Månedlig kontantstrømbudsjett. Et eksempel på beregning av et kontantstrømbudsjett. Hva er bdds

09.01.2024

Suksessen til enhver bedrift sikrer selvfølgelig finansiell stabilitet.

Den finansielle stabiliteten og soliditeten til selskapet blir uavhengig av kriser og ugunstige økonomiske forstyrrelser.

Slik pålitelighet bidrar til å tiltrekke seg investeringer og garanterer derfor fortjenestevekst.
Byggingen av BDDS er i ferd med å bli en prioritert faktor for å administrere virksomheten til virksomheter.

Den økonomiske stabiliteten til et selskap er direkte relatert til kontantstrøm og nøye styring av denne strømmen.

Som kjent er en økonomiansvarlig involvert i kontantstrømanalyse.

Definisjon av BDDS

For å forutsi kontantstrømmer, forhindre kontantgap og administrere lønnsomheten til en bedrift, trenger en finansmann det viktigste verktøyet - et kontantstrømbudsjett.

BDDS forstås som en kontantstrømplan for kassaskranken til en gitt organisasjon (eventuelt en strukturell enhet).

Den reflekterer nesten alle anslåtte økonomiske inntekter, samt uttak fra selskapets forretningsdrift.

BDDS uttrykker alle mulige kvitteringer på forhåndsbetaling (for eksempel til en brukskonto, til kassaapparatet) for de leverte produktene.

Verktøyet viser forskuddsbetalinger og registrerer også forsinkelser i finansieringen for tidligere leverte produkter.

Hvis det viser seg at den økonomiske balansen i den innledende budsjettperioden ikke er tilstrekkelig til å dekke utgifter, må det søkes om ytterligere økonomiske kilder.

Byggingen av BDDS er i ferd med å bli en prioritert faktor for å administrere virksomheten til virksomheter. Den er kompilert med forskjellige intervaller. Planen for den generelle budsjettperioden legger opp til månedlig detaljering.

Det viktigste å huske er at BDDS er en ganske fleksibel (det vil si foranderlig) form.

Derfor er det mest praktiske en månedlig plan, delt opp etter dag. Den opprettes og godkjennes deretter månedlig (på slutten). Dessuten, i sammenstillingen, deltar uten tvil alle divisjoner av virksomheten som er involvert i planlegging og prosessen med å bruke økonomi.

Kontanter, med høy likviditetsprosent, gir selskapet valgfrihet i forretningsvirksomhet.

Kontantstrømbudsjettplanlegging

For effektiv drift av en organisasjon er som kjent en positiv økonomisk balanse nødvendig. Profesjonell, kompetent BDDS-planlegging vil løse dette problemet.

Det er ikke for ingenting at BDDS inntar den viktigste plassen i budsjetteringssystemet.

Som regel gis det alvorlig oppmerksomhet til studiet (prognosen) av økonomiske bevegelser.

Dette oppstår på grunn av uregelmessigheten av kvitteringer (betalinger) under driften av foretaket, som følge av uforutsette omstendigheter.

Det er nettopp på grunn av pengemangel at det ofte oppstår en krisesituasjon.

Det er bedre å dele opp prosedyren for å kompilere en BDDS i stadier utført sekvensielt.

Stadier for å kompilere en BDDS:

For investeringskostnader bestemmes det nødvendige nivået av midler.
Finansiering er nødvendig for å foreta kapitalinvesteringer, kjøpe anleggsmidler og bygge dine egne anlegg.
Midler genereres naturligvis fra overskudd som gjenstår etter skatt.
Minste økonomiske saldo for dagen for uforutsette utgifter fastsettes.
Inntektssiden av budsjettet bestemmes. Dette inkluderer budsjettet som tar hensyn til dekning av kundefordringer, salg av anleggsmidler, mottatte renter og utbytte.
Budsjettets utgiftsdel fastsettes.

Direkte kostnader er tatt i betraktning her:

arbeidskostnader;
utgifter til innkjøpte materialer, råvarer
faste kostnader;
investeringsaktiviteter;
finansielle transaksjoner (nedbetaling av lån, betaling av renter, utbytte).

Dessuten er kostnadene for råvarer (materialer) fastsatt til standardpriser, noen ganger forskjellig fra markedspriser.

Budsjettering effektivitet

Virksomheten til et foretak innebærer som kjent å tjene penger.

Det som er viktig her er kontantstrøm.

Resultatet fører til en ny produksjonssyklus. Dette åpner for omfordeling av begrensede ressurser.

BDDS har hoveddeler:
inntekter (fra kilder til midler) og utgifter (bruk av disse midlene).

Informasjonsinnholdet i BDDS er mulig dersom det dekker alle kontantstrømmer. Prognostisering av kontantstrøm blir den viktigste oppgaven for å sikre selskapets produktive aktiviteter.

Budsjettering effektivitet er forbundet med tilstedeværelsen av ende-til-ende prosedyrer og forskrifter på alle stadier.

Dannelse av BDDS

Eksperter begynner å utvikle et budsjett ved å identifisere kilder til mulige kontantinntekter for en bestemt budsjettperiode.

Vanligvis er disse kildene delt inn i kategorier:

inntekter fra driften,
finansinntekter fra eksterne kilder,
annen inntekt.

Spesifikasjonene til virksomheten spiller absolutt en viktig rolle. Inntekter reflekterer hovedsakelig midlene som utvilsomt mottas i en bestemt budsjettperiode.

Kilder til slike inntekter kan være eksterne eller interne.
Lån og investeringer regnes som eksterne.
To grupper av interne inntekter inkluderer driftsinntekter (fra levering av tjenester) og ikke-driftsinntekter - et biprodukt av selskapets hovedaktiviteter.

Spesifikke operasjoner i selskapet
Kapitalinvestering
Andre utgifter

Den tredje utgiftsposten inkluderer følgende operasjoner:

betaling av kredittrenter;
dekning av lån, lån;
utstedelse av utbytte, oppgjør med investorer;
bidrag til statsbudsjettet.

Denne planleggingsprosessen styrker de strategiske målene til virksomheten.

Resultatet av dannelsen av BDDS kan være positivt, negativt, balansert.

Det anses som positivt dersom de planlagte økonomiske inntektene overstiger de planlagte utgiftene. Som et resultat dannes det naturlig en fri rest. Hvis det er betydelig (5% av det totale beløpet), plasseres det overskytende på et innskudd (bank). Verdipapirer kan også kjøpes.

Resultatet anses som balansert med en liten ledig saldo.

Når de planlagte kontantmottakene ikke dekker de planlagte utbetalingene, anses resultatet som negativt.

Situasjonen kan endres. Følgende handlinger vil være nødvendige:

obligatorisk omberegning av budsjettindikatorer:
endring av betalingspolitikk,
kostnadsreduksjon;
tiltrekning av lånte midler.

Dermed er BDDS et nøkkelverktøy i selskapets budsjett- og styringssystem.

Eksempel på kontantstrømbudsjettskjema:

Budsjettpost
Kontantbeholdning ved begynnelsen av perioden
Kvittering
	Inntekt fra kjernevirksomhet
		Inntekter fra salg av produkter, inkludert:
			fra salg i inneværende periode
			fra salg fra tidligere perioder
		Forskudd mottatt fra kjøpere og kunder
	Inntekter fra investeringsvirksomhet
		Inntekter fra salg av anleggsmidler
		Avkastning på langsiktig investering
		Andre inntekter fra investeringsvirksomhet
	Inntekter fra finansiell virksomhet
		Avkastning på kortsiktige investeringer
		Opptak av kortsiktige kreditter og lån
		Plassering av ytterligere aksjer
		Annen forsyning
Utbetalinger av midler
	Betalinger for kjerneaktiviteter
		innkjøp av materialer
		lønn
		Skatter
			Inntektsskatt
			mva
			Eiendomsskatt
			Lønnsavgifter
		leie
			kontor
			lager
			vedlikehold av bygninger og konstruksjoner
			gren
		elektrisitet
		reiseutgifter
			kommersielle
			AUZ
			forretningsreiser for et investeringsprosjekt
		billettpris
			levering med egen transport
			vedlikehold og reparasjon
		reklame og produktpromotering
		markedsføring
		vedlikehold og reparasjon av produksjonsutstyr
		AUZ
			kontorutgifter
			kommunikasjonskostnader
		Betaling av renter på lån
		andre betalinger
			annet i hele selskapet
			fakturaer
			kommersielle
	Betalinger for investeringsaktiviteter
		Anskaffelse av anleggsmidler
		Anskaffelse av immaterielle eiendeler
		Langsiktige finansielle investeringer
		Andre betalinger for investeringsaktiviteter
	Utbetalinger fra finansiell virksomhet
		Nedbetaling av lån og innlån
		Kortsiktige finansielle investeringer
		Utbetaling av utbytte
		Andre betalinger
Finansiell flyt
	etter kjerneaktivitet
	på investeringsaktiviteter
	på finansiell virksomhet
Kontantbeholdning ved slutten av perioden
	finansiell flyt uten lån
	innledende balanse for DS
	behov for finansiering
	tilbakeføring av finansiering
	balanse av DS
	kontantbalanse standard

For realøkonomien er det veldig viktig at det ikke er noen "hull" i dagens kontantplanlegging, det vil si at alle regninger skal betales i tide og lønn skal betales i tide. For å oppnå dette streber selskapet etter å fremskynde prosessen med å motta inntekter fra kunder og kunder. Kontantstrømbudsjettet hjelper den finansielle tjenesten til foretaket med å ta en beslutning om finansiering av nåværende aktiviteter (hvis det oppstår kontanthull) eller ta ut midler fra sirkulasjon.

