Современные методы и способы оценки кандидатов. Онлайн-сервисы для автоматизации подбора и оценки кандидатов на вакансию Техническое интервью по телефону

03.10.2023

14.12.2013 18:01

Известный онлайн-магазин обуви Zappos использует в рекрутинге инструмент под названием Zappos Family Core Values Interview Assessment. Несмотря на то, что ценности этой компании наверняка отличаются от тех, что приняты в других организациях, все же стоит обратить внимание на нижеприведенные советы. Они могут быть многим полезны. Но прежде кратко опишем сам рекрутинговый процесс, принятый в Zappos.

Сколько интервью проводится?

Квалифицированному кандидату предстоит пройти процесс найма в три этапа: скрининг по телефону, техническое интервью по телефону, а также интервью из двух этапов уже в самой компании. Эти способы оценки позволяют рекрутеру и менеджеру по персоналу приобрести абсолютную уверенность в том, что кандидат обладает навыками, необходимыми для выполнения работы, и вписывается в корпоративную культуру. Оба аспекта важны. Как Zappos проверяет эти соответствия?

Скрининг по телефону

Продолжительность: от 30 до 45 минут

Проводится рекрутером

Основная цель: проверка на соответствие основным ценностям компании, а также обсуждение необходимых условий: специфики работы, карьерных целей, требований к заработной плате, готовности к переездам.

Дополнительная цель: подготовился ли заявитель к собеседованию?

Имеет ли заявитель представление о том, что представляет собой работа в Zappos?
Заявитель хочет работать именно в Zappos или ему просто нужна работа?

Техническое интервью по телефону

Продолжительность : от 30 до 45 минут

Проводится менеджером по персоналу

Основная цель: оценка технических навыков кандидата, проведение первоначальной проверки, насколько человек соответствует корпоративной культуре и команде.

Следующий этап: Интервью на месте

Если заявитель проходит скрининг по телефону (и, в некоторых случаях, интервью по Skype с директором департамента и / или другими менеджерами по персоналу), то рекрутер назначает интервью в офисе, которое включает в себя следующие этапы:

Экскурсия по офисам Zappos

Она проводится рекрутером или одним из членов команды менеджеров по персоналу. Экскурсия - это возможность для кандидата получить представление о физической среде, вплотную соприкоснуться с культурой и узнать об истории Zappos, в том числе о текущей организационной структуре компании. Для самих рекрутеров это шанс для оценки реакции заявителей на то, что они видят. Zappos - компания не для всех. Поэтому рекрутеры обращают серьезное внимание на типы вопросов, которые заявитель задает во время экскурсии. Проявляет ли он неподдельный интерес к тому, что видит? Или все вопросы завязаны на его «я»?

Оценка базовых навыков

Рекрутер проверяет имеющиеся навыки на соответствие с вакантной позицией и учебной программой колл-центра, которую все новые сотрудники обязаны пройти: набор текста, грамматика и элементарная компьютерная грамотность.

Техническое интервью

Продолжительность: от 30 до 45 минут

Проводится менеджером по персоналу, иногда в нем принимают участие до 6-8 других членов команды.

Возможен как формат один-на-один, так и групповое интервью. Основная цель этих встреч заключается в проведении углубленной оценки технических навыков заявителя. В зависимости от позиции кандидат также может встречаться с заинтересованными сторонами во всех департаментах.

Обед с командой

Чтобы кандидаты немного отдохнули от интервью и почувствовали себя немного комфортнее, часто в компании устраиваются неформальные разговоры. Это дает команде шанс увидеть, насколько человек подходит группе с точки зрения корпоративной культуры, а также возможность менеджеру по персоналу убедиться в том, что кандидат может спокойно общаться со своими коллегами вне работы.

Интервью на соответствие ценностям компании

Продолжительность: от 45 до 60 минут

Основная цель : убедиться, что кандидат понимает культуру компании и имеет конкретные примеры того, как нужно в компании реализовывать свои качества.

