ще ни помогнат да научим какво според вас трябва да се запази като силни страни на нашата организация и какво трябва да се промени. Ще Ви бъдем благодарни за искрените и точни отговори.

Анкетата се провежда анонимно, като получените данни ще бъдат използвани и представени на ръководството на дружеството в обобщен вид.

Въпросите са разделени на групи и се отнасят до няколко аспекта от вашата работа. Повечето въпроси изискват да изберете отговор, който най-добре отразява вашата гледна точка. Ако искате да дадете подробен коментар на вашия отговор, моля, направете го в полето „Вашите коментари“. Молим ви да отговорите на всички въпроси във въпросника.

Попълнените формуляри се приемат до двадесетия ден.

Благодарим ви, че разбирате важността на това изследване за компанията и за участието ви в проекта. Благодаря Ви много за Вашето съдействие!

Четвърта стъпка: обобщаване

Предлагам резултатите от проучването да се обобщят не в точки, а в проценти, които характеризират броя на хората, които са отговорили положително (които са дали 4 и 5 по 5-точкова система). В същото време ще бъде възможно да се оцени състоянието на нещата за всеки от ключовите фактори:

над 70% - всичко е наред, необходима е поддръжка на това ниво;
30-70% - изисква се работа за подобряване;
под 30% - необходими са спешни мерки.

Резултатите могат да бъдат визуализирани чрез цвят (подобен на цветовете на светофара): зелен, жълт, червен.

Ако проучването не се провежда за първи път, става възможно да се сравни напредъкът и динамиката на развитие на организацията по един или друг показател, а ако проучването е проведено в цялата компания, тогава се сравняват резултатите за различни подразделения - функционални и териториални.

Всички двигатели са важни, но някои са по-важни. Имайки подходяща статистическа база, можете да оцените как се променя общото ниво на удовлетвореност поради промени в един или друг показател, с други думи, да изчислите съотношението на ключовите фактори. Чрез разбирането кои аспекти основно определят нивото на удовлетвореност, ще бъде възможно да се разпределят ресурсите на компанията по-ефективно.

По-лесният начин за оценка на важността на даден фактор е да се даде възможност на самите служители да определят приоритетите.

За да се изясни картината, струва си да се проведат серия от фокус групи и индивидуални интервюта с участниците в проучването. По очевидни причини фокусът трябва да е върху най-ценните и най-обещаващите служители. Въпроси за обсъждане: идентифицирани силни и слаби страни на дейността на компанията, както и самото проучване (незабавната реакция на участниците и техните очаквания относно използването на резултатите от изследването).

И, разбира се, струва си да се обърне внимание на процента на служителите, участвали в проучването. Това е ясен показател за ангажираност и доверие на хората в управленските инициативи.

Стъпка пета: разработване на план за развитие

Осъзнаването на силните и слабите страни на организацията на дейността на компанията трябва да доведе до план за действие за отстраняване на идентифицираните пречки. По-добре е да се съсредоточите върху 3-5 проблема, отколкото да чертаете мащабни, но невъзможни планове. На първо място, трябва да обърнете внимание на променливите, които имат най-голямо влияние върху крайния резултат, но са получили най-ниски резултати.

Колкото по-конкретен е планът, толкова по-голяма е вероятността да видите неговите резултати.

Идентифициран проблем;
Причини за проблема (тесни места в организацията);
Проблеми, които трябва да бъдат решени;
Инициативи за премахване на тесните места;
Времева рамка за изпълнение на инициативите;
Отговорен „спонсор“ на проекта и членове на екипа на проекта.

Стъпка шеста: Представяне на резултатите от изследванията на служителите

Ако участниците не видят резултатите от проучването, можете да сте сигурни, че ще бъдат хладни за следващото. По същите причини не трябва да отлагате представянето на резултатите от проучването – колкото по-рано, толкова по-голям е интересът и ангажираността, толкова повече коментари и идеи можете да получите.

Какво трябва да представите на вашите служители? Първо, покажете силните страни на компанията и „отпразнувайте“ съвместните постижения заедно. Второ, представете онези аспекти на работата, които изискват промени и подобрения. В същото време е абсолютно забранено да се оправдавате или да обвинявате някого. Като цяло тонът на презентацията трябва да е положителен: силните страни говорят сами за себе си, а слабите са възможности да направите компанията още по-силна. Не забравяйте, без лични мнения - само обобщени резултати (например, не е необходимо да изяснявате с конкретен служител какво е имал предвид, когато е попълвал въпросника).