Finansiering oppnås gjennom forhandlinger med motparter om fremskyndet betaling, med banker om kortsiktige utlån og med leverandører om betalingsutsettelse. Du kan ta ut penger fra sirkulasjon på følgende måter: innskudd i banker for å motta renter, gi utsettelse til motparter for å forbedre partnerskap, ta ut midler fra et foretak med det formål å investere i verdipapirer, utvide produksjonen osv. Også, midler kan ganske enkelt akkumuleres for å skape en "pute", noe som er spesielt viktig i begynnelsen av introduksjonen av planlegging i en bedrift, når planene avviker betydelig fra den faktiske situasjonen.

Strukturen til kontantstrømbudsjettet er lik strukturen til kontantstrømoppstillingen for foretaket (skjema nr. 4). Dette er imidlertid ikke en regulert, men en lederform, så den har noen forskjeller.

I denne artikkelen undersøker vi funksjonene til kontantstrømplanlegging i byggebransjen.

Den første funksjonen ved konstruksjon er i objektregnskap, det vil si i forvaltningen av flere (noen ganger ikke relatert til hverandre) objekter. Den andre funksjonen er at et byggefirma kan bygge for seg selv (når byggeprosjektet blir eiendom) og for kunden. Og den tredje egenskapen er at et byggefirma ofte engasjerer entreprenører til arbeid eller deler av arbeidet, noe som også påvirker planlegging og budsjettering.

I tabellen Figur 1 viser kontantstrømbudsjettet til et byggefirma. I denne artikkelen vil vi ikke gjøre noe skille mellom entreprenørorganisasjonen og kundeorganisasjonen, siden prinsippene for å motta midler er de samme.

Tabell 1. Struktur av kontantstrømbudsjettet til et byggefirma

Indeks	Betydning
Pengerflyt fra driftsaktiviteter
Inntekt:
forskudd tilgodehavende
kvitteringer fra innsendte skjema KS-2, KS-3, salg av objekter
inkludert av objekter


Utgifter:
lønn
betaling for tjenester fra entreprenører
andre utgifter
kostnader til materialer og komponenter
faste kostnader
skatter
rentekostnad
leasingbetalinger
inkludert av objekter


Pengerstrøm fra investeringsaktiviteter
Inntekt:
Anskaffelse av anleggsmidler
Andre investeringer
Utgifter:
Salg av anleggsmidler
Annen forsyning
Pengerstrøm fra finansielle aktiviteter
Inntekt:
Å få lån
Salg av aksjer og andre verdipapirer
Utgifter:
Kjøpe aksjer
Nedbetaling av lån
Total kontantstrøm
Kontanter ved begynnelsen av perioden
Kontanter ved slutten av perioden

Kontantstrømbudsjettet består av tre store deler: driftsaktiviteter, investeringsaktiviteter og finansieringsaktiviteter.

Driftsaktiviteter- konstruksjon av objekter og deres gjennomføring (levering til kunden). I driftsaktiviteter er det kontantstrømmer og -innganger.

Investeringsaktiviteter- langsiktige investeringer og inntekter fra anskaffelse av anleggsmidler og andre kapitalinvesteringer. Denne delen av planen er strategisk viktig, siden uten investeringer vil det ikke være noen utvikling av selskapet (vi snakker spesifikt om kvalitativ utvikling knyttet til utstyrsoppgraderinger).

Finansielle aktiviteter- den viktigste delen for å "justere" budsjettet. Dette skyldes det faktum at planleggingen av den første delen er sikret av innsatsen fra mange avdelinger i bedriften som ikke er koordinert med hverandre. Investeringsaktiviteter planlegges av forvaltnings- og produksjonsenheter. Finansielle aktiviteter planlegges av virksomhetens regnskapsavdeling, finansavdeling og PEO. Men etter å ha oppsummert dataene i tabellen. 1 kan det vise seg at flyten fra dagens virksomhet vil være ugunstig. Dette betyr ikke at det er negativt. Det er to linjer i BDDS: kontantsaldoen ved begynnelsen og slutten av perioden. Derfor, hvis det er en overbalanse, kan eierne av foretaket bestemme seg for å tilbakebetale lånet tidlig eller investere midler i fast kapital, og hvis det er mangel (negativ saldo ved månedsskiftet), kan de søke om ytterligere finansiering.

Når du planlegger kontantstrøm, i tillegg til å justere budsjettet som helhet, er det viktig å vurdere ett aspekt. Strømmen fra driftsaktiviteter skal være positiv. Selskapet tjener sitt overskudd på denne delen av budsjettet. I produksjonsaktiviteter (også innen bygg og anlegg, med noen begrensninger), må bedriften akkumulere overskudd hver måned. Strømmen fra investeringsaktiviteter skal være negativ, det vil si at selskapet må investere sine kontanter i kjøp av nytt utstyr. Strømmen fra finansieringsaktiviteter balanserer de to andre aktivitetene.

Merk! Dersom et selskap har negativ flyt fra driftsaktiviteter og positiv flyt fra investeringsaktiviteter, er dette et varseltegn. Dette kan skyldes at selskapet finansierer sin løpende virksomhet gjennom salg av anleggsmidler. Det er klart at en slik virksomhet ikke kan forvente suksess i fremtiden.

Dermed lar kontantstrømplanlegging også selskapet bevege seg i en strategisk viktig retning. Vi kan legge til at inntekts- og utgiftsplanen ikke vil vise oss et så fullstendig bilde som BDDS, fordi investeringer i anleggsmidler ikke er utgifter, men utgifter (det vil si at de ikke reduserer skattepliktig overskudd). Og hvis du bare utarbeider et budsjett for inntekter og utgifter, vil anskaffelsen av anleggsmidler ikke være synlig i det hele tatt (hvis planleggingsprosessen er riktig strukturert fra et regnskapssynspunkt).

La oss nå se nærmere på hvordan det er planlagt kontantstrømbudsjett. Som regel utarbeides dette budsjettet for året, fordelt på kvartaler og måneder.

Årets forberedelse utføres vanligvis av ledelsen eller eierne, ettersom de setter selskapets strategiske prioriteringer. I tillegg er det å utarbeide et budsjettbudsjett for et år ikke så informativt som for en kortere periode, siden dette budsjettet ikke tjener til å sikre effektiviteten til foretaket, men for å sikre dens finansiering. Derfor vil vi kun vurdere kompileringsprosessen i en kort periode - et kvartal eller en måned (den såkalte justeringen av BDDS før månedens start).

Den månedlige kontantstrømplanleggingsprosessen består av flere stadier.

1. stadie- fastsettelse av prognosen for inneværende måned. Holdes vanligvis 20.–25. i måneden. I løpet av dette stadiet samles avklaringsdata fra avdelinger for å bestemme saldoen på midler i kassaapparatet og på kontoer ved slutten av måneden (nåværende). Dette beløpet i kontantstrømbudsjettet for neste måned vil være åpningsbalansen.

Trinn 2- innhenting av informasjon fra avdelinger om innbetalinger og kvitteringer i planlagt måned.

Fra estimatavdelingen mottar vi planlagte kvitteringer for lukkede rapporteringsskjemaer (dersom bedriften er entreprenør), fra salgsavdelingen - planlagte kvitteringer for solgte objekter, fra produksjonsstedet, leverandører - data om planlagte betalinger på fakturaer til entreprenører for utført arbeid. og materialer levert, fra regnskap - anslåtte skattebetalinger. Lønnsutbetalinger til ansatte kan prognostiseres både av menneskelige ressurser (de opprettholder bemanningstabellen) og etter regnskap (basert på tidligere perioder). PEOer er ofte involvert i lønnsprognoser, noe som skyldes den høye arbeidsbelastningen til regnskapsavdelingen og enkelheten med å beregne lønn til ansatte.

Det er tilrådelig å formulere planlagte kvitteringer og betalinger per uke, eller til og med etter dag. Dette gjøres for å unngå likviditetsgap ikke bare i slutten av måneden, men gjennom hele perioden. Som regel hjelper denne planleggingsmetoden ustabile selskaper eller selskaper der finansiell og økonomisk planlegging fortsatt er grov.

Dessuten mottas planlagte betalinger for utstyrsleveranser (investeringer) avtalt med bedriftsledelsen fra produksjonsavdelingene, og planlagte lånebetalinger mottas fra finansavdelingen (regnskap).

Trinn 3- balansere kontantstrømbudsjettet. Denne prosessen håndteres av PEO. Det anbefales å automatisere prosessen i MS Excel ved hjelp av makroer eller konsolidering. Det er viktig at PEO ved neste trinn har en felles BDDS i ett informasjonssystem, samt søknader fra alle avdelinger i en lesbar form. For hver kostnadspost kan du definere dine egne koder (de kan være unike eller i henhold til RAS).

Trinn 4- behandling av kontantstrømbudsjettet i budsjettkomiteen. I bedrifter (spesielt unge) er det kanskje ikke en budsjettkomité, da foregår diskusjonen mellom alle deltakerne i prosessen med å utarbeide BDDS og ledelsen av foretaket.

På dette møtet sender PEO et kontantstrømbudsjett fordelt på dag og uke. Ved behov kan hver kostnadspost deles inn i avdelinger. Dette oppnås ved bruk av programvare, spesielt Excel-funksjonen "Subtotals". Et eksempel på dette budsjettet fordelt på uke er presentert i tabellen. 2. Det aktuelle selskapet planlegger å motta midler fra kunden i begynnelsen av måneden, og i slutten av måneden - fra salg av egne anlegg.

