Jak pozbyć się nieostrożnego pracownika. Jak zwolnić pracownika za tworzenie niezdrowej moralnie atmosfery w zespole? W prawidłowo zorganizowanej firmie nieostrożni pracownicy sami odchodzą.
Efektywność organizacji zależy od kompetencji pracownicy. Z pewnością spotkało się z tym wielu menedżerów z nieprofesjonalizmem niektórych pracowników, wysoki poziom konfliktów i niechęć do pracy. Wszystkie te przyczyny utrudniają rozwój firmy, a także tworzą niekorzystną atmosferę dla działalności całego działu.
Co zrobić z takim pracownikiem? Naturalnie nie ma już możliwości reedukacji osoby w wieku dorosłym; pozostaje tylko zwolnienie. I tu pojawia się drugie pytanie: jak zwolnić pracownika?
Zwolnienie „na własny wniosek” (art. 77 ust. 3 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej)
Ta metoda zwolnienia jest uważana za najprostszą. W przypadku zwolnienia pracodawca ma obowiązek wypłacić rekompensatę finansową za nieużywane urlop zgodnie z art. 127 Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej. Ewentualnie pracownik może napisać rezygnację, udać się na urlop i w tym przypadku za dzień zwolnienia będzie uważany ostatni dzień urlopu.
To, czy pracownik zgodzi się napisać rezygnację „z własnej woli”, zależy od Twojej umiejętności przekonywania. W niektórych firmach po osiągnięciu porozumienia zwalniana osoba może zostać hojnie nagrodzona („złote spadochrony”, outplacement).
Prawne przyczyny zwolnienia pracownika zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej
Zwolnienie „na żądanie” nie jest jedyną metodą zwolnienia pracownika. Istnieje również szereg powodów określonych w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej:
Zmiany podstawowych warunków pracy (art. 74 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej);
Zwolnienie z powodu z niezadowalającym wynik testu (art. 71 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej);
Zwolnienie za zgodą stron (art. 78 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej);
Redukcja personelu (art. 81 ust. 2 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej);
Niezgodność z zajmowanym stanowiskiem (art. 81 ust. 3 i 5 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej);
Niedopełnienie obowiązków pracowniczych (art. 81 ust. 5 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej);
Absencja pracownika (art. 81 ust. 6 ust. A Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej);
Zatrucie alkoholem (art. 81 ust. 6 ust. B Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej);
Ujawnienie tajemnic zawodowych (art. 81 ust. 6 ust. Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej);
Nieprzestrzeganie wewnętrznych przepisów pracy (art. 192 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).
Przyjrzyjmy się szczegółowo każdemu powódowi.
Zmiany w podstawowych warunkach pracy
Pracodawca ma prawo zmienić rozkład pracy lub warunki wynagradzania za powiadomieniem pracowników z 2-miesięcznym wyprzedzeniem. Jeżeli pracownik nie zgadza się z warunkami pracy, to odchodzi „z własnej woli” lub godzi się na warunki oferowane przez pracodawcę.
Ta metoda jest dobra do mobilizowania pozbawionych skrupułów pracowników. Jeżeli pracownik otrzymuje wynagrodzenie i faktycznie nie wykonuje wymaganej ilości pracy, pracodawca może zaoferować mu wynagrodzenie akordowe.
Zwolnienie z powodu z niezadowalającym wynik testu
Zwolnienie w okresie próbnym jest również możliwe, jeśli przestrzeganych jest kilka zasad. Pracodawca ma prawo rozwiązać umowę o pracę z pracownikiem przed upływem okresu próbnego, uprzedzając go na piśmie nie później niż na 3 dni przed terminem, wskazując przyczyny, które stanowiły podstawę uznania pracownika za niezdającego egzaminu . Rozwiązanie umowy o pracę następuje bez wypłaty odprawy.
Zwolnienie za zgodą stron
Jest to rodzaj kompromisu. Co do zasady przyczyny zwolnienia w tym przypadku omawiane są wyłącznie przez pracodawcę i pracownika na osobności.
Redukcja personelu
Zwolnienie pracownika jest możliwe tylko wtedy, gdy w firmie nie ma innych odpowiednich wakatów dla tego pracownika. Przedstawiono mu listę wolnych stanowisk odpowiadających jego profesjonalizmowi i kompetencjom.
Pracodawca ma obowiązek powiadomić pracownika o zwolnieniu z co najmniej 2-miesięcznym wyprzedzeniem. Spółka nie ma również prawa otwierać pozycji skróconej w ciągu roku. Zwolniony z kolei może liczyć na rekompensatę pieniężną – nawet do trzech miesięcznych pensji.
Niezgodność z zajmowanym stanowiskiem
Pracodawca ma prawo zmienić zakres obowiązków pracowników, powiadamiając ich o tym z 2-miesięcznym wyprzedzeniem. Możesz na przykład dodać punkty do instrukcji dotyczących osiągania poszczególnych celów wydajnościowych, przetwarzania dokumentacji itp. Jeżeli pracownik nie wywiąże się ze swoich obowiązków, najpierw otrzymuje naganę, potem surową naganę, a w końcu zostaje zwolniony.
Niedopełnienie obowiązków pracowniczych
Z reguły ten artykuł nie jest używany całkiem uczciwie. Oznacza to, że gdy pracodawca nie może znaleźć innych obiektywnych powodów zwolnienia pracownika, stawia mu zadanie niemożliwe (na przykład zbyt krótki okres). Po upływie terminu pracodawca zwalnia pracownika ze względu na niewykonywanie przez niego obowiązków służbowych.
Absencja pracownika
Nieobecność pracownika w miejscu pracy dłużej niż 4 godziny z rzędu lub cały dzień pracy bez ważnej przyczyny jest wystarczającą podstawą do automatycznego zwolnienia pracownika.
Podobna sytuacja ma miejsce w przypadku ciągłego spóźniania się pracownika. Jeżeli wewnętrzny regulamin pracy lub umowa o pracę określa godzinę rozpoczęcia pracy, łatwo jest wykazać, że pracownik w chwili zatrudnienia podpisał wymienione dokumenty i dlatego doskonale wiedział, kiedy rozpoczyna się dzień pracy.
Zatrucie alkoholem
Niedopuszczalne jest pojawianie się pracownika na terenie firmy pod wpływem alkoholu, narkotyków lub innych substancji toksycznych. Jednakże stan nietrzeźwości pracownika musi zostać zarejestrowany przez lekarza. Pracodawca może wezwać karetkę pogotowia, która zarejestruje zły stan pracownika.
To paradoks, ale najczęściej na podstawie tego artykułu zwalniani są pracownicy firm taksówkarskich i zajezdni samochodowych.
Ujawnienie tajemnic zawodowych
Informacje znane pracownikowi, ale niepubliczne i objęte ochroną państwa, nie powinny być ujawniane. Informacje te mogą mieć charakter rządowy, komercyjny, zastrzeżony lub osobisty. Formalnie pracownik nie ma nawet prawa podawać współpracownikowi numeru telefonu. Jednak takie subtelności należy określić w umowie o pracę.
Nieprzestrzeganie wewnętrznych przepisów pracy
Wewnętrzne przepisy pracy muszą wszystko szczegółowo określać. Jeśli firma ma zwyczaj przestrzegać ubioru, wszystko powinno zostać wyjaśnione: od stylu ubioru po kolorystykę. W przeciwnym razie zwolnienie pracownika na podstawie tego artykułu nie będzie możliwe.
Tak naprawdę artykułów, w ramach których można zwolnić pracownika, jest znacznie więcej. Wymieniłem te najczęściej używane. W każdym razie, jeśli zdecydujesz się zwolnić niedbałego pracownika, skonsultuj się z prawnikiem.
Z jakiego artykułu skorzystać, jeśli chcesz zwolnić niekompetentnego pracownika?