Кандидатура должна быть согласована со всеми людьми, с которыми человек проходил собеседование. Если все члены команды и рекрутер поддерживают ее, то любые сомнения, которые могут возникнуть и в дальнейшем негативно повлиять на команды, сводятся к минимуму.

Как Zappos.com применяет оценку основных ценностей?

Это не система зачет / незачет

Рекрутеры проверяют общее соответствие с культурой Zappos, но в данном случае нет каких-либо жестких условий для прохождения ассессмента или рейтинга. Основная идея заключается в том, что кандидат должен показать свое желание и готовность присоединиться к Zappos и участвовать в ее деятельности, которая направлена на развитие культуры и является естественной в соответствии с ценностями компании. Люди могут веселиться по-разному. Например, кто-то может не хотеть вести торжественное мероприятие, но ему должна нравиться сама идея того, что он участвует в процессе.

Процесс оценки

Во время интервью на соответствие ключевым ценностям рекрутер руководствуется Core Values Assessment, который он открывает на своем ноутбуке и выбирает 2-5 вопросов из каждой из 10 секций, которые он задает кандидату (различные вопросы соответствуют основным ценностям). Ответы кандидатов заносятся в соответствующие поля. Примечания предоставляются менеджеру по персоналу вместе с резюме и рекомендациями относительно того, насколько кандидат соответствует корпоративной культуре. Идеальный рейтинг ответов составляет 4; пятерки в принципе невозможны, поскольку это означает, что нет возможностей для совершенствования (5 = полностью согласен, 1 = категорически не согласен)

Предупреждающие знаки

Пример вопроса для «заключения сделки»: готов ли заявитель провести время с коллегами вне работы? Zappos стирает грань между работой и игрой, и все, кто работает в этой семье, должны верить в концепцию. Это прописано в ценности №7: «Формирование позитивной команды и семейного духа». Кандидату должно быть комфортно от того, что все сотрудники регулярно взаимодействуют с коллегами за пределами офиса и в социальных сетях.

Как убедиться в том, что кандидат соответствует корпоративной культуре:

1. Не торопитесь!

Zappos понимает, что найм не того человека может иметь катастрофические последствия для компании, особенно если этот человек оказывается на том этапе, когда принимается следующее решение о том, кого нанять. Сотрудники, которые не соответствуют корпоративной культуре, «отравляют» организацию. Те, кто не верит в видение вашей компании или ценность той работы, которую выполняют остальные сотрудники, сами по себе могут распространять негатив, а с ним практически невозможно бороться. Поэтому в поиске подходящего человека не стоит торопиться.

2. Устраивайте дни открытых дверей

Когда кандидат приходит на интервью в компанию, проведите его по офису. Небольшая экскурсия позволит ему увидеть рабочую среду с близкого расстояния и принять индивидуальное решение относительно того, сможет ли он в такой среде работать.

3. Проверяйте готовность к собеседованию

Задавайте вопросы, которые позволяют проверить, насколько хорошо человек знаком с вашей компанией. Знает ли он что-нибудь об ее истории, миссии, успехах, проблемах и т.д.? Если кандидат в восторге от перспектив работы именно в вашей компании и знает о них, то это гарантия того, что он не просто ищет работу, а думает о карьерных и профессиональных возможностях.

4. Сделайте рекрутинг командной работой

Если вся команда одобряет кандидатуру заявителя, провал в найме нового сотрудника становится невероятным. Подлинная вера в нового человека будет транслироваться на всю команду, и она в некоторой степени поможет настроить всех на успех.

Чтобы убедиться в том, что заявитель не просто постарался проявиться перед «важными» людьми, рекрутинговая команда должна запрашивать обратную связь от всех, кто взаимодействует с кандидатом, вплоть до водителей корпоративных автобусов, администраторов. Нужно убедиться в том, что все мнения в отношении заявителя были последовательными.