Tabell 2. Eksempel på et kontantstrømbudsjett for et byggefirma (tusen rubler)

Indeks	01–07	08–14	15.–21	22–28	29.–31	Total
Pengerstrømmefra driftsaktiviteter	13 000,0	–13 000,0	–14 000,0	12 500,0	23 000,0	21 500,0
Inntekt:
Utgifter:
Pengerstrømmefra investeringsvirksomhet						–5000,0
Inntekt:
Utgifter:
Pengerstrømmefra finansiell virksomhet	-3 000,0					–3000,0
Inntekt:
Utgifter:
Total kontantstrøm		–13 000,0	–14 000,0	12 500,0	23 000,0	13 500,0

Til tross for at selskapets totale kontantstrøm er positiv, er det på visse tidsintervaller et "cash gap", det vil si en negativ kontantsaldo (se figur).

Kontantgap hos bedriften

Ved å se dette bildet kan budsjettkomiteen ta stilling til tilleggsfinansiering og fremskynde mottak av midler fra salg av objekter. Ifølge salgsavdelingen vil de kunne fremskynde mottak av midler med en uke. Men dette vil ikke være nok. Ledelsen bestemmer seg for å ta resten fra banken. Da vil BDDS være neste (tabell 3).

Tabell 3. Justert kontantstrømbudsjett

Indeks	01–07	08–14	15.–21	22–28	29.–31
Kontantstrøm fra operasjonelle aktiviteter
Inntekt:			35 000,0	73 000,0
Utgifter:
Kontantstrøm fra investeringsaktiviteter
Inntekt:
Utgifter:
Kontantstrøm fra finansaktiviteter
Inntekt:		13 000,0
Utgifter:			13 000,0
Total kontantstrøm				50 500,0	-50 000,0	13 500,0
Kontanter ved begynnelsen av perioden
Kontanter ved slutten av perioden

Vi ser at strømmen generelt ikke har endret seg, strømmen av midler inn i bedriften har ganske enkelt akselerert (endringer er i kursiv).

Et slikt kontantstrømbudsjett kan brukes som grunnlag og veiledning for handling fra alle avdelinger.

La oss kort se på kontantstrømkontroll. Hvis det er en slik plan, må alle betalingsordrer signeres av lederen av PEO, siden hans avdeling må kontrollere betalingen innenfor planen. Så snart PEO ser overskytende betalinger eller manglende mottak av inntekter (lån), sender han et signal til finansdirektøren om å ta en avgjørelse eller finne de skyldige. Dette kan være salgsavdelingen, produksjonsavdelingen eller regnskapsavdelingen som har beregnet avgifter feil.

Med et modent planleggingssystem i et foretak, blir det brukt bonuser for feilberegninger, og tilleggsgodtgjørelse søkes for overholdelse av faktum med planen.

Prosessen med å implementere kontantstrømplanlegging inkluderer følgende trinn.

1. stadie- planlegging uten automatisering. På dette stadiet gjennomføres planleggingen ved å sende notater til avdelinger med data, kombinere dem til ett system i PEO og skrive dem ut til ledelsen. Varigheten av dette stadiet er den lengste, siden det i prosessen med implementeringen bestemmes hvilke typer planer som skal utarbeides, hvem som er ansvarlig for hva og hvilke frister som skal være. Som regel varer det omtrent tre til fire måneder, avhengig av størrelsen på foretaket og interessen til daglig leder og avdelinger i å implementere planlegging.

På dette stadiet finner ulike konsultasjoner sted mellom daglig leder, regnskapssjefen (selv om han ikke bør være involvert i denne prosessen) og lederen av PEO. Samtidig ønsker daglig leder å forstå hvor effektivt virksomheten opererer, hva er overskuddet eller tapet, hvor mye penger han har og hvem skylder hvem. Det er tilfeller når det utarbeides et budsjett som inneholder elementer av både BDDS, budsjettet for inntekter og utgifter og budsjettet på balansen. Et slikt budsjett vil aldri konvergere, det vil ikke være mulig å automatisere det, og det vil også være umulig å organisere ansvaret for at det ikke blir oppfylt, for hvis det er mangel på midler, kan de si: men det er en profitt og omvendt. Derfor, når du implementerer DDS-planlegging, er det viktig å skille fluene fra kotelettene. Hvert av de tre budsjettene skal gjennomføres hver for seg, men i prosessen skal de naturligvis henge sammen.

Trinn 2- automatisert planlegging. På dette stadiet opprettes et informasjonssystem for å samle indikatorer fra avdelinger og konsolidere det. Levering av informasjon til ledelsen er også automatisert. På dette stadiet kan budsjettkomitémøter til og med bli eliminert, siden ledelsen selv kan bestemme hvilke avdelinger som kan øke kontantstrømmen. På dette stadiet, ved hjelp av bedriftsinformasjonstjenesten, er prosessen med å utarbeide planer automatisert. Det kan løses ved hjelp av standard kontorapplikasjoner, som MS Excel og MS Outlook. Avhengig av størrelsen på bedriften kan denne fasen ta opptil to måneder.

På automatiseringsstadiet er det også nødvendig å sikre at budsjetter henger sammen. Hovedpostene i BDDS må flettes sammen med to andre budsjetter, for eksempel må saldoene på brukskonto og kassa i budsjettet på balansen være lik saldoene i kontantstrømbudsjettet.

Generelt, etter å ha gått gjennom to stadier, avsluttes som regel utviklingen av kontantstrømplanlegging, siden det antas at "alt fungerer slik." Men på det tredje stadiet legges motivasjonen, noe som er spesielt viktig for jevn gjennomføring av planer.

Trinn 3- formalisert planlegging. På dette stadiet utvikles planbestemmelser, som inkluderer følgende:

· avdelinger involvert i planlegging;

· frister for å utarbeide informasjon;

· ulike utviklingsalternativer (hvis nødvendig);

· prosess med å utarbeide og godkjenne planer;

· ansvar for gjennomføring av planen.

Vanligvis tar det opptil seks måneder å implementere et så relativt enkelt planleggingselement som kontantstrømplanlegging.

Det siste jeg vil nevne er viljen til daglig leder ved implementering av kontantstrømplanlegging. Suksessen til implementeringen avhenger helt av hvor interessert han er i en slik implementering. Fordi produksjonsavdelingene til bedriften ikke er villige til å planlegge, tror de at det tar mye tid, mens det ikke nytter, og det er fortsatt umulig å planlegge alt. I dette tilfellet må den daglige direktøren vise hvor viktig planlegging er for utviklingen av virksomheten og påpeke at med riktig organisering av planleggingen løser alle virksomheter dette problemet.

Ved planlegging er PEO pålagt å kompetent utarbeide formatene til styringstabeller, foreskrive forskrifter og delta i automatisering av planlegging, og etter implementeringen, i å opprettholde planleggingssystemet i arbeidsmodus.

Det er viktig å huske én gylden regel: jo færre tabeller du lager for planlegging, jo bedre. Det er bedre å holde alle klumpete beregninger på PEOs kontor.

Veselov A.I., sjefspesialist for budsjettkontrollavdelingen i økonomi- og finansavdelingen til LLC KB "Agrosoyuz" (Moskva), Ph.D. econ. vitenskaper

Et kontantstrømbudsjett er et budsjett (plan) for bevegelse av en brukskonto og kontanter ved kassaskranken til et foretak og (eller) dets strukturelle enhet (virksomhet), som reflekterer alle anslåtte mottak og uttak av midler som et resultat av økonomisk virksomhet til foretaket eller organisasjonen. Den viser mulige (antatt basert på vilkårene i avtaler eller kontrakter) mottak av forhåndsbetaling for leverte produkter (til en bankkonto eller til kassen), forskuddsbetalinger, forsinkelser i kvitteringer for tidligere sendte produkter (tilbakebetaling av kundefordringer), bruk av betalingsdokumenter for ikke-monetære former - økonomiske surrogater av innenlandsk oppfinnelse (gjensidig motregning og bytteordninger, statskasseforpliktelser, regninger, etc.).

Dette dokumentet reflekterer behovet for ekstern finansiering (volum av lån, investeringer), og bidrar også til en mer nøyaktig bestemmelse av volumet av ekstern finansiering. Formålet er å sikre balanse mellom kontantinntekter (tilsvarende planlagte inntekter) og avskrivninger av dem (i samsvar med planlagte forretningsutgifter for budsjettperioder).

Hvis det viser seg at kontantbeholdningen ved begynnelsen av budsjettperioden (åpningsbalansen) ikke er tilstrekkelig til å dekke utgiftene som er planlagt i henhold til budsjettet for inntekter og utgifter, er det for denne virksomheten nødvendig å ta skritt for å finne ytterligere kilder til midler (ta et lån fra en bank eller finne en annen form for å tiltrekke eksterne midler).

For en virksomhet eller strukturell enhet som ikke er en juridisk enhet, er BDDS rent beregnet i naturen. Indikatorer for åpningsbalansen (saldo ved begynnelsen av perioden) og sluttbalansen (saldo ved slutten av perioden) i budsjettoversikten tilsvarer dataene til rapporteringsbudsjettene.

Kontantstrømbudsjettformater

BDDS-formater kan variere avhengig av spesifikasjonene til organisasjonens aktiviteter. Men i alle tilfeller er elementene i BDDS sammenkoblet med BD&R-formatet, kapitalutgiftsplanen og kredittplanen. Forskjellen mellom BDDS- og BD&R-formatene er at i sistnevnte vises alle kostnadsposter i henhold til metoden for periodisering avhengig av salgsvolum, produksjonsvolum eller metoder for å sette kostnadsgrenser, og i den første - i henhold til metoden for deres betaling (dvs. samsvarer med betalingsplanene for fordringer og leverandørgjeld).

Det er to mulige tilnærminger til å utvikle BDDS-formatet:

1) endring av skjema nr. 4 for den etablerte rapporteringen (vedleggstabellene 6.1 og 6.2);

2) tilpasning av BDDS-formatet til den internasjonale standarden (vedleggstabell 6.3).