1) Pracownik nie jest w stanie wykonywać swojej pracy. Jest to najczęstszy powód. Jeśli pracownik „nie da sobie rady”, a menedżer nie podejmie aktywnych działań w tej sytuacji, to reszta z nas ma pytanie: „Dlaczego może wykonać złą robotę? Czy to oznacza, że ja też mogę to zrobić?” Osoba jest zaprojektowana w taki sposób, że takie myśli gwałtownie pogarszają jej charakter. Oznacza to, że spada zarówno produktywność, jak i efektywność. Przecież ludzie wszystko widzą, nie da się ich oszukać, nie da się przed nimi niczego ukryć. Dlatego konieczne jest szybkie podjęcie działań. Jeśli jeden z pracowników osiąga słabe wyniki, zwolnienie jest najlepszym sposobem, aby nauczyć pozostałych dobrze pracować.
2) Rażące naruszenie. Przykładowo monterzy mebli, realizując zamówienie, skarżyli się klientowi, jak mało im płacą. Klientka, współczująca kobieta, napisała w dokumencie: „Podnieś pensję”. Zamiast tego dyrektor na walnym zgromadzeniu udzielił kolekcjonerom reprymendy i pozbawił ich premii. Kolekcjonerzy oburzyli się i odeszli. Nikt ich nie zatrzymał.
3) Słaba komunikacja z klientami. Jest niemiły w stosunku do klientów, nie dotrzymuje obietnic, nie przestrzega standardów ustalonych w firmie, wykazuje zwiększoną głupotę. Trzeba się takiego pracownika pozbyć z prędkością światła. Odstrasza klientów od Twojej organizacji - blokuje kanały z pieniędzmi i odwraca pieniądze od Twojej kasy. Zanim utkniesz na mieliźnie, podejmij decyzję szybko, nie zwlekaj.
4) Relacje z władzami nie układały się. Subtelny punkt. Szef musi przeanalizować - jaki jest tego powód? Jak często się to zdarza? Zwolnienie kogoś z powodu osobistej wrogości jest oznaką słabości. Z jednej strony w naszym życiu nie ma przypadków: jeśli spotkasz tę osobę, oznacza to, że musisz nauczyć się pewnej lekcji i z reguły nie rozwiążesz tego problemu, zwalniając ją. Szczególnie smutna jest sytuacja, gdy ze względu na ambicje szefa trzeba rozstać się z wartościowym, mądrym pracownikiem. Albo specjalista jest mądrzejszy i silniejszy - szef po prostu nie może sobie z nim poradzić. Problemem dla organizacji jest niski poziom kompetencji zarządczych. Jeśli regularnie pojawia się chęć pozbycia się niechcianego pracownika, zwolnij szefa. Z drugiej strony są ludzie antagonistyczni - nie pokazuje się im współpracy, nie oczekują dobra od swojego związku. W takim przypadku lepiej się rozdzielić i nie dręczyć się nawzajem.
5) Pracownik ma negatywny wpływ na zespół. Ludzie mówią: „Jedna zła owca zepsuje całe stado”. Najgorsze jest to, że czasami tego szkodnika nie widać. Trzeba go jednak pilnie odkryć i ściąć – i zwolnić. Niektórzy pracownicy narzekają, sieją negatywizm i pesymizm, inni prowokują konflikty, a jeszcze inni stawiają współpracowników przeciwko sobie lub swoim przełożonym. Często te prowokacje mają miejsce w palarni, dlatego jeśli to możliwe, staraj się zaprzestać częstych przerw na palenie. Inny powód: osoba jest niedopracowana - gdy jest dużo pracy, nie ma czasu na psoty. Jedno jest ważne – człowiek sam nie pracuje i przeszkadza w pracy innym. Może i jest znakomitym specjalistą, ale wynik jego działań będzie destrukcyjny. Podejmij działanie - zwiększ obciążenie wszystkich pracowników i zwolnij szkodnika. Jeśli ktoś z natury sprawia kłopoty, powinien odejść.
6) Pracownik nie pasuje do kultury korporacyjnej i nie pasuje do zespołu. Sytuacja jest dość rzadka, jednak dla wielu firm jest bardzo istotna. Jeśli firma ma silną kulturę korporacyjną, pracownicy są nawet do siebie podobni. Dzieje się tak w szczęśliwych rodzinach: gdy małżonkowie żyją razem przez długi czas w doskonałej harmonii, ich twarze nabierają podobnych rysów. Istnieje taka koncepcja - „nie nasz człowiek”. Jeśli firma jest zgrana, jest od razu widoczna i najprawdopodobniej odejdzie - on sam poczuje się nieswojo. W życiu wszystko jest zwykle bardziej skomplikowane i często trzeba podejmować trudne decyzje. Na przykład pracownik jest zorientowany na wyniki, znajduje wspólny język z klientami i zapewnia firmie dobry wolumen. Nie jest on jednak graczem zespołowym. I to jest problem. Jeśli jednocześnie zajmie stanowisko kierownicze, sytuacja się pogorszy: na przykład jest lojalny, popycha firmę do przodu, ale ludzie nie mogą z nim pracować, a to zniszczy organizację od wewnątrz. Ten pracownik powinien odejść.
7) Pracownik osiągnął swój poziom kompetencji i nie może dalej się rozwijać. Jeśli firma aktywnie się rozwija, pracownicy muszą dotrzymać jej tempa. Dlatego ważne jest, aby w technologii pracy uwzględnić pewne zasady, które pozwolą słabszym pracownikom odejść samodzielnie, bezboleśnie dla firmy. Na przykład wprowadź poziomy zawodowe. Wynagrodzenia na każdym kolejnym szczeblu są znacząco wyższe niż na poprzednim. Jeśli dana osoba nie rośnie, nie zwiększa swojego poziomu. Oznacza to, że jego pensja spada w porównaniu z inflacją. Dlatego ci, którym nie udało się przejść na inny poziom, sami się poddadzą. I to jest słuszne. W przeciwnym razie kierownik będzie musiał zwolnić takiego pracownika.
8) Pracownik jest przepracowany i zmęczony. Zdarza się każdemu. Jeśli pracownik jest wartościowy, ważne jest, aby zapobiec kryzysowi – chorobie zawsze łatwiej jest zapobiegać, niż ją leczyć. Jeśli przeoczono krytyczny moment, ważne jest, aby dać pracownikowi odpocząć, zmienić zawód i zaangażować go w nowy projekt. Czasami zmęczenie i apatia mogą wiązać się z nieudanym projektem. Następnie musisz odetchnąć pewnością siebie i świeżą siłą. Jeśli pracownik jest wypalony i nie ma już nadziei na nową epidemię, zwolnij go. Pomóż mu znaleźć siłę, by rzucić palenie. Nie jest już w drodze z tobą.
Zwalnianie ludzi jest trudne, dlatego często tę decyzję odkłada się na później
Menedżerowie zdają sobie sprawę, że opóźnienie zwolnienia jest zawsze gorsze zarówno dla pracownika, jak i organizacji. Ma to zły wpływ na drużynę. Ostatecznie nadal trzeba strzelać, ale dzieje się to znacznie później niż to konieczne.
Podobne historie opowiadał kierownik dużej hurtowni sprzętu sanitarnego w Rosji i główny księgowy instytutu handlowego: „Kiedy nasz dyrektor zdaje sobie sprawę, że trzeba zwolnić pewnego pracownika, z jakiegoś powodu odkłada ten moment na później. Przyznaje: „Iwanow nie stanął na wysokości zadania, należy go wymienić”, ale nie podejmuje decyzji. Czekając na coś. Na przykład: „A może zrezygnuje lub poprawi się”. Choć już widać, że wysiłki reedukacyjne nie przynoszą rezultatów, nadzieja umiera ostatnia: może wszystko samo się ułoży”. Z reguły nie ma poprawy; negatywna sytuacja przedłuża się.