Получените данни са от вчера, много по-важно е какво ще се случи утре. Заключенията са по-важни от получените числа, така че презентацията трябва да бъде завършена с представяне и обсъждане на разработения план за по-нататъшни действия. Честното признание за това, което остава неясно и искреното желание да чуете служителите да направят промени в изготвения план за действие, ще донесе ценни коментари, идеи и подкрепа на тези, които ще изпълняват плана.

Последните думи на презентацията са благодарност за участие в проучването, зададени въпроси и предложени идеи.

Шесто седмо: изпълнение и мониторинг на изпълнението на плана

Доверието и мотивацията на служителите могат да се запазят само ако те редовно получават информация за текущото състояние на проекта. Например, месечен отчет, описващ текущи резултати, проблеми и следващи стъпки, ще ви помогне да видите напредъка и да направите навременни корекции.

Ако ръководството не е готово или се съмнява, че резултатите от проучването ще могат да променят работата на компанията към по-добро, по-добре е незабавно да се откажете от идеята за анкетиране на служителите. И в същото време от идеята за създаване на организация, ориентирана към клиента.

Хората са основният капитал на всяка съвременна компания. Ето защо стратегията за управление на персонала трябва да бъде насочена към развитие на тяхната лоялност и установяване на висококачествено ниво на отношенията между служителите и компанията. Проучване на общественото мнение ви позволява да оцените нивото на тези взаимоотношения, да определите техните силни и слаби страни, за да разработите мерки за подобряване. По време на проучването служителите имат възможност да изразят отношението си към работата и към работодателя, което от своя страна може да повлияе на формирането на политиката за управление на персонала и стратегията за развитие на компанията като цяло...

Известно е, че повечето HR мениджъри смятат проучванията на мнението на служителите за ефективен инструмент за събиране на важна за работодателя информация. Въпреки това, не всички от тях провеждат такива проучвания в своите компании, тъй като ръководството все още не е готово да отдели пари или време за това. Някои смятат, че причината се крие в украинския манталитет, но нашият опит показва, че недоверието на ръководителите на местни компании в проучванията на мнението на служителите се дължи на същите причини като недоверието на техните западни колеги, които вече са минали по този път.

С какви притеснения се сблъскват работодателите, когато искат да проведат проучване на мнението на служителите? Най-често мениджърите на компании смятат, че служителите:

няма да иска да участва в анкетата;

те няма да кажат истината;

ще кажат истината, но няма да има начин да й отговорят адекватно;

нищо ново няма да кажат.

Всъщност всички горепосочени опасения са основателни и могат да се превърнат в реалност, ако проучването е проведено неправилно.

Сред основните грешки, които HR мениджърите допускат при провеждането на проучвания, са следните:

неправилно поставяне на цели;

неправилно определяне на предмета на изследването;

изкривяване на същността на изследването;

пропуски в събирането на информация;

грешки при анализа на резултатите;

липса на обратна връзка;

неефективни комуникации.

Всички тези грешки обаче могат да бъдат избегнати, ако ясно разберете защо се провежда проучване на мнението на служителите, от какви етапи се състои то и какви са основните предпоставки за успех при провеждането му. В същото време трябва да запомните основните погрешни схващания по отношение на такова проучване.

Погрешно схващане 1. Проучването на мненията на служителите е готово решение на съществуващите проблеми.

Това твърдение е невярно; проучването не е решение на проблема. Това е само инструмент за събиране на управленска информация, която трябва да бъде внимателно анализирана. След това, въз основа на резултатите от анализа, трябва да съставите план за действие, насочен към решаване на идентифицираните проблеми.

Погрешно схващане 2: Проучванията на мнението на служителите могат да се използват за оценка на представянето на отделните служители.

Това погрешно схващане е опасно, защото използването на резултатите от проучване на общественото мнение за оценка на отделни служители може да доведе до недоверие към работодателя и всички последващи проучвания, инициирани от компанията. Въпреки това, проучването ни позволява да определим общите тенденции във възприятието на служителите за процесите, протичащи в компанията.

Погрешно схващане 3. Проучването на мненията на служителите е единственият и достатъчен източник на управленска информация.