I alle fall må formatene til BDiR og BDDS være i samsvar med hverandre. Hvis den første tilnærmingen er valgt når du utvikler BD&R-formatet, bør samme tilnærming brukes når du kompilerer BDDS-formatet.

Tilpasning av det internasjonale standard BDDS-formatet er nødvendig for å ta hensyn til russiske spesifikasjoner i pengehåndtering.

Uansett består BDDS-formatet av to hoveddeler:

Inntekt (kilder til midler);

Utgifter (bruk av midler).

Utviklingen av et kontantstrømbudsjett begynner med å identifisere kildene og komponentene til mulige kontantstrømmer i den kommende budsjettperioden. Generelt er kilder til midler vanligvis delt inn i tre grupper av poster (inntekter fra drift, fra eksterne kilder og andre kvitteringer). I praksis kan det bli flere graderinger. Alt avhenger av virksomhetens spesifikasjoner.

Inntekter (midler til midler) reflekterer bare de midlene eller økonomiske erstatningene som faktisk kan mottas på en brukskonto eller på annen måte i en gitt budsjettperiode. Disse kildene kan være av to typer: eksterne og interne.

Men hvis alt vanligvis er klart med kildene, så er det ikke alltid klart med deres bestanddeler.

Det første problemet er å bestemme volumet av kontantkvitteringer for produserte produkter i en bestemt periode (måned, tiår). Faktum er at forsendelsen av produserte produkter (reflektert i BD&R) ikke faller sammen i tid med mottak av midler for det. Hvis det i henhold til vilkårene i avtalen (kontrakten) forutsettes en forskuddsbetaling eller salg på kreditt (overføring av varer for forsendelse), dannes det uunngåelig et gap mellom salget (forsendelsen) av varene og de tilhørende kostnadene, på på den ene siden, og mottak av en del av midlene (en del av inntektene fra salget ) til selskapets brukskonto - på den andre.

Varekostnadene som sendes (for eksempel nettoinntekter for en gitt budsjettperiode i inntekts- og utgiftsbudsjettet) sammenfaller dermed ikke (vil være mindre) med mengden kontanter som mottas for samme budsjettperiode. Samtidig vil alle utgifter (i henhold til budsjettet for inntekter og utgifter i en gitt budsjettperiode) knyttet til produksjon av salgbare produkter og mottak av nettoinntekter eller salg, bedrifter eller organisasjoner allerede pådra seg og mest sannsynlig må betale for dem (trekkes fra brukskontoen).

Derfor er det nødvendig å bestemme hvilken del av produktene som sendes i en bestemt måned (ti dager) som skal betales for samme måned (ti dager) i form av forskuddsbetaling eller kontanter, og hvilke - senere og mest viktigere, når nøyaktig (etter 2-3 måneder eller 2-3 tiår eller mer). Disse kontantkvitteringene for tidligere sendte produkter danner kundefordringer, som deretter reflekteres i balansen.

I budsjettering kan dette problemet løses på to hovedmåter:

1. Som budsjetteringsteorien lærer oss, må vi først utarbeide en tidsplan for kontantkvitteringer som et vedlegg til salgsbudsjettet, som sørger for den sannsynlige dynamikken til kontantkvitteringer etter levering av produkter til forbrukere. Dette kan gjøres for fremtiden bare på grunnlag av en analyse av vilkårene i inngåtte kontrakter.

2. Basert på salgstrendene som har utviklet seg i tidligere perioder og mottak av midler i selskapets regnskap, bestemmes andelen av forskuddsbetaling eller kontantsalg i den totale kostnaden for sendte produkter. Deretter etableres en periode hvor midler for tidligere sendte produkter krediteres selskapets kontoer (den såkalte kontoavstemmingsperioden). I BDDS-formatet reflekteres følgelig den første verdien (forskuddsbetaling og kontantbetaling) i samme tidsperiode i budsjettperioden som produktene ble sendt, og den andre verdien (kvitteringer for tidligere sendte produkter) vises i BDDS format på slutten av kontoavstemmingsperioden.

Med tanke på virksomhetens spesifikasjoner, kan andre budsjetteringsalternativer tilbys, men de to angitte metodene er de mest typiske. Det vil ikke være mulig å oppnå ideell nøyaktighet ved planlegging (dvs. når man lager en prognose) av kontantinntekter (kvitteringer). Det er viktig å bestemme grensene for endringer i de relevante indikatorene.

Det andre problemet som man må møte når man kompilerer BDDS når det gjelder kvitteringer, er å bestemme strukturen på kvitteringer fra operasjoner ved bruk av økonomiske surrogater (gjensidig motregning, byttehandel, regninger, etc.). Hvis slike finansielle instrumenter i en bestemt virksomhet brukes i form av betalingsmidler (for eksempel et foretak eller et firma betaler deler av sine spill med dem), må de gjenspeiles i BDDS-formatet.

Det eneste spørsmålet er den økonomiske essensen av hvert av disse instrumentene. Hvis regningen eller motregningen faller sammen med forsendelsen, er dette et element av forhåndsbetaling hvis ikke, er det et element av kvitteringer for tidligere sendte produkter (se tabell 6.3). Mange selskaper viser motregninger og veksler i delen "Andre kvitteringer", uavhengig av den økonomiske karakteren til hvert instrument, noe som er feil med tanke på kontantstrømplanlegging og bestemmelse av virksomhetens likviditetsstatus.

Det tredje problemet er å etablere volumer og struktur på ekstern finansiering, dvs. fastsettelse (minst omtrentlig) av mengden midler som er nødvendig for å finansiere tilleggsutgifter for den kommende budsjettperioden. Til dette formålet brukes data fra kapitalkostnadsplanen (opprinnelig). Mengden av utgifter under denne planen tas vanligvis som den nedre grensen for finansieringsnivået fra eksterne kilder (banklån, investeringer).

I dette tilfellet oppstår det ytterligere vanskeligheter med å bestemme typer og betingelser for lån (vilkår, renter, ordninger for å tilbakebetale selve lånet og betale renter på det, etc.). Dessuten kan det være flere lån og betingelsene for hvert av dem kan være forskjellige. I tillegg er andre eksterne finansieringskilder mulige: investeringer, fra budsjettet, fra sponsorer, etc. Alt avhenger av evnene til et bestemt selskap.

Det fjerde problemet med å utvikle BDDS og relaterte andre budsjetter (hoved-, hjelpe- og driftsbudsjetter) oppstår i tilfelle av den iterative karakteren av prosedyrene for deres utarbeidelse, når den første skissen av BDDS (i hvilken som helst del av den), og deretter andre budsjetter må justeres for å sikre tilstrekkelig kontantstrøm til å drive virksomheten. Således, hvis ett alternativ er utarbeidet og det avslører en negativ sluttbalanse i en periode, er det nødvendig å se etter en annen løsning på problemet (øke lånet, selge aksjer, ikke betale eller forsinke betalinger til leverandører).

I BDDS kan pengekilder også inkludere elementer som ikke er relatert til BD&R. For eksempel forskudd for produkter som skal sendes i fremtidige perioder (se tabell 6.3). Siden disse midlene allerede er mottatt (kvitteringer er registrert), bør de reflekteres i BDDS under den aktuelle posten (siden dette skjer i denne typen virksomhet). Men i selskapets regnskap og finansregnskap (se tabell 6.3) vil disse forskuddene inkluderes i salgsinntektene for fremtidige perioder. Dette er fremtidige inntekter som ennå ikke er utarbeidet og som kanskje ikke påløper kostnader.

Etter at vi har funnet ut kildene og komponentene til kontantkvitteringer i en gitt periode, må vi bestemme bruksanvisningen. Denne delen av BDDS er også nært knyttet til budsjettet for inntekter og utgifter, så vel som med andre budsjetter.

Utgifter (bruk av midler) i BDDS er delt inn i tre hovedkategorier.

Midlene kan brukes til å finansiere:

Nåværende operasjoner;

Kapital (opprinnelige) kostnader;

Andre utgifter.

Finansiering av nåværende operasjoner er en refleksjon av betalingsrekkefølgen for kostnader og utgifter som er oppført i formatet til budsjettet for inntekter og utgifter, selv om det i realiteten kan oppstå avvik på grunn av både spesifikasjonene til økonomisk aktivitet og den reelle økonomiske situasjonen til bedriften eller firmaet.

Ideelt sett, i en bestemt periode (måned, tiår), bør volumet av midler som er tildelt, for eksempel for å betale regninger for levering av råvarer og forsyninger til BDDS, falle sammen med kostnadsbeløpet som er angitt i inntektsbudsjettet og utgifter for samme periode (måned, tiår). I virkeligheten skjer alt annerledes. For eksempel har ikke et foretak nok midler til å betale for forsyninger i tide, som et resultat av det dannes leverandørgjeld fra en bestemt periode (som deretter registreres i balansen).

Hvis produksjonsspesifikasjonene krever opprettelse av standardreserver av råvarer og materialer, vil midlene for å betale regninger fra leverandører i en bestemt periode, reflektert i BDDS, overstige den tilsvarende kostnadsposten i budsjettet for inntekter og utgifter av beløpet til den opprettede standardreserven (som deretter føres i oppgjørssaldoen).

Kapitalkostnader (initielle) finansieres i BDDS i full overensstemmelse med spesifikke støttebudsjetter. Men i tilfelle når kapitalkostnadsplanen (opprinnelig) sørger for bygge- eller reparasjonsarbeid, og den økonomiske stillingen til foretaket eller firmaet (hvis, i henhold til resultatene av å kompilere den første versjonen av BDDS, dannes en negativ sluttbalanse i noen perioder) ikke tillater det å finansiere disse utgiftene i tide, dannes en kreditorforpliktelse gjeld til entreprenører, som deretter registreres i balansen. I dette tilfellet reflekteres ikke betaling for utstyr verken i BDDS eller i investeringsbudsjettet (kapitalutgiftsplan).