Oto bardziej nieprzyjemna historia. Swoimi spostrzeżeniami podzielił się specjalista firmy audytorskiej: „Kiedy nasz dyrektor nie jest zadowolony z pracownika, ona, być może nie zdając sobie sprawy ze swoich działań, zamiast się z nim po prostu rozstać, stwarza mu niemożliwe warunki pracy”.
Dlaczego menedżer opóźnia zwolnienie niedbałego pracownika?
- Rozumie, że trudno jest szybko znaleźć zastępstwo.
- Żałuje czasu spędzonego na poszukiwaniu i wyborze pracownika.
- Nie chce uczyć ponownie, system szkolenia jest niepotrzebnie kosztowny pod względem czasu, wysiłku i pieniędzy.
- Boi się, że wyjdzie na twardziela.
- Próbuję znaleźć dla niego inne zastosowanie.
- Boję się obrotów.
- Nie chce tworzyć precedensu w firmie, w której pracownicy często się zmieniają.
- Bycie zbyt leniwym, aby zwolnić pracownika, to praca i to wyjątkowo nieprzyjemna.
- Poczucie winy, litość.
- W obawie przed prawnymi aspektami zwolnienia prawo stoi po stronie pracownika i zwolnienie na podstawie art. nie jest łatwe: trzeba przygotować dokumenty, niezwłocznie odnotować na piśmie niewykonanie poleceń i obowiązków służbowych.
Oczywiście te powody są zrozumiałe, jednak można je sprowadzić do jednego: menedżer nie chce wykonywać dodatkowej pracy. Ale im dłużej czekasz, tym więcej problemów się kumuluje. Dlatego warto wprowadzić pewne mechanizmy formalizujące to zadanie i upraszczające podejmowanie decyzji.
Jak prawidłowo zwolnić pracownika, który nie potrafi wykonywać swojej pracy?
Jeśli masz wątpliwości, czy zwolnić pracownika, czy nie, wypróbuj tę metodę. Daj mu ostatnią szansę. Sformułuj konkretne zadanie, którego rezultaty można zmierzyć. Ustal jasny termin. Wybierz formę pisemnej kontroli, sporządź formularz raportowy, w którym pracownik będzie codziennie wprowadzał wyniki. Zadanie powinno być wystarczająco krótkie – na tydzień, maksymalnie dwa. Wyznacz dzienny limit lub konkretne codzienne zadania, które należy wykonać. Na przykład znajdź trzech klientów w dwa tygodnie, wykonując 30 rozmów i pięć spotkań dziennie. Dzięki temu pracownik sam zobaczy swoje wyniki i... odejdzie. Albo zostań i normalnie pracuj.
Metoda jest okrutna. Z jednej strony codziennie trzyma pracownika pod presją. Z drugiej strony metoda jest humanitarna, ponieważ szkoli pracownika. Być może czegoś nie wyjaśniłeś, nie zorganizowałeś pracy, więc nie ma rezultatu. Te dwa tygodnie pokażą wszystko. Zdarzają się przypadki, gdy pracownik przez dwa tygodnie bardzo się stara, a potem, gdy nie ma tak ścisłej kontroli, znowu siada. Dlatego po zakończeniu eksperymentu wyznaczaj benchmarki i regularnie je sprawdzaj. W przypadku nawrotu nie wahaj się. Nie masz już wyboru.
Ważne: jeśli pracownik nie poradził sobie z zadaniem, nie osiągnął nawet 0,01 proc., należy go zwolnić. Będzie to dobra lekcja dla menedżera – aby nie zatrudniać niewłaściwego pracownika, nie stawiać sobie nierealistycznych celów i dotrzymywać słowa. To upraszcza sytuację: w końcu nie trzeba już podejmować decyzji. Skutek może być tylko jeden – albo sobie poradzi i zostaje, albo nie poradzi sobie i odejdzie.
Co powiedzieć pracownikowi odchodząc?
Pisz krótko. Nie ma potrzeby torturować siebie ani tej osoby. Dziękujemy za Twoją pracę. Oto przykładowy tekst: „Wiktorze, lepiej będzie, jeśli poszukasz innej pracy, w której będziesz mógł lepiej się ujawnić. Dziękuję bardzo za Twoją pracę.” Czasami pracownik zaczyna się opierać i pyta: „Do czego właściwie nie nadaję się? Naprawię to. Daj mi szansę, nie miałem zbyt wiele czasu”. Ważne jest, aby nie wdawać się w dyskusję, ale ją zakończyć i dać jasno do zrozumienia, że Twoja decyzja jest ostateczna i nie podlega dyskusji.
W prawidłowo zorganizowanej firmie nieostrożni pracownicy sami odchodzą.
To nie menadżer ich zwalnia, ale sama firma. Doświadczenie pokazuje, że zwolnienie jest trudne. Co więcej, jeśli firma nie posiada filtra zachęcającego słabego pracownika do odejścia lub poprawy, prowadzi to do utraty dobrych pracowników. Dlatego konieczne jest zbudowanie mechanizmów kontrolnych, które rozwiążą ten problem. Ważne jest, aby te filtry nie były zbyt twarde i niezbyt miękkie, aby z jednej strony nie powodowały zawrotów głowy, a z drugiej nie pozwalały odpocząć leniwym osobom.
Pierwszy filtr to okres próbny. Przewiduje to Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej , w trakcie którego przełożony ma prawo zwolnić pracownika bez podania przyczyny. I sam pracownik o tym wie. Dlatego menedżerowi najłatwiej jest zwolnić pracownika przed końcem okresu próbnego i wielu korzysta z tej możliwości. Najczęstszą przyczyną zwolnienia w tym momencie jest bierność pracownika. Lider rozumuje w ten sposób: „Jeśli teraz ktoś nie chciał lub nie mógł się wykazać, to co będzie dalej!…”.
Drugi filtr – model wynagrodzeń. Na przykład aktywni menedżerowie sprzedaży mają niską pensję i wysoki procent. Zarabiają na swoją pensję aktywnością i umiejętnościami. Nieskuteczni sprzedawcy odchodzą sami, bo nie mogą zarobić ani dla siebie, ani dla firmy, co oznacza, że firma ich nie potrzebuje. Pracodawcę interesuje odejście złego sprzedawcy. Powyżej podałem inny przykład – wynagrodzenia według poziomu zawodowego. Skutek jest ten sam: silni rozwijają się i pozostają w firmie, słabi odchodzą ze względu na to, że pensje nie rosną.
Trzeci filtr to system selekcji. Powinien być tak skonstruowany, aby niepotrzebni pracownicy nie trafili do firmy i zostali wyeliminowani na etapie selekcji. Filtry zwalniające słabych powinny być skorelowane z systemem selekcji, aby słabi nie byli zatrudniani od razu, będzie to łatwiejsze dla wszystkich: personelu, menadżera. Zaoszczędzi to wiele czasu i wysiłku organizacji.
Czwarty filtr to system nagród i kar. W przykładzie monterów mebli, którzy skarżyli się klientom na niskie zarobki, nagana i pozbawienie premii działają jak filtr zwalniający nieuczciwych pracowników.
Zwolnienie to mała śmierć. Jeśli nie da się tego uniknąć, zrób to szybko, kompetentnie i terminowo. Pamiętaj, że zwolnienia powinny działać na korzyść Twojej organizacji i popychać ją do przodu. Stanie się tak, jeśli zastosujesz się do naszych zaleceń.
Artykuł został po raz pierwszy opublikowany na Executive.ru 23 października 2007 roku pod nagłówkiem „Kreatywność bez cięć”. Ogłoszono ponownie w bloku treści w ciąguspecjalny projekt kadra edytorska
Źródło obrazu: freeimages.com
Jak zwolnić nieostrożnego i aroganckiego pracownika*Ten materiał ma ponad trzy lata. Stopień przydatności można sprawdzić u autora.