5. Решение кандидата должно быть вашим решением

Открыто и честно говорите о том, что вы ожидаете, об условиях работы и любых потенциальных проблемах, связанных с позицией (отвлекающие факторы, новые системы и др.). Например, в Zappos не наблюдается особой гибкости в планировании, поэтому не должно быть сюрпризом, когда новый сотрудник чуть ли не с первого дня приступает к обучению. Также не должно быть сюрпризом, что условия работы в Zappos неспокойные.

6. Узнайте о препятствиях

Чем раньше вы узнаете о любом препятствии, тем меньше времени и ресурсов вы потратите на продолжение процесса найма. Три самые главные проблемы, препятствующие найму в Zappos: заявитель не хочет менять место жительства, общаться с коллегами в свободное время и его не устраивают компенсации (структура бонусов). Все это нужно обсуждать на начальном этапе, во время телефонного интервью, по крайней мере, в общих чертах.

7. Готовые вопросы = готовые ответы

Убедитесь в том, что вопросы, которые вы задаете, вынуждают кандидата делиться реальными примерами своего поведения на прошлом рабочем месте. Эта техника известна как поведенческое интервью, но Zappos применяет ее к основным ценностям. Компания выработала уникальный пул вопросов, которые кандидаты не слышали ранее, в дополнение к более стандартным вопросам. Эти вопросы помогают отличить людей, которые просто умеют говорить «правильные» вещи, от тех, кто продемонстрировал поведение, совпадающее с основными ценностями компании.

8. Убедитесь в том, что кандидат понимает ценности

Понимает ли кандидат важность ценностей компании? Есть ли у него идеи по улучшению производительности и развитию культуры, есть ли у него желание реализовывать идеи? Если вы хотите, чтобы ваша компания продолжала расти, вам нужны люди с желанием повышать свой уровень. Zappos считает, что основные ценности должны влиять на каждое решение, которое делает компания, поэтому важно использовать лучшим образом те идеи, которые предлагают люди.

9. Будьте открытыми

Сотрудники будут интерпретировать основные ценности по-разному. И проявлять их каждый будет по-разному и в разной степени. Все должны быть адаптированы к различным уровням энергии, юмора, скромности, непосредственности и т.д., которые есть у всех остальных. Адаптивность и открытость являются ключевыми факторами. Не нужно ожидать, что все будут комиками, но ищите такие лица, которые открыты для взаимодействия внутри коллектива и в подразделениях и в состоянии рассказать интересные особенности о должности и компании.

10. Соответствие корпоративной культуре необходимо, технические навыки - по усмотрению

В Zappos есть много позиций, на которые нанимают людей на основании специфики их личности. Технические требования сведены к минимуму, потому что люди могут обучиться навыкам в процессе работы. С кандидатами, не соответствующими культуре, невозможно ничего сделать, чтобы «исправить» положение. Конечно, многие позиции требуют технических навыков, но не менее важно, чтобы заявитель подходил компании еще и с точки зрения корпоративной культуры.

Перевод: Инга Хамми

Копирование и любая переработка материалов с сайта сайт запрещены

Основная цель деятельности менеджера по персоналу – формирование такого кадрового состава, взаимодействие компании с которым будет взаимовыгодным.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Работодатель получит заинтересованных, квалифицированных работников, способных трудиться эффективно и плодотворно, сотрудники – возможности для личностного и финансового роста.

Задачи и цели

Чтобы вакантную должность занял лучший из кандидатов, кадровая служба проводит отбор, включающий в себя несколько этапов.

Выявляя степень соответствия претендентов заявленным требованиям, их оценивают по следующим параметрам:

уровень и профиль образования;
навыки и умения;
опыт работы в данной сфере;
личностные качества.

В арсенале HR-специалистов – масса разнообразных методов оценки персонала, которые изучают соискателей со всех сторон.

Одни используются повсеместно, другие – из-за трудоёмкости и высокой стоимости – только при подборе топ-менеджеров.

Критерии

Методы, применяемые при отборе кандидатов, имеют серьёзный недостаток – их проводят люди. Всегда существует вероятность того, что на конечный результат окажет воздействие субъективное мнение сотрудника компании.