За съжаление, резултатите от проучването на мнението на служителите не са истината от последна инстанция. Въпреки това, чрез проучване е възможно да се идентифицират „подводни течения“ и проблеми, както и да се идентифицират области, които изискват по-задълбочено изследване (чрез примерни интервюта, групови дискусии, фокус групи и др.).

Като вземете предвид и осъзнаете всички горепосочени функции на този инструмент, можете да започнете да планирате основните етапи на проучването чрез въпросници (вижте диаграмата). На всеки етап изследователят очаква изненади и ако всичко не е планирано и предвидено предварително, са възможни грешки, които могат да доведат до „провал“ на проучването.

Така че, нека разгледаме отделно всеки от етапите на провеждане на проучване на мненията на служителите.

Етап 1. Поставяне на цели и определяне на предмета на изследването

Първо, трябва да създадете работна група, която обикновено включва ръководители на компанията (включително мениджъра по човешки ресурси), специалист по човешки ресурси, отговорен за провеждането на проучването, и консултант, който провежда проучването (ако е решено да се използва вътрешен или външен консултант за тази задача). Такава работна група ще може най-ефективно да постави целите на проучването и да идентифицира областите на интерес за компанията (обекта на проучването), като същевременно вземе предвид бизнес целите на компанията и етапа на организационно развитие, на който намира се. Основното нещо е поставените цели да не са твърде разнообразни, тъй като това ще направи изследването „несмилаемо“. Трябва да се помни, че правилно проведеното проучване само по себе си е отличен начин за повишаване на удовлетвореността на служителите и тяхната лоялност към компанията.

Всички следващи етапи на проучването трябва да са насочени към постигане на целите и изследване на конкретен предмет на изследването.

Етап 2. Идентифициране на целевите групи

Този етап е пряко свързан с предишния и неговите задачи често се изпълняват едновременно с поставянето на цели и определянето на предмета на изследване. Разделянето на общия брой служители на целеви групи ви позволява да получите количествени резултати за всяка от групите и да ги сравните помежду си. По правило при определяне на целевите групи се вземат предвид три характеристики:

функционални - целевите групи се формират по отдели или отдели;

регионални - формират се целеви групи според местоположението на служителите.

Въпреки това, когато формирате целеви групи, не е нужно да се ограничавате до тези три характеристики. Можете да разделите служителите по трудов стаж във вашата компания, по възраст или по някакъв друг критерий, който ще ви позволи да се доближите максимално до постигането на вашите изследователски цели. Трябва обаче да се помни, че ако провеждате проучване в твърде тясна целева група (до 20 души), рискувате да срещнете известна степен на недоверие към него, тъй като служителите могат да започнат да се съмняват в анонимността на техните отговори. Целевите групи могат да се формират и по няколко критерия, например да се разделят служителите на определен брой регионални и категорийни групи, но в този случай трябва да сте готови да обработвате и анализирате по-голямо количество данни.

Етап 3. Разработване и тестване на въпросника

На етапа на съставяне на въпросника не трябва да се отклонявате от целите и предмета на проучването. Въпреки че изкушението да се задават допълнителни въпроси е много голямо, трябва да се помни, че „свързаните“ теми и въпросите „за всеки случай“ водят до ненужни административни и времеви разходи при обработката и анализа на попълнените въпросници. Освен това често се оказва, че е почти невъзможно да се направят ясни изводи от отговорите на подобни въпроси, тъй като допълнителната тема е само частично покрита. Но най-неприятната последица от включването на ненужни въпроси във въпросника е раздразнението и недоверието на служителите, които може да не разберат защо се задава този или онзи въпрос. Ето защо, ако е възможно, опитайте се да поддържате броя на въпросите във въпросника не повече от 50 и напишете ясни инструкции за попълването му.

IN ПриложениеДаден е пример за въпросник, предназначен за провеждане на проучване на мненията на служителите. В този случай ръководството на компанията се интересуваше от оценката на общото ниво на развитие на отделните компоненти на организационната култура на компанията, както и от определянето на това колко ефективни са комуникациите, съществуващи в компанията, според служителите. Тъй като културните ценности и методите на комуникация варират в различните компании, е особено важно да се включи ръководството в провеждането на такова проучване, и то не само на етапа на определяне на целите и предмета на проучването на служителите, но и при одобряване на вече изготвен въпросник. Важно е изследователят да разбира правилно декларираните от компанията ценности и съответно да задава правилните въпроси. Сблъскахме се с факта, че различните служители на компанията поставят различни концепции в една стойност. Например „Растеж чрез качество“ се възприема от някои като необходимост от наблюдение на качеството на произвежданите стоки и предоставяните услуги, докато други го възприемат като необходимост от стремеж към професионално израстване.