Jak zwolnić nieostrożnego i aroganckiego pracownika
Algorytm zwalniania pracownika w przypadku braku ku temu formalnych podstaw. Kodeks pracy leży w gestii pracodawcy.
Zaryzykuję twierdzenie, że wielu prawnikom zajmującym się prawem pracy, a także pracownikom służb personalnych znana jest taka sytuacja: kierownik (klient) stawia sobie za zadanie zwolnienie pracownika, ale nie ma ku temu powodu. Oczywiście mówimy o podstawach zapisanych w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej. W takiej sytuacji z reguły wystarczą powody nieformalne: pracownik może być kłótliwy, zaniedbany, nielojalny i tak dalej, i tak dalej.
A zdarzają się przypadki, gdy pracownik, wiedząc o swojej nietykalności i ochronie przed prawem, świadomie zachowuje się w taki sposób, aby zademonstrować pracodawcy swoją bezradność. Jako przykład podjęcia działań według ostatniego scenariusza można podać następującą sytuację. Do autora artykułu zwrócił się kierownik organizacji, który stwierdził, że jeden z kierowców sabotuje działania jednostki strukturalnej, do której jest przydzielony: wykonując zadania służbowe, przestrzega wszystkich zasad ruchu drogowego, porusza się wyłącznie prawym pasa ruchu i świadomie wybiera trasy o największym natężeniu ruchu. Oczywiście padło pytanie, czy można go zwolnić?
Odpowiedź wydawałaby się oczywista: nie, to niemożliwe, zwolnienie będzie nielegalne.
Ale czy tak jest naprawdę? Czy można zaproponować wyjście z tej sytuacji? Rzeczywiście, w niektórych przypadkach nieformalnych powodów rozstania się z pracownikiem jest tak wiele, że jego kontynuacja pracy w zespole jest obarczona ryzykiem zwolnienia pozostałych pracowników.
W prawie cywilnym istnieje takie pojęcie - „nadużycie prawa”. Zakaz nadużycia praw określa art. 10 Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej, który w konsekwencji nadużycia praw wskazuje na możliwą odmowę ochrony sądowej. W prawie pracy nie ma takiego pojęcia. W praktyce zdarzają się sytuacje, w których pracownik nadużywa swoich praw.
W tym przypadku nie będziemy omawiać możliwości dobrowolnego zwolnienia w sensie znanego aforyzmu: „większość oświadczeń o dobrowolnym zwolnieniu jest pisana pod dyktando”. Nie będziemy też rozmawiać o bardzo wygodnej, moim zdaniem, podstawie zwolnienia - „za zgodą stron”, chociaż zdecydowanie zalecam jej stosowanie.
Sugeruję dokładne zapoznanie się z listą podstaw zwolnienia z inicjatywy pracodawcy - klauzula 1 art. 81 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej.
Jest oczywiste, że zdecydowana większość akapitów ust. 1 art. 81 nakłada na pracownika obowiązek podjęcia określonych działań lub zaniechań, które pociągają za sobą skutki prawne. Nie da się „wymyślić” absencji, która w rzeczywistości nie istniała, tak jak nie da się uznać pracownika za nieodpowiedniego na zajmowane stanowisko bez przeprowadzenia ustalonych procedur. „Utraty zaufania” nie można przypisać osobie niezwiązanej z wartościami pieniężnymi, towarowymi itp.
W takim przypadku ratunkiem dla pracodawcy może być klauzula 5 art. 81 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej - powtarzające się niewykonanie przez pracownika obowiązków służbowych bez uzasadnionego powodu, jeżeli ma on sankcję dyscyplinarną.
Uprzedzając zastrzeżenia typu: „w celu zastosowania ust. 5 art. 81 pracownik musi także dokonać określonych czynności” – zgadzam się i zaznaczam, że nie uważam tej podstawy za pewny sposób na zwolnienie pracownika. Mając jednak doświadczenie w pracy z przedsiębiorstwami różnych szczebli i rozumiejąc poziom dyscypliny pracy, mogę założyć, że prawdopodobieństwo pomyślnego zastosowania klauzuli 5 art. 81 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej w większości przypadków jest wysokie.
Na co zatem należy zwrócić uwagę, stosując klauzulę 5 art. 81 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej?
Przede wszystkim konieczne jest przeprowadzenie audytu lokalnych przepisów właściwych dla konkretnego pracownika. Idealna sytuacja jest wtedy, gdy z pracownikiem podpisana jest nie tylko umowa o pracę, ale także opis stanowiska, a pracownik już w chwili podpisania jest zaznajomiony z Wewnętrznym Regulaminem Pracy. Co więcej, ważne jest, aby wszystkie te dokumenty nie były sporządzone formalnie (zaczerpnięte z Internetu, ram prawnych), ale były dostosowane do sytuacji w konkretnym przedsiębiorstwie. Zasady i zakazy istotne dla pracodawcy muszą być określone na piśmie. W przeciwnym razie może się okazać, że zwolniony pracownik stanie się praktycznie nietykalny: nawet jeśli dopuści się oczywistego naruszenia dyscypliny pracy, nie zostanie pociągnięty do odpowiedzialności. Osoba zaangażowana zawsze będzie mogła zaskarżyć sankcję dyscyplinarną przed sądem.
Postanowienie Komisji Śledczej ds. Cywilnych Sądu Miejskiego w Moskwie z dnia 12 października 2010 r. w sprawie nr 33-31970: „Przestępstwem dyscyplinarnym jest zawinione, niezgodne z prawem zaniedbanie lub nienależyte wykonanie przez pracownika obowiązków pracowniczych, w tym naruszenie opisy stanowisk pracy, regulaminy, polecenia pracodawcy. Nielegalność działań lub zaniechań pracowników oznacza nieprzestrzeganie przez nich przepisów prawa i innych regulacyjnych aktów prawnych, w tym rozporządzeń i kart dyscyplinarnych, opisów stanowisk pracy.”
Analizując lokalną dokumentację, należy ustalić, czy pracodawca może „sprowokować” naruszenie dyscypliny pracy przez niechcianego pracownika: wyznaczyć zadania (na piśmie i w granicach funkcji pracownika), ustalić terminy, oficjalnie zatwierdzić strój kodeksu lub po prostu stań się bardziej czujny wobec pracownika.
Postanowienie Komisji Śledczej ds. Cywilnych Sądu Miejskiego w Moskwie z dnia 12 października 2010 r. w sprawie nr 33-31970: „Orzeczenie sądu pierwszej instancji zostało uchylone, ponieważ sąd pierwszej instancji rozpatrujący podstawy zastosowania sankcji dyscyplinarnych wobec powoda w postaci nagany, nie dowiedziała się, jakie konkretne naruszenia sankcji były podstawą zastosowania tych kar i czy naruszenia te mają bezpośredni związek z przypisanymi powodzie obowiązkami pracowniczymi.”
Należy mieć na uwadze, że nadmierna aktywność pracodawcy w tej kwestii zostanie zauważona przez sąd, zwłaszcza jeśli przejawia się ona w stosunku do konkretnego pracownika, dlatego też, aby uniknąć zarzutów o dyskryminację, warto dokładnie przeanalizować swoje działania i wydanych dokumentów.
Inne istotne artykuły z zakresu prawa pracy:
Drugą ważną kwestią jest to, że pracodawca rozumie procedurę i tryb pociągnięcia do odpowiedzialności dyscyplinarnej.
Zgodnie z klauzulą 2 art. 192 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, na podstawie klauzuli 5 art. 81 ma zastosowanie do sankcji dyscyplinarnych. W związku z tym pracownik musi zostać pociągnięty do odpowiedzialności dyscyplinarnej zgodnie z art. 193 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej nie tylko w przypadku nałożenia wstępnej sankcji dyscyplinarnej, ale także w przypadku bezpośredniego zwolnienia go.