Менеджеру может не понравиться внешность или манера разговора соискателя, и при прочих равных условиях он сделает выбор в пользу другого, более симпатичного ему кандидата.

Главная задача работодателя – минимизировать влияние человеческого фактора на процесс отбора и оценки.

О достоверности полученных данных можно говорить только в том случае, когда соблюдается ряд критериев:

комплексный подход (оценивается не только соответствие кандидата требованиям должности, но и возможность компании удовлетворить запросы специалиста в части развития и карьерного роста);
объективность (ничьи частные мнения не берутся в расчёт);
надёжность (на итог не влияют внешние факторы, будь то погода, настроение или самочувствие любого из участников процесса, а повторная диагностика гарантированно даёт те же результаты);
прогнозируемость (анализируется потенциал кандидата – какую работу и на каком уровне он способен и готов выполнять);
понятность формулировок (критерии отбора должны быть понятны всем участникам процесса);
достоверность (оценивается реальный уровень навыков и умений).

Ступени процесса отбора

На пути к заветной вакансии соискатели проходят несколько испытаний.

№ этапа	Название	Суть
1	Предварительное	Проводится кадровой службой, линейным руководителем или – в небольших организациях – самим директором. Направлено на личное знакомство с кандидатом, уточнение его образования и предыдущего опыта. Может принимать форму телефонного интервью, если претендентов на место слишком много.
2		Анкета помогать получить более полную информацию о претендентах. Она содержит, в том числе, вопросы о функционале на прежнем месте работы, личных достижениях, причине увольнения.
3		Тесты могут быть использованы как для выявления профессиональных компетенций, способностей и потенциала человека, так и для раскрытия некоторых особенностей личности.
4	Интервьюирование	Собеседование может быть структурированным и свободным. В первом случае вопросы задаются один за другим по заранее продуманному плану. Во втором определён только круг тем, а общение кадрового работника с соискателем похоже на непринуждённую беседу.
5	Проверка рекомендаций	На этом этапе представитель компании связывается с людьми, указанными в резюме кандидата в качестве рекомендателей и уточняет информацию об опыте работы, достижениях и успехах соискателя на прежнем месте, а также собирает отзывы о нём как о личности.
6	Медицинский осмотр ()	Как правило, медкомиссию проходят кандидаты, претендующие на должность с повышенными требованиями к состоянию здоровья.
7	Принятие решения	Директор сравнивает результаты испытаний кандидатов, дошедших до последнего уровня, и выбирает того, кто максимально подходит для этой должности.

Путь от отправки до принятия решения не всегда бывает таким длинным. В большинстве случае вердикт озвучивается уже после проведения интервью.

Прохождение всех этапов, как правило, предусмотрено только при подборе кадров на руководящие должности в крупные компании.

Методы оценки кандидатов при приёме на работу

Оценка кандидатов при приёме на работу базируется на комплексе наиболее популярных методов.

Их использование даёт возможность получить максимально точные и объективные сведения о претендентах.

Тесты

Метод популярный, но неоднозначный.

Кадровые работники очерчивают круг наиболее важных для конкретной должности личных и профессиональных качеств сотрудника.

На их основе происходит подбор нескольких тестов, выявляющих эти качества.

Условно тесты делятся на несколько категорий:

на профпригодность;
интеллектуальные;
личностные.

В зависимости от того, какие цели преследует HR-специалист, применяются отдельно или в совокупности.

Тест на профпригодность

Определяет соответствие кандидата требованиям должности и его способность к той или иной деятельности.

Испытуемому предлагается ответить на ряд вопросов, касающихся будущей работы.

Они помогают установить уровень знаний, владение терминологией, понимание производственных процессов.

Оценка способностей

Данное тестирование направлено на анализ общего уровня развития соискателя, а также особенностей его памяти, внимания и интеллекта.

В том числе, метод выявляет способность человека к обучению, овладению новыми навыками и знаниями.