Andre utgifter i BDDS inkluderer følgende poster: betaling av renter på lån, tilbakebetaling av lån og innlån, betaling av utbytte og andre oppgjør med investorer, oppgjør med statsbudsjettet (alle typer skattebetalinger, uavhengig av rekkefølgen av periodisering i BDDS). For det meste skal de også svare til tilsvarende poster i inntekts- og utgiftsbudsjettet eller særbudsjetter. Hvis skatter i B&R (se tabell 6.3) fra periodiseringssynspunkt kan variere i henhold til planleggingsprinsippet (standardisert på salgsvolum eller begrenset), så bestemmes prosedyren for å betale dem av reglene fastsatt av gjeldende lovgivning (periodisering på månedlig basis - i B&R, betaling kvartalsvis - i BDDS), eller selskapets regnskapsprinsipper. Mulige avvik mellom beløp og tidspunkt for periodisering og betalinger vil vises i oppgjørssaldoen.

Hvis vi sammenligner alle mottak av midler og deres bruk for samme periode, dannes en annen artikkel i BDDS-formatet - kontantvekst eller reduksjon. Vekst oppstår når mottaket av midler overstiger bruken, en nedgang - følgelig når utgiftene til midler overstiger mottaket for samme periode.

To posisjoner i BDDS-formatet representerer åpnings- og sluttbalansen. I dette tilfellet er sluttbalansen for forrige periode alltid åpningsbalansen for neste periode. Sluttbalansen i en gitt periode er summen av åpningsbalansen og kontantvekst (reduksjon) for samme periode. Verdien av åpningsbalansen i de første ti dagene (eller den første dagen) i måneden bør være lik verdien av denne indikatoren for måneden (og det tilsvarende kvartalet eller halvåret) som helhet.

Den endelige saldoen er hovedmålindikatoren for budsjettbudsjettet, som hele prosessen med å optimalisere individuelle poster i et gitt budsjett skal bygges rundt.

I alle fall kan den endelige (åpnings)balansen ikke være negativ, og hele prosedyren for å optimalisere selskapets økonomiske planer, spesielt dens innledende fase, er ikke annet enn en iterativ prosedyre for å utarbeide BDDS, som søker etter alternativer for å sikre planlagt (etablert av ledelsen) eller irreduserbar sluttbalanse. Verdien av sluttbalansen er en av de viktigste målindikatorene som kan planlegges i BDDS. Det er ikke standardisert, men etablert av selskapets ledere.

Samtidig er det viktig å forstå at for en separat virksomhet eller strukturell enhet som ikke er en uavhengig juridisk enhet eller en separat strukturell enhet som selvstendig genererer regnskaper, kan en negativ utgående balanse tillates for en hvilken som helst periode ved avgjørelsen av lederen av foretaket eller organisasjonen. For det første bare for en viss tid i løpet av en gitt budsjettperiode, men ikke permanent.

For det andre, når du kompilerer en BDDS, er dette kun tillatt for en individuell virksomhet hvis den har en positiv sluttbalanse. Dette er mulig når kvitteringer fra andre typer virksomhet i organisasjonen i en gitt periode danner en endelig balanse som dekker kontantgapet (likviditetsgapet) for denne typen virksomhet. Dette alternativet må huskes når du planlegger mengden ekstern finansiering (bestemme beløpet og betingelsene for lån, investeringer, etc.).

Som nevnt ovenfor kan ikke sluttsaldoen være negativ (dette er uakseptabelt). Det er dårlig når verdien er veldig liten (dette er et tegn på at virksomheten ikke har noen reserve av finansiell styrke), men sluttbalansen er også uakseptabel (selv om dette skjer som et resultat av effektiv virksomhetsstyring). En stor sluttbalanse er en slukking av midler, forverring av virksomhetens økonomiske tilstand (riktignok i en implisitt, usynlig form for tiden), spesielt dens investeringsattraktivitet.

Derfor, i BDDS, som i økonomistyring generelt, bør det alltid søkes et kompromiss slik at når én parameter i økonomiplanen øker, forverres ikke alle andre. En av manifestasjonene av denne tilnærmingen er at organisasjonens ledere bestemmer størrelsen på den endelige balansen basert på spesifikasjonene til virksomheten.

I budsjettering kan to tilnærminger brukes til å bestemme målverdien for den endelige saldoen til BDDS:

Angi utgående balanse, dvs. visse verdier for en bestemt tidsperiode og verdier som er forskjellige fra denne indikatoren i andre perioder i samsvar med målene til organisasjonens ledere innen økonomistyring;

Velg minimumssaldoen for den endelige saldoen, i henhold til hvilken beløpene for mottak og bruk av midler skal bestemmes, og sett grensene for den endelige saldoen, hvis overskredet, skal midler plasseres eller investeres.

I Russland er det noen andre funksjoner som må huskes når man bestemmer størrelsen på den irreduserbare sluttbalansen. I følge observasjoner, så snart et foretak (spesielt en liten og mellomstor bedrift) over en relativt lang periode (mer enn en måned) begynner å akkumulere en relativt stor sum penger på sin brukskonto (fra I million rubler eller mer ), for eksempel Som et resultat av mottak av forskuddsbetalinger, vekker dette umiddelbart økt oppmerksomhet fra de kompetente myndighetene som ønsker å gjennomføre en planlagt eller uplanlagt revisjon og vurdere eventuelle bøter og straffer (en årsak kan alltid finnes på grunn av spesifikasjonene til skattelovgivningen vår).

Men hva du skal gjøre hvis omstendighetene ved å gjøre forretninger krever å reservere store mengder penger for å finansiere utgifter i fremtidige perioder, og hendelsene beskrevet ovenfor (selvfølgelig, som et unntak) kan fortsatt forekomme. I dette tilfellet må du planlegge (og det er bedre å ta vare på dette på forhånd) ved å bruke midlertidig frie midler i form av kortsiktige, svært likvide investeringer. For eksempel i form av anskaffelse av bankveksler (se tabell 6.3), som også kan fungere som et bredspektret betalingsinstrument. I dette tilfellet kan tilstanden til virksomhetens likviditet vurderes ikke bare av størrelsen på den endelige saldoen, men også etter mengden av denne saldoen og bankregninger for en bestemt periode.

I tillegg til de ovennevnte bruksområdene for midler, har hver virksomhet eller organisasjon rett til å legge inn artikler i BDDS-formatet eller detaljere de som tidligere er inkludert i samsvar med virksomhetens spesifikasjoner eller behovene til ledere for viss informasjon. Hovedsaken er at disse endringene i BDDS-formatet lar lederne for en organisasjon, virksomhet eller sentralt føderalt distrikt kontrollere de viktigste inntektene og bruken av midler for dem. Imidlertid bør detaljeringen av BDDS-formatet utføres under hensyntagen til BD&R-formatet, siden det er i det endelige budsjettet at de kritiske typene utgifter til organisasjonen bestemmes, og BDDS gjenspeiler metoden og tidspunktet for betaling av kostnadsgrenser spesifisert i BDDS. De uunngåelige avvikene og avvikene mellom de tilsvarende postene i BD&R og BDDS reflekteres deretter i balansen.

I tabellen 6.3 viser det internasjonale standard BDDS-formatet, modifisert med hensyn til russiske spesifikasjoner (noen artikler er lagt til for å gjenspeile økonomiske surrogater, skatteplan osv.).

Hovedforskjellene mellom formatet ovenfor og BDDS-formatet av en ren internasjonal standard er:

I kilder til midler - separasjon av kontanter og ikke-kontante forhåndsbetalinger, tildeling av gjenstander for økonomiske surrogater;

I bruk av midler - skatteplan.

Noen (om enn svært fjerntliggende) analoger av BDDS kan betraktes som skjema nr. 4 "kontantstrømoppstilling". Kun en analog, siden denne formen ikke kan brukes i budsjettering i sin rene form. Det er uegnet for forsvarlig økonomistyring av en virksomhet. Samtidig nødvendiggjør behovet for innledende informasjon både for å utarbeide budsjettet og for å overvåke gjennomføringen av skjema nr. 4 for budsjetteringsformål. 6.1 og 6.2 viser eksempler på BDDS-formater, satt sammen på grunnlag av skjema nr. 4 modifisert i henhold til internasjonale standarder. Hva består denne modifikasjonen av?

Her er noen forslag:

1. I artikkelen "Inntekter fra salg av varer, produkter, tjenester - totalt" er det nødvendig å fremheve kundefordringer.

For å gjøre dette kan denne artikkelen deles inn i to:

For kontanter og forskuddsbetaling - viser alle mottak av midler til brukskontoen samtidig med forsendelse av produkter (etter perioder);

Kvitteringer for tidligere sendte produkter - viser mottak av midler fra forbrukeren etter at han har mottatt produktene.

2. Eliminer fra formatet elementer som er introdusert for rent skattemessige formål. For eksempel er det usannsynlig å planlegge slike kvitteringer som gratis, og artikkelen "Fra banken til organisasjonens kassa" har absolutt ingenting med budsjettering å gjøre.

3. Artikkelen «Betaling for varer og tjenester» bør være detaljert, basert på hvilke kostnadselementer organisasjonens ledere anser som passende å inkludere i BDDS-formatet.

For eksempel kan BDDS-formatet for denne artikkelen se slik ut:

Råvarer, materialer, varer;

Andre direkte utgifter til den strukturelle enheten;

Overheadkostnader for en strukturell enhet;

Overheadkostnader for organisasjonen som helhet; andre driftsbetalinger.