Algorytm nakładania sankcji dyscyplinarnych jest następujący:
1. Notatkę od bezpośredniego przełożonego zwalnianego pracownika sporządzamy skierowaną do dyrektora lub innej osoby, której funkcją jest pociągnięcie do odpowiedzialności dyscyplinarnej. W notatce opisujemy zdarzenie, które miało miejsce, np. spóźnienie do pracy, niegrzeczny kontakt z klientem, jeśli zabrania tego zakres obowiązków itp.
2. Sporządzamy i przekazujemy zwalnianemu pracownikowi dokument do podpisu – wymóg złożenia wyjaśnień – w którym wskazujemy, jakie naruszenie dyscypliny pracy stwierdzono i prosimy o wyjaśnienie tego faktu.
Postanowienie Komisji Śledczej do spraw cywilnych Sądu Miejskiego w Moskwie z dnia 14 lutego 2011 r. Nr 33-3831: „Ponieważ art. 193 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej ma charakter gwarancyjny, zobowiązuje pracodawcę przed zastosowaniem dyscyplinarnego sankcja zażądać od pracownika wyjaśnień na piśmie».
Odmowę pracownika przyjęcia wniosku odnotowuje się w ustawie o komisji lub na wniosku sporządza się o tym adnotację i podpisuje dwóch lub trzech świadków odmowy.
3. Po dwóch dniach roboczych ( pracownicy dni zwolniony pracownika) w przypadku braku wyjaśnień sporządzamy akt prowizyjny o odmowie udzielenia wyjaśnień. W protokole komisja odnotowuje, że od pewnego dnia nie otrzymała od pracownika żadnych wyjaśnień. Uwaga: nawet jeśli pracownik w chwili doręczenia wezwania do złożenia wyjaśnień oświadczył, że wyjaśnień nie będzie, to możliwe jest ustosunkowanie się do odmowy i podjęcie dalszych działań dopiero po upływie dwóch dni roboczych. W przeciwnym wypadku postępowanie zostanie uznane za naruszone z uwagi na pozbawienie pracownika prawa do samoobrony w postaci przedstawienia swojego stanowiska w tej sprawie.
4. Wystawiamy zarządzenie pociągnięcia pracownika do odpowiedzialności dyscyplinarnej, wskazując jedną z możliwych sankcji przewidzianych w art. 192 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej (w naszym przypadku, jeśli mówimy o pierwszej atrakcji, uwaga lub nagana). W postanowieniu nakładającym sankcję dyscyplinarną w postaci zwolnienia należy wskazać dane z poprzednich zarządzeń, zgodnie z którymi pracownik nie został zwolniony z odpowiedzialności dyscyplinarnej. Pracodawca powinien wiedzieć, że kodeks nie przewiduje innych sankcji: nie można nakładać grzywny ani „karać rublami”, jak to praktykuje wielu pracodawców. Jeżeli pracownik swoim działaniem wyrządził szkodę, jej naprawienie następuje w ściśle określony sposób, który nie ma nic wspólnego z odpowiedzialnością dyscyplinarną.
5. W ciągu trzech dni roboczych informujemy pracownika o nakazie nałożenia sankcji dyscyplinarnej. Jeżeli pracownik odmówi podpisania zlecenia i potwierdzenia zapoznania się, sporządzamy na ten temat protokół. Procedura została zakończona.
Ponieważ mówimy o zastosowaniu klauzuli 5 art. 81 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, opisaną powyżej procedurę należy przeprowadzić co najmniej dwa razy (a dla „zrównoważonego rozwoju” - trzy razy). W tym przypadku podstawy (wykroczenia) muszą być różne ze względu na bezpośredni zakaz bycia dwukrotnie karanym za jedno przewinienie dyscyplinarne, co jest istotne w kontekście naruszeń mających charakter ciągły. Zwolnienie będzie stanowić sankcję dla danej osoby, która będzie podlegać postępowaniu dyscyplinarnemu ponownie (lub po raz trzeci).
Ważnym elementem poprawności procedury jest dotrzymanie terminów określonych w art. 193 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej: Sankcję dyscyplinarną nakłada się nie później niż w terminie miesiąca od dnia wykrycia przewinienia, nie licząc czasu choroby pracownika, jego pobytu na urlopie wypoczynkowym oraz czasu potrzebnego na uwzględnienie opinii organu przedstawicielskiego pracowników. Sankcji dyscyplinarnej nie można zastosować później niż po sześciu miesiącach od dnia popełnienia przestępstwa, a na podstawie wyników kontroli, kontroli działalności finansowo-gospodarczej albo audytu – później niż po dwóch latach od dnia jego popełnienia. Podane terminy nie obejmują czasu postępowania karnego.
Przed sądem obowiązkiem pracodawcy będzie udowodnienie dotrzymania terminów (w tym celu potrzebna jest notatka wymieniona w opisie postępowania). Oczywiście w tym przypadku mówimy o miesiącu kalendarzowym, urlop może mieć charakter regularny lub bezpłatny, a jeżeli urlop bezpłatny przekroczy sześć miesięcy, nie będzie możliwości pociągnięcia pracownika do odpowiedzialności wykraczającej poza jego limity. Wyjątkiem jest kontrola działalności finansowo-gospodarczej (weryfikacja, audyt), która umożliwia pracodawcy pociągnięcie pracownika do odpowiedzialności w ciągu dwóch lat. Jednak nawet w przypadku kontroli sąd ustali, w którym momencie ona się rozpoczęła: kiedy pracodawca dowiedział się (lub powinien był wiedzieć) o przewinieniu dyscyplinarnym, czy też kontrola została przeprowadzona w ostatnich dniach dwu- okres roku, aby go sztucznie przedłużyć. Jeżeli taka okoliczność zostanie stwierdzona, sankcję dyscyplinarną uzna się za niezgodną z prawem, wymierzoną poza terminem pociągnięcia do odpowiedzialności dyscyplinarnej.
Kolejnym ważnym niuansem w kwestii terminu stosowania klauzuli 5 art. 81 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej jest utrzymanie statusu „podlegającego odpowiedzialności dyscyplinarnej”. Artykuł 194 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej ustanawia na to roczny okres, który pracodawca może skrócić. Zatem ponowne pociągnięcie pracownika do odpowiedzialności dyscyplinarnej musi nastąpić w terminie roku od dnia wydania pierwszego postanowienia. W przeciwnym razie nie będzie oznak konieczności powtórzenia stosowania ust. 5 artykułu 81.
Ciekawostką, na którą warto zwrócić uwagę, była przedmiotem rozważań Sądu Okręgowego w Permie (orzeczenie kasacyjne Sądu Okręgowego w Permie z dnia 01.02.12 r. w sprawie nr 33-1015-2012). Pracownik S. dopuścił się dwóch niezależnych przewinień dyscyplinarnych jednego dnia – 27.04.11. Za popełnienie pierwszego S. został pociągnięty do odpowiedzialności w dniu 30.04.11, za drugie – w dniu 05.06.11, a następnie został ukarany. odrzucony jako sankcja Art. 81 klauzuli 5 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej. Sąd uznając zwolnienie za niezgodne z prawem wskazał, że rozporządzenie ust. 5 art. 81 wymaga, aby dana osoba była ukarana sankcją dyscyplinarną w chwili popełnienia drugiego przestępstwa. I odwrotnie: aby zwolnienie było zgodne z prawem, osoba otrzymująca karę musi popełnić nowe przestępstwo. Tymczasem w okresie od 30.04.11 do 05.06.11 S. nie dopuścił się żadnych przewinień dyscyplinarnych.
Z powyższego można wyciągnąć wniosek: przewinienie popełnione tego samego dnia, jeżeli na osobę nie została nałożona kara (lub w ramach postępowania o pociągnięcie osoby do odpowiedzialności dyscyplinarnej po raz pierwszy), nie można wykorzystać do zwolnienia pracownika na podstawie klauzuli 5 art. 81 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej.