Личностные тесты

Эта диагностика оценивает неинтеллектуальные проявления личности: волю, мотивацию, эмоции. Прогнозирует возможное поведение в разных ситуациях и особенности межличностных отношений.

Сложность тестов заключается в том, чтобы правильно провести процедуру и оценить результаты.

Этим должен заниматься квалифицированный психолог-диагност. Интерпретируя полученные данные, он ориентируется не только на ответы кандидата, но и на его поведение в процессе тестирования: как быстро работает, обращается ли за помощью, легко ли адаптируется к новым условиям.

Иногда подобные наблюдения дают о человеке гораздо больше информации, чем сотня вопросов.

Изучение биографии

В основе этого метода – анализ жизненного пути кандидата.

Источниками информации могут стать как резюме и анкета, так и бывшие коллеги. В ходе анализа учитывается всё: частая смена работы, большие пробелы между увольнением и трудоустройством на новом месте, причины ухода от прежнего работодателя.

Если в трудовой книжке соискателя свежие записи появляются каждые полгода – очевидно, что и в данной компании он надолго не задержится.

В этом случае руководство отдаст предпочтение более постоянному претенденту.

Интервью

Метод деловой оценки, позволяющий получить максимум информации о профессиональных качествах и опыте человека и сделать вывод о его соответствии требованиям должности.

Наиболее популярным подвидом является кейс-интервью. Кандидату предлагают несколько реальных ситуаций, касающихся предстоящей работы, и просят рассказать, как бы он поступил в том или ином случае.

Пример:

Звонит разгневанный клиент – ему не привезли товар в оговорённое время. Дату доставки согласовывал другой сотрудник, которого в данный момент нет на месте. Ваши действия?

Еще один похожий пример данного варианта оценки смотрите в видео:

Анализ ответов даёт много информации о деловых качествах человека и демонстрирует вероятную модель его поведения в нестандартной ситуации, например:

умение быстро реагировать;
стрессоустойчивость;
способность погасить конфликт;
ответственность (готов ли решить проблему сам или будет перекладывать вину на отсутствующего коллегу).

Узнайте, какие методы оценки кандидатов распространены, как выбрать способы оценки соискателей в зависимости от этапа отбора, какими бывают методы предварительной оценки кандидатов в 2016 году, нужно ли применять дополнительные методы оценки кандидатов при отборе, а также почему различные виды собеседований считаются наиболее актуальными и информативными методами основной оценки кандидатов на вакантную должность.

Из этой статьи вы узнаете:

Какие современные методы оценки кандидатов применяются большинством работодателей;
Как выбрать способы оценки соискателей в зависимости от этапа отбора;
Чем методы предварительной оценки кандидатов-2016 отличаются от методов основной оценки.

Побор персонала - одна из важнейших составляющих работы с кадрами. Процедура подбора обычно состоит из нескольких этапов, предполагающих постепенный отсев кандидатов, по тем или иным причинам не соответствующих требованиям вакантной должности или проигрывающих в профессиональном плане другим, более опытным или знающим работникам. В зависимости от особенностей конкретного этапа отбора применяются наиболее подходящие методы оценки кандидатов.

Как правило, до момента трудоустройства потенциальный сотрудник проходит предварительную отборочную встречу (собеседование) с HR-менеджером компании, заполняет бланк заявления или анкету (а при необходимости - и другие документы), а затем общается непосредственно с линейным менеджером, руководителем компании и другими заинтересованными лицами, уполномоченными принимать окончательное решение.

Как выбрать способы оценки соискателей в зависимости от этапа отбора

Если предварительная беседа с HR-менеджером работодателя или представителем агентства по подбору персонала редко становится камнем преткновения и не отнимает много времени, во время основного собеседования соискателю зачастую приходится доказывать свою профессиональную компетентность несколькими способами. Наряду с привычным интервью работодатель может предложить кандидату на замещение вакантной должности пройти предварительный медосмотр (чтобы убедиться в отсутствии противопоказаний к работе), продемонстрировать свои профессиональные навыки в условиях ролевой игры, ответить на вопросы одного или нескольких тестов.