За да сте сигурни, че разработеният от вас въпросник е разбираем и лесен за попълване, определено трябва да го тествате. За тази цел обикновено се избира доста представителна пилотна група, чиито членове попълват въпросник и дават своите коментари относно достъпността на използваните термини и скали, общата логика на задаваните въпроси и т.н. Тестването на въпросника ще ви помогне да вземете вземете предвид нюансите на корпоративната култура, която се е развила в компанията, и това. Тази точка е много важна, тъй като проучването на мненията на служителите, в допълнение към всички горепосочени предимства, също допринася за развитието на корпоративната култура.

Етап 4. Раздаване и събиране на въпросници

Въпреки че разпространението и събирането на въпросници може да изглежда като най-простата част от проучването, това всъщност е най-критичната част за осигуряване на участие на служителите и спечелване на тяхното доверие. Ключът към доверието е правилно изградената комуникация. Не забравяйте да информирате служителите предварително за целта на проучването, обяснете важността на участието и им разкажете за възможностите, които предоставя проучването. Освен това чрез комуникациите е необходимо да се създаде атмосфера на откритост, в която служителите няма да се страхуват да отговарят откровено на въпроси. Това е възможно само ако поверителността на индивидуалната информация е осигурена и гарантирана на всички етапи от проучването. Обикновено за постигане на по-високо ниво на доверие сред участниците в проучването и съответно получаване на по-достоверни и качествени резултати от изследването, в провеждането на проучването се включва външен консултант.

Етап 5. Обработка на данни

Решаването на проблемите, възникващи на етапа на обработка на данните, зависи главно от наличието на технически ресурси и експертиза. От гледна точка на оптимизиране на обработката на резултатите от проучването, най-добре е да използвате електронни версии на въпросниците, като ги поставите в локалната мрежа на компанията. Тази опция обаче, за съжаление, не винаги е налична поради факта, че не всички служители на компанията може да имат достъп до компютър или компанията няма специална програма, която позволява провеждането на електронно проучване. Освен това понякога е за предпочитане да се използват хартиени въпросници, тъй като това дава на служителите по-голяма увереност в анонимността на индивидуалните отговори. Желателно е обаче обработката на данни да бъде максимално автоматизирана и да се извършва постоянен мониторинг на качеството на въвеждане и обработка на информацията, тогава надеждността на данните няма да бъде поставена под въпрос.

В същото време на този етап е много важно да се изчислят всички необходими количествени показатели (например индекс на обща удовлетвореност, ниво на лоялност и т.н.), което ще ни позволи да направим определени заключения и да извършим допълнителен анализ .

Етап 6. Анализ на получените резултати

Този етап е един от най-интересните и значими при провеждането на проучване на мненията на служителите. Именно на този етап се формулират заключения, въз основа на които можете да определите какви по-нататъшни действия за подобряване на тази или онази област от управлението на персонала ще трябва да се предприемат. Ако в проекта е включен външен консултант, тогава на този етап той ще може да разработи препоръки въз основа на резултатите от проучването и като вземе предвид предишния си опит от работа по подобни проекти в други компании.

По принцип има доста възможности за анализ на резултатите от проучването, но в рамките на тази статия бих искал да обърна специално внимание на сравнителния анализ на резултатите, като най-често използван и, според нас, най-често използван. ефективен. Факт е, че много мениджъри, след като са получили количествените резултати от проучването след обработка, започват да задават конкретни въпроси: „Ако 72% от служителите са 80% доволни от работата си в компанията, това добре ли е или лошо? Върху какво да се съсредоточите? С какво да сравнявам?

Най-често мениджърите изявяват желание сравнете вашата компания с други компаниина регионален или индустриален принцип. Това е доста полезно упражнение, тъй като ви позволява да определите възможностите на вашата компания в сравнение с подобни компании, работещи на пазара. Трябва обаче да се помни, че като използвате само този метод на анализ, рискувате да стигнете до погрешни заключения. Така компания, която установи, че е на адекватно ниво в сравнение с други компании, може да реши, че няма причина за притеснение. Във всяка компания обаче ще има област, която трябва да бъде подкрепена и развита и това, което е добро за една компания, не е задължително да е добро за друга. Освен това, когато сравнявате резултатите на вашата компания с резултатите на други компании, взаимовръзките на факторите често не се анализират и следователно причините за идентифицирания проблем могат да бъдат неправилно идентифицирани.