Podobnie sytuacja wygląda w sytuacji: pociągnięty do odpowiedzialności pracownik dobrowolnie pisze rezygnację i w ciągu 14-dniowego okresu ostrzegawczego zwolnienia popełnia drugą (ewentualnie trzecią lub czwartą). .) przewinienie dyscyplinarne. Naturalną wolą pracodawcy jest zwolnienie pracownika nie z własnej woli, ale z własnej inicjatywy, stosując klauzulę 5 art. 81. Jednak zgadując konsekwencje, pracownik idzie na zwolnienie lekarskie. W związku z tym pracodawca nie ma czasu na przeprowadzenie procedury rejestracji sankcji dyscyplinarnej przed upływem 14 dni. W takim przypadku po upływie 14 dni pracownik musi zostać zwolniony na własny wniosek, mimo że zarówno faktycznie, jak i prawnie pracodawca miał prawo pociągnąć pracownika do odpowiedzialności dyscyplinarnej.
Zatem stosując klauzulę 5 art. 81 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, należy wziąć pod uwagę wiele cech. Jednakże procedura stosowania tego punktu jest prosta, pomimo jego pozornej uciążliwości. W każdym razie to właśnie ta klauzula pozwala pracodawcom-właścicielom firm chronić swoje interesy w warunkach „związanych rąk”, jeśli pracownicy nadużywają swoich praw.
(№1/2013)
pracownicy zagraniczni, prowadzenie dokumentacji kadrowej, redukcja personelu, prawo pracy, spory pracownicze
Cześć!
W Kodeksie pracy nie ma takiego artykułu. W tej sytuacji w mniejszym lub większym stopniu ma zastosowanie klauzula 5 część 1 art. 81 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej - „powtarzające się niewykonanie przez pracownika obowiązków służbowych bez uzasadnionego powodu, jeżeli ma on sankcję dyscyplinarną”. Ale nawet to jest tylko pośrednie. W tym celu, po pierwsze, jest wysoce pożądane, aby albo w umowie o pracę, albo w opisie stanowiska pracownika, albo w lokalnych aktach pracodawcy (wewnętrzne przepisy pracy, kodeks etyczny lub inne dokumenty wewnętrzne, z którymi pracownik jest zaznajomiony, podpis ) w miarę możliwości istnieje obowiązek pracownika utrzymywania zdrowego klimatu moralnego i psychologicznego w zespole, zapobiegania sytuacjom konfliktowym z pracownikami itp. itp. Ustalono bardziej szczegółowo.
Po drugie, konieczne jest, aby takie fakty dotyczące zachowania pracownika zostały odpowiednio udokumentowane na piśmie. Mogą to być protokoły od pracowników, lub (jeszcze bardziej optymalnie) raporty dotyczące niewłaściwego zachowania pomiędzy pracownikiem a współpracownikami, sporządzane w obecności bezinteresownych świadków. Po trzecie, pracodawca musi posiadać wystarczające, odpowiednio udokumentowane dowody na to, że takie zachowanie pracownika będącego w konflikcie faktycznie zakłóca zdolność innych pracowników do wykonywania swoich obowiązków służbowych.
Jednocześnie przed podjęciem decyzji o postępowaniu dyscyplinarnym, aby spełnić wymogi art. 193 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, konieczne będzie uzyskanie od pracownika pisemnego wyjaśnienia. Następnie udziel nagany lub nagany i poczekaj na reakcję pracownika, m.in. upływem terminu przysługującego pracownikowi do odwołania się od kary. Jeżeli nie zostanie złożone odwołanie, wówczas w przypadku powtórzenia się zachowania pracownika należy ponownie uzyskać od niego wyjaśnienia, a następnie zwolnić go na podstawie klauzuli 5 część 1 art. 81 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej.
Wykonanie powyższego jest jednak niezwykle ryzykowne dla pracodawcy. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że pracownik złoży odwołanie od takiego zwolnienia w sądzie i udowodni swoją niewinność m.in. argumentując, że zwolnienie nie było spowodowane jego cechami biznesowymi, ale stronniczym podejściem do niego ze strony pracodawcy i części współpracowników wynikającym z osobistej wrogości. Co więcej, jak sam zauważyłeś, swoje główne obowiązki zawodowe wykonuje należycie. Po przywróceniu do pracy istnieje duże prawdopodobieństwo, że konflikt u tego pracownika będzie jeszcze większy.
W takich sytuacjach skuteczniejsze jest zastosowanie, choć kosztownej dla pracodawcy, procedury redukcji i zwolnień personelu zgodnie z klauzulą 2 ust. 1 art. 81 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, przy dokładnym przestrzeganiu wszystkich aspektów proceduralnych.
Najbardziej optymalne, moim zdaniem, rozwiązanie w tej sytuacji, która z pewnością jest trudna dla pracodawcy, nadal leży nie w płaszczyźnie prawnej, ale moralnej i psychologicznej. Spróbuj ogłosić zbiorowy bojkot pracownika: kompletna ignorancja. Często tacy pracownicy są wampirami energetycznymi i gdy zostaną „zignorowani”, opuszczają zespół.
Powodzenia!
- Czy można skutecznie przeciwdziałać przejawom mobbingu?
- Co przyczynia się do pogorszenia relacji w zespole?
- Jak negocjować z pracownikiem zwolnienie, aby nie stworzyć sytuacji konfliktowej
Demotywacja pracowników może być skutkiem niezdrowej atmosfery w zespole.
Niesprzyjający klimat społeczno-psychologiczny w zespole, powstawanie konfliktów, spadek efektywności działań pracowników często można wiązać z przejawami mobbingu w zespole. O tym negatywnym zjawisku w organizacjach aktywnie dyskutowano na Zachodzie już w latach 80. XX wieku. W Niemczech i szeregu innych krajów europejskich pracodawca ponosi odpowiedzialność za przejawy mobbingu w procesie pracy, a jeśli rzeczywiście do niego doszło, jest zobowiązany do zapłaty znacznego odszkodowania. Według firmy badawczej Management Issues, w Europie zarzuty mobbingu stanowią około 10% wszystkich spraw rozpatrywanych przez sąd. Dziś mobbing to nie tylko zachodnia, ale także rosyjska rzeczywistość. Pojęcie to (od angielskiego mob – atak tłumu, otrucie) oznacza formę przemocy psychicznej w postaci znęcania się nad pracownikiem w zespole w celu jego późniejszego zwolnienia.
Z reguły mobbing jest systematycznym przejawem nieprzyjaznego stosunku do pracownika. W sytuacji, gdy pracownik jest stale „zastraszany” w pracy, może popaść w wyobcowanie, depresję i demotywację. Ciągła walka o byt w pracy może być przyczyną frustracji, stresu, chorób somatycznych i psychicznych. Należy zaznaczyć, że mobbing ma negatywny wpływ nie tylko na pracownika, wobec którego kierowane są negatywne przejawy, ale także na normalne funkcjonowanie firmy jako całości. Pogorszenie klimatu psychologicznego w organizacji prowadzi do gwałtownego wzrostu rotacji personelu. Pracownicy próbują znaleźć inne miejsce, w którym byłaby nie tylko dobra pensja, ale także właściwy stosunek do personelu. Zaangażowanie w konfliktowe interakcje członków zespołu zmniejsza wskaźniki ekonomiczne. Wzrasta ryzyko procesów sądowych ze strony zwolnionych pracowników i kształtuje się negatywna reputacja firmy.
Zazdrośni pracownicy są źródłem nieprzyjaznych zachowań
Wyróżnia się kilka rodzajów mobbingu: poziomy, wertykalny i mieszany. Mobbing pionowy może wystąpić na poziomie interakcji przełożony – podwładny. Jeżeli mobbing występuje wśród podwładnych i nie wpływa bezpośrednio na kierownictwo, mamy do czynienia z mobbingiem horyzontalnym. Najbardziej złożonym i problematycznym rodzajem mobbingu jest mobbing mieszany, który obejmuje elementy zarówno pionowej, jak i poziomej presji psychicznej.