Проверка рекомендаций и послужного списка соискателя может иметь место как на предварительном, так и на основном этапе отбора. Поскольку цели предварительного и основного отбора немного разнятся, нужно знать, как выбрать способы оценки соискателей в зависимости от этапа отбора: например, нет смысла тратить время и силы на проведение ситуационного интервью или ролевых игр до момента знакомства с резюме, представленным кандидатом.

Методы основной оценки кандидатов

Методы основной оценки кандидатов гораздо более разнообразны и информативны, причем самым распространенным среди них традиционно считается собеседование (интервью). Перед собеседованием интервьюер знакомится с информацией о кандидате, полученной в ходе предварительной оценки, и разрабатывает план интервью.

Как правило, к основному этапу оценки привлекаются не только HR-специалисты, но и другие заинтересованные лица - сотрудники отдела, в который устраивается соискатель, линейный менеджер, а если речь идет о важной должности - то и директор компании либо его заместитель. Что касается беседы (одного из основных способов получения информации о потенциальном сотруднике), то здесь тоже не все так просто - она может проходить в форме:

биографического интервью (знакомства с имеющимся у кандидата опытом);
ситуационного интервью, предполагающего решение гипотетических или реальных производственных проблем;
структурированного интервью, выявляющего профессиональные и личные качества, присущие соискателю, по заранее структурированному списку тематических вопросов;
интервью по компетенциям, определяющего уровень соответствия соискателя стандартам, установленным работодателем;
стрессового (шокового) интервью, призванного выявить степень стрессоустойчивости кандидата и его умения принимать правильные решения в непростых и провокационных ситуациях.

Иногда практикуется метод группового интервью, когда с кандидатом одновременно беседует несколько интервьюеров: считается, что в этом случае итоговая оценка будет более точной и объективной, а еще не придется прерывать общение, чтобы по ходу беседы сделать пометки или записи в документах. Но в присутствии нескольких представителей работодателя, задающих вопросы, соискатель может нервничать, что полезно для стрессового интервью, но не слишком хорошо для размеренной беседы, призванной раскрепостить и разговорить интервьюируемого.

Дополнительные методы оценки кандидатов

Если речь идет о поиске работника на ответственную и не самую простую должность, рекомендуется наряду с интервью применять и другие, дополнительные методы оценки кандидатов:

тестирование - ограниченное по времени испытание (методом тестирования можно проверять уровень профессиональных знаний специалиста, а также его личностные качества, интеллектуальный потенциал, интересы);
аналитические письменные задания с ограниченным временем выполнения;
демонстрацию навыков (например, отборочное испытание, в ходе которого соискатель должен продемонстрировать высокую эффективность выполнения конкретной работы - набора текста, стенографирования, выступления перед публикой и т. д.);
групповой отборочный экзамен;
ролевые игры;
наведение справок о соискателе у предыдущих работодателей, преподавателей и других лиц, близко с ним знакомых.

Эксперты отмечают тенденцию к постепенному усложнению методов отбора сотрудников: крупные компании редко ограничиваются предварительным и итоговым собеседованиями, предпочитая дополнять процедуру письменными и устными тестами, экзаменами и даже такие нетрадиционными способами оценки, как графологический анализ, соционические тесты или физиогномика.

Использование оценки в подборе персонала позволяет ускорить закрытие вакансий, повысить качество кандидатов, приходящих в компанию, снизить срок, требующийся на достижение новым сотрудником компетентности. Последнее - дорогостоящий этап, о котором мало говорят. Каждый или почти каждый сотрудник, придя в компанию, может достичь компетентности. Только одному для этого требуется 2 месяца, другому полгода. А кто-то так и не найдет себя на новом месте. Текучесть персонала дорого стоит компании, равно как и время, требующееся на достижение компетентности. Оценка в рекрутменте позволяет минимизировать потери работодателя.