4. Det er tilrådelig å bringe posisjonene til artikkelen "Start- og kapitalkostnader" (skjema nr. 4) for utstedelse av forskudd, betaling av egenkapitalandel i konstruksjon, betaling for maskiner og utstyr, samt finansielle investeringer iht. med formatet til planen for disse kostnadene.

5. Artikkelen "Andre betalinger og overføringer" bør også være detaljert når du utvikler BDDS-formatet, for eksempel ved å vise separat tilbakebetaling av lån (lån) og andre utgifter.

I tillegg til å bestemme det faktiske formatet til BDDS i Russland, er det også problemer med å reflektere rent spesifikke økonomiske dokumenter i dette budsjettet, for eksempel motregninger (motregninger), statskasseforpliktelser, regninger og andre monetære erstatninger.

Tiltak for å utarbeide skjema nr. 4 for budsjettering:

1. Fordeling av kundefordringer (inndeling av inntekter i forskuddsbetaling og kvitteringer for tidligere sendte produkter).

2. Eliminering av poster av rent skattemessig opprinnelse.

3. Detaljering av de viktigste elementene for regningsbetaling.

4. Å bringe poster som reflekterer kapitalkostnader og finansielle investeringer i tråd med formatet til kapitalutgiftsplanen (opprinnelig).

5. Fremheve en posisjon som viser tilbakebetaling av lån og kreditter.

6. Regnskap for penger surrogater.

Avsnittet "KANTBALANSE (åpningsbalanse)" ved begynnelsen av perioden reflekterer midlene i selskapets driftsregnskap og separate strukturelle divisjoner ved begynnelsen av tilsvarende periode. For en strukturell enhet uten eget driftsregnskap er saldoen den delen av midlene som selskapet stiller til rådighet (minste sluttbalansestandard fastsatt av ledelsen) for å finansiere driftsutgifter og kapitalkostnader for kommende periode.

Når du bestemmer åpningsbalansen for første gang, den gjennomsnittlige balansen av midler til selskapet som helhet for tidligere perioder, fordelt på virksomheter i henhold til det valgte kriteriet (proporsjonal med standard timer med direkte kostnader, volum av kommersielle produkter, antall personell , fond) kan tas som grunnlønn osv.). Denne minstekontantbalansen er en retningslinje for å bestemme mengden ekstern finansiering og andre kilder til balanserte kontantstrømmer og deres bruk i en gitt budsjettperiode.

Seksjoner MOTTATT PENGER" (se tabell 6.1 og 6.2) og "Kilder til midler" (se tabell 6.3) viser hvor mye penger som skal mottas på brukskonto og kassa i de kommende periodene fra salg av produkter og tjenester. Denne verdien skal tilnærmet tilsvare volumet av inntekter fra salg av inntekter og utgifter i budsjettet. Skattebeløpene som skal betales bestemmes i samsvar med BD&R, og betalingsmåten (debitert fra brukskontoen) i samsvar med prosedyren for oppgjør med statsbudsjettet som er akseptert i foretaket.

Samtidig vises kvitteringer for produkter i form av forskuddsbetaling og salg for kontanter og kvitteringer for tidligere sendte produkter (når betalingsperioden eller mottak av midler ikke sammenfaller med forsendelsesperioden for produkter) separat.

Om nødvendig, for mer nøye kontroll over mottak av midler etter type kilde i BDDS-formatet, kan følgende elementer utheves under punktet "Forskuddsbetaling": I) kontant betaling; 2) kontantløs betaling; 3) andre typer forskuddsbetaling (se tabell 6.3).

Størrelsen på kundefordringer er en annen viktig indikator etablert i BDDS. I dette tilfellet må du huske på følgende. På den ene siden betyr utsettelse av betaling fra forbrukere for ferdige produkter sendt til dem av foretaket utlån til førstnevnte til sistnevnte, og på den annen side kan ikke en enkelt raskt utviklende eller storskala virksomhet klare seg uten å frakte en betydelig deler av produktene på kreditt.

Veksten av slike forsyninger resulterer imidlertid i en ekstra økonomisk byrde for foretaket. Derfor må lederne av organisasjonen bestemme hvor mye gjeld som er akseptabelt for dem i en gitt periode. I dette tilfellet er det nødvendig å ta en kompromissbeslutning: i hvilken grad å tillate vekst av kundefordringer, for ikke å "skremme" en potensiell forbruker med betalingsbetingelsene for produktene som tilbys ham, men på samtidig for å unngå mangel på midler (slik at nivået på virksomhetens likviditet ikke faller under det kritiske nivået).

Behovet for å innføre kontroll over størrelsen på kundefordringer kan være en av de motiverende årsakene til å sette opp budsjettering.

For å kontrollere størrelsen på kundefordringer brukes ikke bare BDDS, men også oppgjørssaldoen. Imidlertid kan kontroll over den reelle bevegelsen av penger og operasjonell kontroll over "fordringene", og viktigst av alt, rettidig vedtakelse av proaktiv påvirkning som tilsvarer ledelsesbeslutninger, bare utføres ved hjelp av BDDS.

Avsnittet "Mottatte midler" gjenspeiler også kvitteringer fra andre kilder (se tabell 6.1 og 6.2) og andre kvitteringer (se tabell 6.3):

Fra salg av anleggsmidler og andre eiendeler i selskapet (hvis foreskrevet i forskrifter);

Kvitteringer av forskuddsbetalinger (betaling for produkter, arbeid eller tjenester før starten av produksjonen eller implementeringen);

Budsjetttilskudd (bevilgninger), betalt i kontanter eller i form av verdipapirer, brukt som et middel til å betale skatt;

Fra eksterne finansieringskilder (lån, kreditter, investeringer);

Fra innskudd (renter) og andre svært likvide verdipapirer (utbytte, kuponginntekter etc.) tidligere plassert som selskapsreserver.

Alle andre kontanter eller lignende kvitteringer reflekteres her, for eksempel midler fra regninger fremlagt for betaling og inntekt på dem. Modusen for regnskap og visning av regninger i BDDS representerer et uavhengig problem, som er bedre løst når du utvikler BDDS-formatet i forhold til forholdene til en bestemt bedrift;

Fra motregninger utstedt av organisasjonen for kontrakter (avtaler, bestillinger) implementert innenfor individuelle virksomheter.

Dersom et foretak eller en organisasjon planlegger å utstede et motregningsutstedelse, dvs. dokument som i økonomisk innhold ligner på midler som gjenspeiles i posisjonen "Kvitteringer for tidligere sendte produkter", så kan hele beløpet for slik motregning reflekteres under denne posten i BDDS i form av motregninger eller veksler (se tabell 6.3) avhengig av på hvilken type økonomiske surrogater som brukes. Om nødvendig kan posisjonene "vekseler" og "motregninger" fremheves separat i artikkelen "Forskuddsbetaling" (hvis bruken av disse surrogatene faller sammen med forsendelsen av produkter).

I dette tilfellet har elementet "Forskuddsbetaling" formen:

a) forhåndsbetaling ved bankoverføring;

b) forskuddsbetaling med veksler;

c) forskuddsbetaling ved motregning.

Avsnittet "PENGER DIREKTERT" (se tabell 6.1 og 6.2) eller "Bruk av kontanter" (se tabell 6.3) gjenspeiler bruken av midler til organisasjonens drift (for å finansiere løpende driftsutgifter og kapitalkostnader, andre initialinvesteringer - i tilfellet implementering av nye forretningsprosjekter eller gjennomføring av programmer for teknisk re-utstyr av organisasjonens kapasiteter). Den viser også oppgjør med eksterne investorer og långivere, utbetaling av utbytte, renter på lån, tilbakebetaling av lån og betaling av skatt.

For samme vare kan tilførsel av halvfabrikata fra andre verksteder tas i betraktning separat (i form av overskuddsforsyning av disse halvfabrikatene i tilsvarende periode, som vist i tabell 6.2.). Og selv om monetære oppgjør mellom de strukturelle divisjonene til foretaket ikke gjennomføres, betyr en negativ balanse av forsyninger for en bestemt virksomhet behovet for "refusjon" (eller reservasjon) for organisasjonen som helhet av de tilsvarende løpende kostnadene, slik som for ikke å forvrenge den endelige balansen.

Ved sammenstilling av BDDS for organisasjonen som helhet, er det også nødvendig å ta hensyn til balansen mellom forsyninger av halvfabrikata fra verksted til verksted i løpet av en gitt budsjettperiode, dvs. bestemme i hvilken grad (i verdi) produksjonsvolumene av halvfabrikata oversteg volumene av deres bruk i sirkulasjon innen fabrikk. Med andre ord er det nødvendig å finne ut om vi i den tilsvarende budsjettperioden bør forvente en økning i størrelsen på pågående arbeid (og derfor tilleggsutgifter i den tilsvarende delen av BDDS) eller en reduksjon (i dette tilfellet , "ekte" penger, det vil si at foretaket ikke vil ha noen reell inntekt, men vil spare penger på driftsutgifter).

Linjen "KONTER ØK (REDUS)" dannes som forskjellen mellom seksjonene "Mottatt kontanter" ("Kilder til midler") og "Kontanter sendt" ("Kontanter brukt"). Den viser overskuddet av inntekter over utgifter eller mangel på betalingsmidler, dvs. hvor sannsynlig det er at mottak av midler overstiger forventet bruk i den kommende perioden. Beregninger må utføres strengt i henhold til kolonnene i budsjetttabellene. Hvis kontantinntektene overstiger bruken, vises kontantvekst (nedgang) med et plusstegn (+), og hvis utgiftsdelen overstiger inntektsdelen av BDDS, så med et minustegn (-) eller i parentes.