Przyczyn powstawania niekonstruktywnych interakcji konfliktowych jest wiele i są one dość zróżnicowane. Jednak wspólną płaszczyzną mobbingu w organizacji mogą być: niepewność w strukturze organizacyjnej, niejasny „pływający” podział obowiązków, nieostry obszar odpowiedzialności i sprzeczny styl zarządzania.
Do najczęstszych przyczyn mobbingu zalicza się:
Zazdrość.„Zazdrość jest jeszcze bardziej nie do pogodzenia niż nienawiść” – powiedział Francois de La Rochefoucauld. Jak wiadomo, można pozazdrościć wszystkiego – efektywnej pracy, młodości, sukcesu zawodowego, kariery itp.? To właśnie uczucie zazdrości często popycha ludzi do przejawiania agresji psychicznej. Jednocześnie w większości przypadków inicjatorzy mobbingu nie są nawet gotowi przyznać przed sobą prawdziwej przyczyny swoich przejawów konfliktowych. To jeszcze bardziej komplikuje sytuację.
Strach. Nie mniej potężnym niż zazdrość motywatorem terroru psychologicznego jest strach – strach o swoje miejsce, o swoją przyszłość zawodową, strach przed utratą przychylności kierownictwa itp.? Jeśli strach wyraża się w niewielkim stopniu i objawia się w postaci obaw, może być całkiem konstruktywny i przyczynić się do rozwoju i wzrostu zawodowego. Wyrażony w mocny sposób strach przybiera formę destrukcyjną – jest katalizatorem mobbingu. Pracownik doświadczając strachu zaczyna działać w myśl zasady „najlepszą obroną jest atak” nawet wtedy, gdy realnego zagrożenia nie ma. W wielu przypadkach inicjatorami mobbingu są pracownicy, którzy pracują w danej organizacji od dłuższego czasu, boją się utraty swojego miejsca i starają się przetrwać każdego, kto może pretendować do miana potencjalnej konkurencji.
Walka o „sprawiedliwość”. Jeżeli w organizacji zachodzą poważne zmiany kadrowe, ofiarą mobbingu może zostać niespodziewanie powołany na wysokie stanowisko pracownik, który przyszedł z zewnątrz lub pracownik, który w opinii współpracowników nie ma prawa do tego stanowiska.
Odmienność od innych, demonstracyjność. W sytuacji, gdy pracownik bardzo różni się od współpracowników pod względem społecznym, zachowaniem, poziomem wykształcenia czy stażem pracy, ryzyko wystąpienia mobbingu wzrasta. Każda konstrukcja z wielkim trudem zawiera elementy „obce”. Elastyczność „innego” pracownika, jego chęć integracji w nowym środowisku, wykazywanie lojalności wobec nowego zespołu i jego wartości, w znaczący sposób usuwa potencjalne zagrożenie stania się „ofiarą” mobbingu. Zachowania demonstracyjne, nadmierne podkreślanie swoich zalet i różnic od innych, przechwalanie się, ignorowanie wspólnych posiłków, zachowania buntownicze, celowe izolowanie się od współpracowników – wręcz przeciwnie, popychają zespół w stronę mobbingu.
Pracownik może stać się ofiarą mobbingu nie tylko ze strony współpracowników, ale także ze strony kierownictwa
Napięcie w zespole wymaga wyzwolenia emocji, wypuszczenia negatywnych emocji, a jeśli w organizacji nie ma konstruktywnych sposobów na rozładowanie napięcia emocjonalnego, zespół podąża destrukcyjną ścieżką i znajduje „kozła ofiarnego”, szczególnie ułatwiają to ofiarom ( inaczej zwane prowokowaniem ataku) zachowanie samej „ofiary”. Jednocześnie mobbing nie ma racjonalnego uzasadnienia, uczestnicy mobbingu często nie potrafią w sposób umotywowany wytłumaczyć swojego zachowania, wskazując, że „ofiara” ma okropny charakter, albo wręcz jest po prostu niepełnosprawna umysłowo, po prostu wszystkich irytuje. samą jej obecność.
Pewne różnice można zauważyć w przejawach mobbingu w firmach zagranicznych i rosyjskich. Zatem w firmach zagranicznych najczęstszym rodzajem terroru psychologicznego jest mobbing horyzontalny, gdy zespół znajduje „kozła ofiarnego”. W Rosji natomiast mobbing wertykalny jest znacznie częstszy. Główną przyczyną presji psychicznej jest chęć pozbycia się pracownika, zwolnienia go, gdy nie ma ku temu podstawy prawnej. Motywy tego mogą być różne: osobista wrogość, zraniona duma (jeśli pracownik wykazał swoją wyższość), zaufanie menedżera do nieefektywności pracownika, chęć redukcji personelu itp.?
Najczęściej wyróżnia się trzy główne powody osobiste mobbingu wertykalnego:
Ostatnio środowisko biurowe coraz częściej nazywane jest „planktonem”. Bezpośrednio z tym wiąże się zjawisko mobbingu wertykalnego. W końcu plankton w ekosystemie biologicznym to niejednorodna grupa, składająca się głównie z małych organizmów, które swobodnie dryfują w słupie wody i nie są w stanie przeciwstawić się przepływowi. Plankton jest pokarmem dla większych zwierząt wodnych. Jeśli spojrzeć na tę definicję jako na alegorię, widoczne są wszystkie przesłanki powstania mobbingu wertykalnego - na tle „biurowego planktonu” każdej „większej rybie” łatwo jest zrealizować swoje wewnętrzne potrzeby psychologiczne: domagać się sami, sprawować władzę dla samej władzy, rozkazywać, tłumić. Obecność dużej ilości „planktonu” w organizacji jest papierkiem lakmusowym w przypadku mobbingu wertykalnego.
Jak powinien zachować się menadżer w sytuacji konfliktowej z pracownikiem?
Aby uniknąć ewentualnych przejawów mobbingu, w przypadku zaistnienia sytuacji konfliktowej szef firmy lub pracownik odpowiedzialny za organizację pracy personelu (specjalista HR, menadżer HR, prawnik) może skorzystać z krótko opisanej poniżej techniki.
Nie zawsze przyczyną dyskomfortu psychicznego pracownika jest negatywne nastawienie przełożonego lub współpracowników
Sytuacje mobbingu odnotowywane przez pracowników nie zawsze mają miejsce w obiektywnej rzeczywistości. Dlatego już na pierwszym etapie ważne jest oddzielenie mobbingu rzeczywistego od wyimaginowanego. Mobbing wyobrażeniowy ma miejsce wtedy, gdy presja psychiczna w miejscu pracy jest osobistym, subiektywnym odczuciem pracownika. W sytuacji, gdy dotychczasowe doświadczenie zawodowe bardzo różni się od nowych wymagań. Przykładowo specjalista przyzwyczajony do pracy w dość spokojnym tempie trafia do firmy, w której obowiązują rygorystyczne wymagania dotyczące prędkości i nie ma możliwości odpoczynku. Opierając się na swoich wcześniejszych doświadczeniach, pracownik ten zaczyna podejrzewać, że celowo nie pozwolono mu na swobodne oddychanie. Podobna sytuacja ma miejsce w przypadku ostrej zmiany polityki zarządzania, „przywrócenia porządku” i „dokręcenia śrub”.
Istotną rolę odgrywa także efekt nastawienia – jeśli firma posiada już informacje o przypadkach realnych przejawów mobbingu, pracownicy będą bardziej skłonni traktować wszelkie negatywne działania jako przejaw „terroru psychicznego”.