Можно выделить следующие новые тенденции в оценке:

Выведение оценки в on-line формат. Ежегодное исследование SHL показывает, что все больше респондентов предпочитают дистанционную on-line оценку. За счет качества психометрических инструментов оценки и их правильной и технологичной упаковки в онлайн решения теперь появилась возможно получать такое количество и качество информации, которые сопоставимы с результатами очного ассессмента.
Удаленная оценка персонала. Выведение оценки в онлайн дополняется тенденцией к предоставлению кандидатам доступа к оценке из любой географической точки в любое удобное для них время. Прогрессивные производители инструментов оценки предлагают тесты, не требующие администрирования, которые кандидат может заполнить самостоятельно. Излишне говорить, что для России с ее расстояниями это очень важно и позволяет компаниям экономить огромные деньги, связанные с поездками.
Руководители все больше понимают важность оценки. В свою очередь, инструменты оценки делают шаг им навстречу. Например, компания SHL раньше по результатам оценки предоставляла отчеты, которыми могли пользоваться только сертифицированные специалисты. Как правило, это были HR-ы. Они вынуждены были перекладывать содержание отчетов на общедоступный язык или пересказывать их руководителям. Сейчас наши отчеты изначально ориентированы на руководителя.
Эта тенденция как бы вплетена в другую, более общую тенденцию приближения HR-службы к бизнесу. HR начинает говорить на языке бизнеса и фокусироваться на решении конкретных бизнес-задач. К нам все чаще обращаются с такими, например, вопросами: «Как нанять людей, которые смогут вырасти до определенного уровня за определенный срок?», «Как снизить текучесть персонала на определенный процент?» или «Сможет ли действующая управленческая команда стратегически изменить бизнес компании?». Качественно выстроенная по всем законам жанра оценка может дать ответы на подобные вопросы. А у HR-специалистов появится возможность рассчитать и продемонстрировать руководству компании возврат на инвестиции в оценку.
On-line оценка с использованием мобильных устройств. Это скорее не тенденция, а тема будущего. Пока запрос невелик. Но производители уже начали думать в этом направлении. Есть опросники, которые можно скачать в Apple store, заполнить и получить отчет c ориентацией на развитие. Возможно, через 5-7 лет мобильные устройства в оценке будут активно использоваться. По данным исследований SHL, на данный момент только 7% компаний имеют технические возможности для использования мобильной оценки. При этом треть респондентов позволили бы кандидатам участвовать в оценке через мобильные устройства, если бы такая возможность существовала.

Многие компании рассматривают зачастую «неожиданные» варианты для оценки кандидатов. Так, к примеру, некоторые проводят графологическую диагностику.

Почерк человека очень информативен для задач отбора и оценки соискателей на должности, при формировании кадрового резерва компании, составлении планов развития сотрудников. Специфическая задача графологического анализа - оценка благонадежности, определение лжи, что является сверх-актуальной задачей для службы безопасности. В наши дни все больше работодателей обращают внимание на графологический анализ как на эффективный метод отбора кандидатов на открытые вакансии.

Графологический анализ - это метод диагностики особенностей личности по почерку. Он позволяет изучить устойчивые черты характера, темперамент, тип мышления и поведения, степень откровенности и самоконтроля, внутренние устремления, вид мотивации (достижения/избегания), социальные качества, степень зрелости/инфантильности, стрессоустойчивость, предсказуемость и многое другое. Понять, что для человека важнее: карьерные амбиции, самореализация, отношения и оценка социума или же материальная составляющая и стабильность? Определить сильные и слабые стороны личности, оптимальные условия работы, сферу деятельности.

Метод оценки личности по почерку удобен и прост в применении. От человека требуется только образец почерка. Графоанализ способен заменить батарею различных методик по оценке, он снимает необходимость проводить многочисленные и долгие, а также дорогостоящие тестирования, интервью, тренинги. От кандидата потребуется лишь написанное собственноручно небольшое эссе на бумаге. Кстати, умение считывать информацию о человеке по почерку полезно и для понимания клиентов, заказчиков, партнеров по бизнесу, а также в повседневной жизни и общении.