16. juni 2014

Dannelse av kontantstrømbudsjettering (kontantstrømbudsjettering) er en av de viktigste forretningsprosessene til en moderne bedrift. Dokumentet utarbeidet i denne prosedyren er et av de vanligste budsjettskjemaene som utarbeides i praksis.

Det gjør det mulig for bedriftsledere å administrere soliditeten. Forsiktig dannelse av BDDS, samt streng kontroll over implementeringen, vil tillate deg å unngå en rekke negative situasjoner - fra de såkalte "kontantgapene" til ineffektiv styring av foretakets overskytende kontantlikviditet.

Som et taktisk planleggingsverktøy har BDDS imidlertid forskjellige detaljer i forskjellige selskaper. Den generelle regelen kan formuleres som følger: Jo mer stabil, forutsigbar og forutsigbar virksomheten er, desto lengre kan perioden for dannelsen av BDDS være. For eksempel, i selskaper som opererer i det offentlige anskaffelsessystemet, kan planlegging for bevegelse av varer utføres for et kvartal, eller i seks måneder, eller for et år. Og når det gjelder et handelsforetak som opererer i forbruksvaremarkedet, anses den optimale budsjettperioden for å være en mye kortere periode - en kalendermåned eller et kvartal.

BDDS- det viktigste dokumentet i budsjetteringssystemet, men det kan ikke gi et fullstendig bilde av den finansielle og økonomiske situasjonen til selskapet. For eksempel, i fravær av "kontantgap", kan et foretak likevel forbli ulønnsomt med tanke på indikatorene i lang tid. Dette er ikke synlig fra BDDS. Først etter en omfattende analyse av gjennomføringen av alle hoveddokumentene i systemet - BDR (inntekts- og utgiftsbudsjett), BDDS (kontantstrømbudsjett) og BBL (balansebudsjett, eller prognosebalanse) vil det være mulig å trekke konklusjoner om årsakene til den utilfredsstillende (eller omvendt, bærekraftig og balansert) finansielle og økonomiske stilling til foretaket.

For eksempel, i det nåværende arbeidet til et handels- og produksjonsselskap, kan følgende spørsmål oppstå. Hva er mer lønnsomt - å foreta forskuddsbetalinger for varer, materialer og ressurser, mens du mottar betydelige rabatter, eller å overholde ensartede planlagte leveranser av varer og materialer som er nødvendige for selskapet. Svaret på dette spørsmålet kan bare oppnås ved å analysere de økonomiske resultatene for hvert av disse alternativene.

En slik analyse blir betydelig forenklet dersom spesialisert programvare brukes i arbeidet (som "AstroSoft: Budgeting").

BDDS struktur

La oss kort vurdere strukturen for dannelsen av BDDS. Det er vanlig å skille mellom følgende tre blokker:

Kontantstrømmer knyttet til drifts(kjerne)aktiviteter - betaling for varer fra kunder, oppgjør med leverandører av råvarer og materialer.
Kontantstrømmer knyttet til selskapets investeringsaktiviteter. Dette kan være formidling av lån og innlån til andre virksomheter, kjøp og salg av anleggsmidler, transaksjoner på aksjemarkedet med aksjer og obligasjoner.
Bevegelser av midler knyttet til finansiell virksomhet. Dette er kortsiktige lån og mottatte lån, renter på lån, oppgjør med investorer og aksjonærer.

Det grunnleggende prinsippet for at eksperter skiller investerings- og finansaktivitetene til et foretak er formulert som følger. I prosessen med investeringsaktiviteter investerer et selskap sine egne midler, og i finansielle aktiviteter, tvert imot, mottar det dem fra eksterne kilder (for eksempel banker eller aksjonærer). Samtidig kan et målrettet lån rettet mot å oppdatere maskinparken til en bedrifts produksjonslinje anerkjennes som relatert til hovedaktiviteten, fordi det er rettet mot å opprettholde den.

Hvis et selskap planlegger å utvikle seg vellykket, bør kontantstrømmen fra kjerneaktivitetene alltid være positiv. Balansen av investeringsaktiviteter er i de fleste tilfeller negativ; det samme kan sies om foretakets økonomiske aktiviteter. Den totale kontantstrømmen må alltid forbli en positiv verdi. Dessuten, selv om dette er tilfelle, betyr ikke dette at selskapet har finansiert det forsvarlig. Det som er viktig her er hvordan denne eller hin verdien av den totale kontantstrømmen oppnås. Eksempel: Hvis en positiv balanse oppnås gjennom salg av anleggsmidler til et foretak, kan det trekkes svært skuffende konklusjoner om likviditeten til en slik virksomhet.

Mange eksperter tildeler kontantstrømbudsjettet en nøkkelrolle i hele budsjettstyringssystemet. Tilstedeværelsen av kontantgap, fravær eller mangel på midler regnes som det første tegnet på krise i det økonomiske støttesystemet. Det er derfor de fleste moderne bedrifter følger så nøye med prosedyren for å danne en BDDS.

Kontantstrømbudsjettering

I de fleste tilfeller, i praksis, er utviklingssekvensen for hele komplekset av grunnleggende systemdokumenter som følger:

Utarbeide BDR (budsjett for inntekter og utgifter)
Utforming av kontantstrømbudsjett (kontantstrømbudsjett)
Konstruksjon av en prognosebalanse (BBL - budsjett på en balanse)

Vi vil vurdere utviklingen av et kontantstrømbudsjett for en bedrift ved å bruke eksemplet med et handelsselskap. Som regel begynner forberedelsen når BDD allerede er dannet. For eksempel, når det gjelder et sentralt finansdistrikt som en detaljhandel, faller inntektsdelen av BDDS nesten helt sammen med delen av BDDS med samme navn. Unntaket er bestillingssalg, når butikken aksepterer forskuddsbetaling (helt eller begrenset beløp) for varer som skal sendes til kunden mye senere (luksusmøbler, rørleggerinventar, etc.). Som regel predikeres denne delen av kontantinntektene basert på data fra tidligere perioder pluss en viss prosentandel av markedsdynamikken for produktgruppene som vurderes.

Med inntektsdelen av BDDS til et så sentralt føderalt distrikt som grossistsalgsavdelingen, er situasjonen noe mer komplisert. Forvalteren som er ansvarlig for dannelsen av BDDS i en slik divisjon må ta hensyn til utsatt betaling gitt til motparter. Etter å ha inngått et midlertidig skift i betaling for varer som er planlagt for forsendelse i det tilsvarende budsjettet for inntekter og utgifter, vil kontantmottak fra selskapets vanlige grossistkunder bli forutsagt ganske nøyaktig. Og etter at inntektsdelen av BDDS for et gitt sentralt føderalt distrikt er justert til prognoseverdien av dynamikken i grossistmarkedet for virksomhetens aktivitetsfelt, kan den betraktes som dannet.

Det virker som det er mest rimelig å formulere BDDS i sin utgiftsdel ved å bruke "bottom-up"-metoden. Kostnadene til enhver avdeling (enten regnskap, forsyningsavdeling eller detaljhandel) er best kjent for lederne. Disse inkluderer betalinger for leie av lokaler, lønn til ansatte og betaling for varer som returneres av kunder, hvor volumet utgjør omtrent samme prosentandel av salget fra måned til måned. Og til slutt, etter å ha utarbeidet utgiftsdelen av BDDS, blir budsjettet avtalt og godkjent av økonomistyringen til selskapet, som kontrollerer gyldigheten av betalingene angitt av divisjonen.

Hvis et selskap bruker AstroSoft: Budgeting-programmet for å automatisere budsjettbehandlingsprosesser, vil i dette tilfellet prosedyren for å lage et budsjettregnskapssystem omfatte flere stadier.

La oss huske at den økonomiske strukturen til foretaket fra vårt eksempel er representert i systemet av triaden "Gruppe - Organisasjon - Central Federal District". Derfor kommer prosessen med å danne ethvert bedriftsbudsjett ned til sekvensiell utfylling av de riktige budsjettskjemaene av ledere av den spesifiserte strukturen. Vi diskuterte denne prosedyren mer detaljert i publikasjonen "Budget of Income and Expenses of a Enterprise" ved å bruke eksemplet med å utarbeide BDR for et handelsselskap. Dannelsen av BDDS vil ikke fundamentalt skille seg fra prosessen som er angitt i artikkelen; du trenger bare å huske på at andre budsjettposter ofte tilordnes BDDS for større åpenhet og administrasjon.

Stadiene som ethvert budsjett (BDR, BDDS, BBL) for enhver enhet (CFD, organisasjon, gruppe) går gjennom er som følger:

Dannelse;
Koordinasjon. På dette stadiet kan budsjettet returneres for revisjon, hvor prosessen med justeringen vil bli igangsatt;
Uttalelse.

La oss vurdere, ved å bruke eksemplet med forbruksdelen av BDDS, hvordan godkjenning, justering og godkjenning kan utføres.

La oss si at alle budsjetter for det sentrale føderale distriktet allerede er dannet. Etter det sendes de automatisk av systemet for godkjenning, og personen som er ansvarlig for denne prosessen (for eksempel økonomisjefen til et foretak) vises i grensesnittet hans med oppgaven "Enig om budsjettet til det sentrale føderale distriktet":

Figur 1. Programvareløsning "AstroSoft: Budgeting". Dialogboksen Ufullførte oppgaver

Når du dobbeltklikker på navnet på oppgaven, åpnes skjemaet for godkjenning av budsjettet til det sentrale føderale distriktet:

Ris. 2. Programvareløsning "AstroSoft: budsjettering". Justeringsdialogboks

Det gjeldende budsjettet kan godkjennes av den ansvarlige («Budsjett godkjent»-knappen) eller sendes til revisjon med en passende kommentar som indikerer situasjonen:

Fig.3. Programvareløsning "AstroSoft: Budgeting". Dialogboks for å legge inn budsjettnotater (årsak til justering er angitt)

La oss si at budsjettet til det sentrale føderale distriktet sendes av finansdirektøren for revisjon. Etter dette har personen som er ansvarlig for å danne budsjettet til det sentrale føderale distriktet oppgaven "Justere budsjettet til det sentrale føderale distriktet"

Fig.4. Programvareløsning "AstroSoft: Budgeting". Dialogboksen Ufullførte oppgaver

Dobbeltklikk åpner justeringsskjemaet. I den, etter å ha registrert rettelsene, indikerer avmerkingsbokser de korrigerte dataene som kommentarer ble lagt inn for:

Fig.5. Programvareløsning "AstroSoft: Budgeting". Dialogboksen "Central Federal District Budget Adjustments".