Sytuacje mobbingu wyimaginowanego często powstają na skutek ujawnienia się czynników sytuacyjnych i osobistych (napięcie, podejrzliwość, niepokój, zmęczenie itp.).
Pracownik może dojść do wniosku, że zespół go nie lubi, jeśli kolega nagle „dopadł go”, jeśli nagle otrzymał niespotykaną dotąd liczbę skarg lub z jego biurka zaczęły znikać dokumenty. Wszystkie te zdarzenia nie mogą jednak stanowić potwierdzenia, że pracownik stał się celem mobbingu. W tej sytuacji menedżer powinien uspokoić pracownika i wprowadzić go w nastrój do pracy, ponieważ na stan danej osoby w pracy może wpływać ogromna liczba czynników, od warunków pogodowych po problemy osobiste.
Poziom drażliwości i podejrzliwości wzrasta także wraz z kumulacją zmęczenia i napięcia i często wiąże się ze znacznym wzrostem obciążenia pracą i intensywnością aktywności. W sytuacji chronicznego zmęczenia lub ciągłego stresu człowiek nie jest w stanie właściwie ocenić otaczającej go rzeczywistości.
Istnieje jeszcze jeden powód pojawienia się mobbingu wyimaginowanego – „świadomie celowy”. Nadmierna podejrzliwość i szczególne poszukiwanie przejawów mobbingu w organizacji mogą zostać wykorzystane przez pracowników do osiągnięcia określonych celów osobistych, takich jak przyciągnięcie uwagi kierownictwa, wyróżnienie się na tle ogólnym pracowników, destabilizacja sytuacji w zespole, stworzenie sytuacja konfliktowa itp.?
Zasady zwalniania bez konfliktu
Podejmując decyzję o zwolnieniu, ważne jest, aby zwolnienie było świadome i „przejrzyste” dla pracowników. Pracownicy muszą jasno określić przyczyny zwolnienia swoich kolegów, w przeciwnym razie w firmie narodzi się niezadowolenie, stwarzając zagrożenie destrukcyjnym konfliktem.
W potencjalnie konfliktowej rozmowie możesz zastosować technikę psychologiczną „PNP” (pozytywna - negatywna - pozytywna). Na początku wypisz pozytywne cechy zwalnianego pracownika, następnie wyjaśnij, dlaczego dana osoba nie może już pracować w firmie; na koniec rozmowy możesz wrócić do pozytywnych cech pracownika i jego perspektyw. Powinieneś okazać troskę o jego los i obiecać, że napiszesz dobry list polecający dla przyszłych pracodawców. Nieumiejętność prawidłowego zastosowania techniki PNP często prowadzi do sytuacji, w których pracodawca zdawał się próbować złagodzić pracownikowi złą wiadomość o zwolnieniu, ale osiągnął dokładnie odwrotny skutek.
Informacje zwrotne od pracowników pomogą zdiagnozować konflikt na wczesnym etapie
Pracodawca powinien kształtować i utrzymywać negatywne nastawienie do plotkarzy i intrygantów w pracy. Należy zachęcać do inicjatyw pokojowych, bronić swojego zdania na temat każdego z pracowników, pomimo podejmowanych przez pracowników prób oczerniania jednego z kolegów w oczach kierownictwa, a także wspierać ofiarę mobbingu. To ostatnie wymaga szczególnego wyjaśnienia: aktywne wsparcie konkretnego „słabego” pracownika przez kierownictwo, jego oczywista opieka jest często postrzegana przez zespół jako protegowany i powstaje opinia, że jest to czyjś protegowany. Powszechnie wiadomo, że „faworyci” nie są lubiani w żadnym zespole, dlatego nawet ci, którzy wcześniej mu sympatyzowali, chwycą za broń przeciwko temu pracownikowi. Sytuacja mobbingu pogorszy się jeszcze bardziej, przechodząc w fazę ukrytą przed kierownictwem. W takiej sytuacji konstruktywne rozwiązanie konfliktu staje się jeszcze trudniejsze. Aby uniknąć tych negatywnych konsekwencji, ważne jest, aby w sposób jasny i wizualny przekazać całemu zespołowi demonstrację wsparcia pracowników.
oraz konkretne przejawy mobbingu wobec niego. Skuteczne wsparcie powinno mieć charakter konstruktywny i mieć na celu merytoryczną analizę konkretnych sytuacji w pracy.
Aby otrzymać informację zwrotną, kierownictwo firmy bardzo często wprowadza zasady komunikacji wewnętrznej. Jeśli takie technologie zostaną zastosowane w firmie, pracodawca będzie musiał monitorować przyczyny naruszenia kanałów przekazywania informacji. Zniekształcanie lub zatajanie informacji to często narzędzie mobbingu, które pozwala na wczesną diagnozę problemu. Regulowanie przepływów informacji, monitorowanie przeciążeń informacyjnych, sytuacji „głodu informacyjnego” lub miejsc, w których informacja „utknęła”, tworzenie dodatkowych kanałów eliminujących zniekształcenia informacji, tworzenie otwartej kultury informacyjnej poprzez wprowadzanie nowoczesnych technologii informatycznych, systemów zarządzania informacją – to wszystko działania pozwalają uniknąć wielu sytuacji konfliktowych, a także stanowią dobrą profilaktykę mobbingu. Jeśli istnieje wystarczająca ilość obiektywnych informacji, plotki pojawiają się znacznie rzadziej w organizacji i są wykorzystywane jako narzędzie
„terror psychologiczny” nie jest zbyt skuteczny. Ponadto konieczne jest stworzenie warunków zapewniających otrzymanie obiektywnej informacji zwrotnej od pracowników. Pracodawca powinien zadeklarować gotowość wysłuchania każdej opinii, nawet odmiennej od jego własnej. Skutecznym środkiem przeciwdziałania mobbingowi może być włączenie pracowników w wypracowywanie pomysłów i propozycji optymalizacji procesu pracy i interakcji w zespole, dlatego logiczne wydaje się wzmacnianie gotowości pracowników do konstruktywnego dialogu i współpracy.
Konstruktywna krytyka pracownika zwiększa jego efektywność pracy
Konstruktywna krytyka sprawia, że chcesz poprawiać błędy, zwiększa pewność siebie i motywuje do realizacji zadań. Tego typu krytyka nie obraża ani nie poniża godności człowieka. Krytyka musi być aktualna i odnosząca się do chwili obecnej, ponieważ opóźniona krytyka często antagonizuje pracowników i może być postrzegana jako metoda wyrównująca rachunki, a nawet prowokująca konflikt. Należy oddzielić osobę od problemu, czyli unikać uogólnień i zbytniego personalizowania. Warto poprosić pracownika, aby sam podjął decyzję w sprawie omawianego problemu i zapytać, co by doradził koledze, który znalazł się w podobnej sytuacji.
Powołanie wewnętrznych konsultantów organizacyjnych ds. problemu mobbingu, stworzenie warunków do rozmów indywidualnych i grupowych z pracownikami pomoże nie tylko monitorować klimat psychologiczny w zespole, ale także w odpowiednim czasie go korygować. Realizacja programów edukacyjnych i szkoleń, których celem jest przede wszystkim rozwijanie umiejętności skutecznego współdziałania i pracy zespołowej, a także metod konstruktywnego rozwiązywania konfliktów, przyczyni się do jedności zespołu. Ważne jest również wprowadzenie do organizacji systemu ulgi psychologicznej: tworzenie stref odpoczynku, stosowanie technik relaksacyjnych i autotreningu. Aby zrozumieć złożoność tworzenia efektywnych relacji w zespole, menedżerowie mogą skorzystać z metody coachingowej (mentoring zewnętrzny), której celem jest pomoc w wyznaczaniu i osiąganiu celów. Pozwala poszerzyć horyzont celów, odnaleźć w sobie niezbędne zasoby do podejmowania skutecznych i bezkonfliktowych decyzji zarządczych.
zadania.