Еще одним плюсом графологической экспертизы является возможность дистанционной оценки. Образец почерка может быть прислан курьером или в электронном виде по почте эксперту- графологу. Его автор может находиться в другом городе или даже в другой стране, писать на разных языках, что нисколько не помешает процессу диагностики.

Также явным преимуществом данного метода является тот факт, что к графологическому анализу невозможно подготовиться. Здесь нет правильных ответов, как нет «правильного почерка». На каждую позицию требуется определенный склад характера, способностей, свой вид мотивации. Графолог по почерку определяет наиболее подходящего кандидата к конкретным требованиям позиции, осуществляя тем самым тонкий индивидуальный подход.

В том случае, когда человек старается «подделать» или как-то скорректировать свой почерк, скорость и непосредственность письма снижается. Почерк не пишется, а рисуется. Такой искусственный почерк сразу бракуется специалистом и кандидату приходится писать заново своим настоящим стилем.

При графоанализе осуществляется комплексная оценка человека, многофакторность метода - главное достоинство этого подхода в диагностике личности кандидата.

А вот что нельзя определить по почерку, так это те вещи, которые не зависят от психологической составляющей: семейное положение, профессию (можно определить ту сферу деятельности, в которой человек мог бы себя раскрыть наилучшим образом, но не угадать, кем он работает сейчас) длительность жизни, будущее и так далее. Почерк показывает психологическое содержание индивида, его наполнение, то, что спрятано внутри и вызывает наибольший интерес работодателя, а более очевидные вещи (образование, опыт работы в тех или иных компаниях, семейное положение) можно узнать из резюме.

Какие компетенции может определить графолог по почерку? Энергичность, пробивательные способности, пнициатива, самостоятельность, амбициозность, стиль деятельности, работоспособность, результативность, развитие сотрудников, наставничество, лидерство, системный подход в работе, планирование, организаторские способности, стрессоустойчивость, ответственность, зрелость, степень надежности, степень психологического благополучия (невротизация, психоэмоциональные и личностные расстройства), определение благонадежности и детектор лжи по почерку.

Значимость использования комплексной оценки для описания и выявления идеального кандидата подтверждает новое исследование компании Target Training International (TTI). «Наша работа эмпирически доказывает, что использование комплексной оценки (в несколько этапов) для профилирования должности или отбора персонала намного более эффективно, чем всего один метод, - отметил вице-президент TTI д-р Рон Дж. Боннстеттер. - Это означает, что компании, которые используют более одного метода оценки, существенно экономят время, деньги и силы - потому что они ищут действительно подходящих для работы людей».

Ранее считалось, что одного общее исследование поведения по DISC достаточно для отбора, удержания и развития персонала ровно в той же мере, как и комплексное. Используя многокомпонентную оценку, которая включает в себя наблюдения за людьми и анализ более чем одного статистического параметра одновременно, TTI проанализировала базу данных о 176 серийных предпринимателях. Целью исследования было установить, какой метод оценки или комбинация методов оценки наиболее эффективно помогает выявить серийных предпринимателей.

Согласно исследованию Мичиганского университета, интервью (собеседование) при подборе персонала обеспечивает лишь 14% достоверности. При этом в 90% случаев решение о приеме на работу принимается только на основании собеседования.

Методы оценки включали оценку по DISC, анализ факторов мотивации и оценку личных качеств. По отдельности метод DISC позволил правильно выявить 60% предпринимателей, а анализ факторов мотивации - 59% предпринимателей. Когда же они применялись вместе, точность определения стала выше 80%. А использование вместе с ними также и оценки личных качеств улучшило результат - до 92%!

Оценка может быть разной. Она может быть творческой, она может быть автоматизированной. Однако в заключение хотелось бы привести слова Татьяны Хватининой, Генерального директора SHL: «Самый большой конкурент оценки персонала на российском рынке - это отсутствие какой-либо оценки».