Etter å ha klikket på "Budsjettjustert"-knappen, bekrefter den ansvarlige ansatt i Central Federal District endringene som er gjort.

Etter fullføring av stadiet med å justere budsjettet til det sentrale føderale distriktet, står den ansvarlige medarbeideren overfor oppgaven med å kontrollere de konsoliderte budsjettdataene for organisasjonene som inkluderer det budsjetterte sentrale føderale distriktet. Dette kan være økonomisjefen i virksomheten som allerede er nevnt av oss, økonomidirektøren eller en annen ansatt som har de nødvendige rettighetene etablert i systemet. Fanene i dialogboksen inneholder konsoliderte data for alle budsjetter som han kan analysere. For eksempel viser "BDDS"-fanen det konsoliderte kontantstrømbudsjettet for organisasjonen spesifisert i skjemaet:

Fig.6. Programvareløsning "AstroSoft: Budgeting". Dialogboks "Sjekk organisasjonsbudsjetter", BDDS-fanen. Plan, faktum, avvik fra plan

"CFD"-fanen inneholder en liste over budsjettposter for organisasjonen som CFDen revideres for, navnene på avdelinger og personer som er ansvarlige for gjennomføring av planlegging, samt måldatoer, budsjettverifiseringsstatuser og kommentarer til dem:

Fig.7. Programvareløsning "AstroSoft: Budgeting". Dialogboksen "Sjekk organisasjonsbudsjetter", fanen "CFA"

Deretter utføres prosedyren "Sjekke budsjettene til en gruppe organisasjoner" på lignende måte, og i sluttfasen står den som er ansvarlig for å godkjenne gruppens budsjetter (for eksempel økonomidirektøren i et selskap) overfor oppgaven av "Godkjenn gruppens budsjetter." Etter å ha dobbeltklikket, åpnes dialogboksen "Gruppebudsjettgodkjenning":

Fig.8. Programvareløsning "AstroSoft: Budgeting". Dialogboksen Godkjenn gruppebudsjetter

Etter å ha klikket på "Alle budsjetter godkjent"-knappen, kan prosessen med å opprette alle budsjetter for en gruppe organisasjoner anses som fullført:

Organiseringen, utviklingen og implementeringen av en virksomhets budsjettstyringssystem vil gi mye mer håndgripelige resultater hvis det utføres av ledere med tilstrekkelig nivå av ledelseskompetanse. Dette skyldes først og fremst det faktum at et godt utformet budsjetteringssystem er basert på en balansert kombinasjon av sentralisert strategisk styring av hele beholdningen på den ene siden og rimelig desentralisering av styringsfunksjonene i dens konstituerende divisjoner. den andre.

Vanskelighetene som ofte oppstår i driften av et så komplekst budsjettsystem kan i stor grad kompenseres for ved automatisering. Ved å bruke for eksempel AstroSoft: Budgeting-programvareproduktet til dette formålet, vil selskapet kunne oppnå en rekke fordeler - en merkbar kostnadsreduksjon, styrking av ytelsesdisiplinen til personell, og øke administrasjonen av hele den budsjetterte strukturen. . Her er forenkling av prosedyren for å danne en BDDS bare en del av det samlede daglige bildet av bedriftsutvikling.

For å effektivt administrere en så kompleks struktur, krever lederne ikke bare erfaring, karisma, intuisjon og utmerket beherskelse av ledelsesverktøy. De må være villige til å stole på sine underordnede - først da vil selskapet være i stand til å lykkes med å oppnå målene som er angitt i oppdraget.

Materiale forberedt

Kalinchenko Pavel

Forretningsanalytiker, ACS-avdelingen, AstroSoft Company

BDDS er et dokument som inneholder alle data om kontantstrøm og brukskonto i selskapet. Det alene er imidlertid ikke nok til å fullt ut karakterisere hele bildet av den økonomiske situasjonen til et bestemt selskap. For eksempel, hvis det er mulig " ", kan et selskap forbli i en tapsgivende posisjon i lang tid.

For å tilegne deg ferdighetene til å kompilere en kontantstrømoppstilling riktig, må du nøye forstå alle nyansene ved å kompilere kontantstrømmer. Foreløpig er BDDS hoveddokumentet i selskapets budsjettsystem.

Suksessen til ethvert blomstrende selskap avhenger direkte av dets finansielle stabilitet. Stabiliteten i den økonomiske situasjonen gjør det mulig å stadig vokse, tiltrekke seg ulike investeringer og ikke være redd for økonomiens fall. Det avhenger utelukkende av riktig forvaltning av midler og riktig vedlikehold av alle rapporter. Å utføre er økonomisjefens arbeid, han sørger for at det ikke er "cash gap" og vedlikeholder rapporter om bevegelser av økonomi.

Ved hjelp av BDDS kan du overvåke bevegelsen av kontanter og brukskonto hvis den er satt sammen riktig, blir det umiddelbart klart:

hvor og hvor mye penger som ble brukt;
hvor mye penger som ble mottatt fra selskapets virksomhet.

BDDS karakteriserer også alle mulige forhåndsbetalinger for produkter, forskuddsbetalinger eller forsinkelser i penger for tidligere leverte varer.

BDDS kan også karakterisere behovet for et lån og lar deg forstå helhetsbildet av kontantstrøm. Og hovedformålet med BDDS er å sikre en balansert økonomisk situasjon, det vil si mulige overføringer og sløsing med midler. I tilfeller der det totale inntektsbeløpet ved slutten av måneden ikke er nok til å dekke alle utgifter som påløper, må selskapet se etter ytterligere inntektskilder. Dette dokumentet er ment å være utarbeidet for en viss faktureringsperiode, detaljert per måned.

Hva er hovedforskjellene mellom BDDS og BDR?

Ved første øyekast kan det virke som BDDS og BDR er helt identiske konsepter, men de skiller seg veldig fra hverandre, spesielt fra regnskapssiden. Begge disse dokumentene er ganske viktige for ethvert selskap, siden de bestemmer selskapets totale fortjeneste og mulige utgifter.

Forskjellene mellom disse to konseptene er som følger:

BDR ligner på en utarbeidet balanse, og BDDS avhenger av regnskapet.
BDR inneholder ikke bare ikke-kontante kontanter, men BDDS omhandler utelukkende beregning av kontanter og registrerer kontanter.
BDDS karakteriserer alle økonomiske bevegelser, og BDR er satt sammen for å beregne selskapets overskudd.

Hovedforskjellen er at i BDR er overskuddet som selskapet vil kunne motta den neste måneden planlagt, og i BDDS er absolutt alle kontantstrømmer som oppstår i et bestemt selskap kontrollert.

I tillegg til at disse konseptene er forskjellige når det gjelder målene som må oppnås med deres hjelp, kan du også finne helt forskjellige indikatorer på den samme prosessen i dem. Målene for hvert dokument er presentert nedenfor.

BDR er satt sammen for å kontrollere overskuddet som bedriften skal motta i en viss periode.
BDDS tjener til å opprettholde rapporter om alle pengetransaksjoner: både fortjeneste og tap. Ved å bruke dette dokumentet kan du umiddelbart se den samlede økonomiske stillingen til selskapet.

Utarbeiding og registrering av BDDS

For å utarbeide denne rapporten, må du kjenne til alle reglene for utarbeidelse og nødvendige data om selskapets indikatorer. Her er en detaljert plan som du kan sette opp riktig BDDS i henhold til:

Først må du beregne totalbeløpet for å finansiere lønn.
Bestem hvor mye penger som gjenstår på slutten av hver dag for mulige utgifter.
Beregning av selskapets inntekt under hensyntagen til innkreving av kundefordringer, samt selskapets finansielle virksomhet.
Beregning av det totale beløpet som kreves for selskapets utgifter. Dette er basert på budsjetter for direkte kostnader, overheadressurser og finansierings- og investeringsaktiviteter.

For å begynne å utarbeide denne rapporten, er det nødvendig å forstå alle selskapets finansieringskilder, samt andre parter som selskapets samlede budsjett kan forventes fra. Slike kilder kan være av tre typer: eksterne kvitteringer, kontantmottak fra drift og andre kvitteringer. Disse faktorene avhenger direkte av detaljene ved å drive forretning.

Kvitteringer er kun de inntektskildene som reflekterer reelle midler som kan krediteres selskapets brukskonto eller på annen måte. De er interne og eksterne. Interne inntekter er inntekter fra visse operasjoner, og eksterne inntekter oppnås som følge av mottak av investeringer eller lån.

Generelt er BDDS en type rapport ved hjelp av hvilken planlegging og fullstendig kontroll av midler skjer for å nå nettopp de strategiske målene som er satt.

Et eksempel på en korrekt kompilert BDDS

Nedenfor er et eksempel på et korrekt kompilert kontantstrømbudsjett, som kan brukes til å vurdere den samlede økonomiske stillingen til en bestemt bedrift eller organisasjon.