Много полезно сравнение на действителното състояние на нещата в компанията с желаното: Този анализ ни позволява да идентифицираме стъпките, които са необходими за намаляване на разликата между реалността и идеала. И не се плашете от факта, че такава празнина винаги ще съществува. Служителите са наясно, че идеалът е недостижим, но ще оценят всяка стъпка, която компанията предприема към него.

Освен това е доста полезно сравнение на резултатите, получени за различни целеви групи(отдели, нива на управление и др.). Благодарение на това сравнение става възможно да се идентифицират водещи групи, които проблемните групи могат да следват, както и да се открият различни подходи за решаване на проблеми в отделните целеви групи.

И може би най-често срещаният метод за сравнение е проследяване на промените във времето. Сравнявайки резултатите от текущата година с резултатите от миналата година, можете да видите дали са предприети правилните стъпки за подобряване на определена ситуация, какви тенденции се появяват в определена област, кои дейности трябва да продължат и кои трябва да бъдат изоставени .

Стъпка 7: Обратна връзка от проучването и план за действие

Каквито и да са резултатите от проучването, до каквито и изводи да стигнете, не скривайте информация от служителите. Вашите служители са достатъчно умни, за да запомнят въпроси, които ги интересуват, и могат да загубят доверие в работодател, който не желае да покаже отрицателни резултати. По-добре е дипломатично да представите резултатите и да се опитате да проучите същността им, както и да обясните какво може да направи компанията, за да промени ситуацията. В този случай е най-добре да проведете среща със служители, на която можете не само да представите резултатите от проучването, но и да ги обсъдите подробно. Ако такава среща се проведе от ръководителя на компанията (отдела) заедно с мениджъра по човешки ресурси, тогава служителите ще имат усещане за важността на собственото си мнение и личното участие в по-нататъшното развитие на компанията. По време на такава среща анализирайте получените резултати, обсъдете със служителите възможни начини за решаване на съществуващи проблеми, помолете ги да изразят своите предложения и ги включете в изготвянето на план за действие и в неговото изпълнение.

За да постигнете максимално въздействие, връзката между следващите ви действия и резултатите от проучването трябва да е очевидна. За да направите това, след определен период от време (обикновено не по-малко от година) ще трябва да проведете нова серия от комуникации със служителите, за да им предоставите отчет за свършената работа. В този случай можете да използвате всяко средство за комуникация, което ви се струва подходящо - писма, информация на табла за обяви, презентации, срещи и др. По този начин ще поддържате не само доверието на служителите, но и техния интерес към следващо проучване.

Както можете да видите, процесът на провеждане на проучване на мнението на служителите всъщност е цикличен и продължава от разработването на целите на проучването до докладването на служителите за предприетите от компанията стъпки, които са разработени въз основа на анализа на получените резултати. Освен това цикълът не свършва дотук, а включва провеждането на последващи кръгове от проучването, напомнящи развитие по спирала. Привеждайки правилно тази спирала в действие, въпреки всички трудности, които ви очакват, можете да дадете огромен тласък на развитието на вашата компания, като изградите лоялност на служителите.

Приложение

Проучване на мнението на служителите

Предмет на изследване: КОМУНИКАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННА КУЛТУРА

ВЪПРОСНИК

Моля, определете степента на вашето съгласие с това или онова твърдение, като използвате петобална скала, където: 1 - напълно не съм съгласен; 2 - по-скоро не съм съгласен; 3 - заемам неутрална позиция; 4 - по-скоро съгласен; 5 - напълно съгласен.

Не.	Изявление	Твоите коментари
	Редовно се предоставя информация за събития, които се случват в компанията
	За мен е важно да научавам информация за развитието на компанията от ръководството
	Мога да вярвам на това, което казва ръководството
	Разбирам задачите и приоритетите на моите колеги от другите отдели
	Системата за комуникация между отделите на компанията е ефективна
	Компанията се отнася с уважение към всички служители
	В екипа е изградена атмосфера на доверие и добронамереност един към друг
	Уважавам и вярвам на колегите си
	Получих реална възможност да се развивам и израствам в компанията.